Niveles de medición e impacto de funciones de recursos humanos

Presentación del tema: "Niveles de medición e impacto de funciones de recursos humanos"— Transcripción de la presentación:

1 Niveles de medición e impacto de funciones de recursos humanos
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO II Niveles de medición e impacto de funciones de recursos humanos Semana 8 16/04/2017

2 Semana 8 Objetivo Determinar y medir indicadores específicos de la gestión de recursos humanos e identificar la oportunidad de los posibles ajustes que garanticen el impacto en los resultados de éxito. 16/04/2017

3 Semana 8 Contenido Indicadores de relaciones labores: Tramitación de quejas, convenios negociados, asesoramiento a los empleados Balance Score Card aplicado a recursos humanos 16/04/2017

4 Indicadores de relaciones labores
Semana 8 Indicadores de relaciones labores La necesidad de las organizaciones de evaluar como van respecto a los objetivos estadísticos para el período analizado, se construyen indicadores de gestión que permite monitorear el tablero de comando de la división o proceso corrigiendo acciones para llegar al objetivo en tiempo y forma. Dentro de las áreas a monitorear están: Tramitación de quejas, convenios negociados, asesoramiento a los empleados, Incrementos salariales por nivelación, Incrementos salariales por ascenso. Prestaciones, Revisión contractual. 16/04/2017

5 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” Se refiere a los sistemas de medición del desempeño d los negocios, especialmente enlazados a la Gerencia Estratégica de los negocios. Así mismo, surge otro elemento orientado hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación de los esquemas de medición de resultados. Uno de estos esquemas es el conocido Balanced Scoecard. Metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. 16/04/2017

6 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 16/04/2017

7 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” El CMI (balanced scorecard) es una metodología basada en el equilibrio organizacional, está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos innovación y aprendizaje 16/04/2017

8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 1. Perspectiva Financiera Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, se centra en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requiere definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso de Capital. 16/04/2017

9 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 1. Perspectiva Financiera Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado (EVA) Retorno sobre capital Empleado (ROCE) Ingresos Rotación de Activos Retorno de la Inversión (ROI) Relación deuda/patrimonio Inversión como porcentaje de las ventas 16/04/2017

10 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 2. Perspectiva de Clientes Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los clientes. De su logro dependerá la generación de ingresos y la generación del valor reflejado en la perspectiva financiera. La propuesta de valor cubre básicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. 16/04/2017

11 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 2. Perspectiva de Clientes Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de Clientes Mercado 16/04/2017

12 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 3. Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados los procesos clave de la organización , de cuyo éxito depende la satisfacción de la expectativas de clientes y accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. 16/04/2017

13 Balance Score Card “Cuadro de mando integral”
Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 3. Perspectiva de Procesos Internos En la revisión que se hace de la cadena de valor se debe plantear la posibilidad de rediseñar o innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades como el mejoramiento continuo, reingeniería de procesos para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Los indicadores para esta perspectiva, deben enfatizar las actitudes de permanente meroja de procesos. 16/04/2017

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Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 3. Perspectiva de Procesos Internos Algunos indicadores genéricos asociados a procesos: Tiempo de ciclo de proceso (cycle time) Costo unitario por actividad Niveles de producción Costo de Falla Costo de Retrabajo, desperdicio (Costo de Calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo/reingeniería Eficiencia en uso de los Activos 16/04/2017

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Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” 4. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje Algunos indicadores típicos de esta perspectiva: Brecha de competencias clave del personal Desarrollo de competencias clave Retención de personal clave Captura y aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Clima Organizacional 16/04/2017

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Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” Componentes de un buen Balanced Scorecard Debe contar con la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de desempeño, sujetos al logro de los compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. 16/04/2017

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Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” Componentes de un buen Balanced Scorecard Una cadena de relaciones de causa efecto que exprese el conjunto de hipótesis de la estratégica a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores. Un enlace a los resultados financieros Un balance de indicadores de resultados (lag) e Indicadores Guía (lead) Mediciones que generen e impulsen el cambio Alineación de iniciativas o Proyectos con estrategia a través de los Objetivos Estratégicos Consenso del equipo Directivo de la Empresa 16/04/2017

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Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” Las cuatro fases para implementar el Balanced Scorecard Fase 1: Concepto Estratégico de la Organización Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas, logrando el consenso sobre la estrategia. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas desafiantes e identificando las Iniciativas que impulsan el desempeño del negocio. Fase 4: Comunicación, Implantación y Automatización. Integrando el control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la organización. 16/04/2017

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Semana 8 Balance Score Card “Cuadro de mando integral” Construyendo el Balanced Scorecard Para el diseño exitoso del BSC, una organización debe contar con tres componentes fundamentales: Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización para definir la visión y estrategia. Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las 4 fases y que facilite el marco de referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad. Un consultor interno o externo que conozca la metodología y oriente al equipo. 16/04/2017