ADMINISTRACION DE NEGOCIOS III MG. OSCAR ESQUIVEL GONZÁLES.

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1 ADMINISTRACION DE NEGOCIOS III MG. OSCAR ESQUIVEL GONZÁLES

2 Objetivos de largo plazo Metas: Son generales y expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer. Son fines a los que se quiere llegar. Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo. Surgen de los objetivos. Las metas se fijan basados en el desempeño pasado con adaptación de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los recursos. Metas: Son generales y expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer. Son fines a los que se quiere llegar. Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo. Surgen de los objetivos. Las metas se fijan basados en el desempeño pasado con adaptación de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los recursos.

3 Objetivos de largo plazo Los Objetivos de Largo Plazo: representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida. Normalmente se debe trabajar con dos horizontes de tiempo, uno de corto plazo y otro de largo plazo. Los Objetivos de Largo Plazo: representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida. Normalmente se debe trabajar con dos horizontes de tiempo, uno de corto plazo y otro de largo plazo.

4 Los Objetivos: Deben ser cuantitativos para poder medirlos. Deben ser cuantitativos para poder medirlos. Debe utilizarse indicadores confiables. Debe utilizarse indicadores confiables. Deben ser realista de alcanzar. Deben ser realista de alcanzar. Deben ser comprendidos por todos y sin dudas. Deben ser comprendidos por todos y sin dudas. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. Deben ser jerarquizados. Deben ser jerarquizados. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización. Deben se asociables a un horizonte de tiempo. Deben se asociables a un horizonte de tiempo. Constituyen el plan básico de la empresa. Constituyen el plan básico de la empresa. Los Objetivos: Deben ser cuantitativos para poder medirlos. Deben ser cuantitativos para poder medirlos. Debe utilizarse indicadores confiables. Debe utilizarse indicadores confiables. Deben ser realista de alcanzar. Deben ser realista de alcanzar. Deben ser comprendidos por todos y sin dudas. Deben ser comprendidos por todos y sin dudas. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. Deben ser jerarquizados. Deben ser jerarquizados. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización. Deben se asociables a un horizonte de tiempo. Deben se asociables a un horizonte de tiempo. Constituyen el plan básico de la empresa. Constituyen el plan básico de la empresa. Objetivos de largo plazo

5 Los Objetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo y, entre otros, a: Crecimiento de los activos y la tecnología. Crecimiento de los activos y la tecnología. Crecimiento de las ventas. Crecimiento de las ventas. Beneficio/rentabilidad/productividad. Beneficio/rentabilidad/productividad. Participación en el mercado. Participación en el mercado. Posición competitiva. Posición competitiva. Diversificación. Diversificación. Integración. Integración. Responsabilidad social. Responsabilidad social. Los Objetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo y, entre otros, a: Crecimiento de los activos y la tecnología. Crecimiento de los activos y la tecnología. Crecimiento de las ventas. Crecimiento de las ventas. Beneficio/rentabilidad/productividad. Beneficio/rentabilidad/productividad. Participación en el mercado. Participación en el mercado. Posición competitiva. Posición competitiva. Diversificación. Diversificación. Integración. Integración. Responsabilidad social. Responsabilidad social. Objetivos de largo plazo

6 Conceptos clave La estrategia es la determinación del propósito, misión y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y de los recursos necesarios para cumplirla. Es una guía de acción para la organización y todos sus miembros. La estrategia es la determinación del propósito, misión y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y de los recursos necesarios para cumplirla. Es una guía de acción para la organización y todos sus miembros.

7 Conceptos clave Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad (libertad). Son normas que dictan la acción o la abstracción y no permiten la excepción o la elección personal. Ejemplo: No fumar. Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad (libertad). Son normas que dictan la acción o la abstracción y no permiten la excepción o la elección personal. Ejemplo: No fumar.

8 Conceptos clave Políticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones. Pueden ser escritas o verbales. Ejemplo: política salarial. Políticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones. Pueden ser escritas o verbales. Ejemplo: política salarial.

9 Conceptos clave Los procedimientos establecen métodos para el manejo de actividades cotidianas. A diferencia de las políticas que son guías de acción y no de pensamiento. Son los planes que establecen un método o forma para llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Pueden definirse como series cronológicas, pautas a seguir, que indican la forma exacta en que se debe de realizar una actividad. Los procedimientos establecen métodos para el manejo de actividades cotidianas. A diferencia de las políticas que son guías de acción y no de pensamiento. Son los planes que establecen un método o forma para llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Pueden definirse como series cronológicas, pautas a seguir, que indican la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.

10 Conceptos clave Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y cronológicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que realizar, quiénes las van a realizar y cuándo van a terminarse. Técnicamente los programas se diría que son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y prepuestos de operaciones. Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y cronológicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que realizar, quiénes las van a realizar y cuándo van a terminarse. Técnicamente los programas se diría que son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y prepuestos de operaciones.

11 Conceptos clave Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realización de una actividad o un proyecto. Son una expresiones en términos numéricos. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarán. Constituyen medios de control. Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realización de una actividad o un proyecto. Son una expresiones en términos numéricos. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarán. Constituyen medios de control.

12 Conceptos clave Existen varios tipos de presupuestos: Presupuesto de operación: Es el más importante se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organización, así como las utilidades resultantes de la operación de la empresa. Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operación de cada una de las áreas funcionales de la empresa. Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las ventas. Existen varios tipos de presupuestos: Presupuesto de operación: Es el más importante se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organización, así como las utilidades resultantes de la operación de la empresa. Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operación de cada una de las áreas funcionales de la empresa. Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las ventas.

13 Conceptos clave Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operación normal de la empresa. Presupuesto de capital: Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones actualizándose cada año. Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operación normal de la empresa. Presupuesto de capital: Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones actualizándose cada año.

14 Conceptos clave Los ejecutivos (líderes, administradores), deben evitar los siguientes errores clásicos: Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Administrar por crisis. Ser reactivo en lugar de proactivo. Administrar por crisis. Ser reactivo en lugar de proactivo. Administrar por ideas subjetivas. En pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible“. Administrar por ideas subjetivas. En pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible“. Administrar por esperanzas. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen. Administrar por esperanzas. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen. Los ejecutivos (líderes, administradores), deben evitar los siguientes errores clásicos: Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Administrar por crisis. Ser reactivo en lugar de proactivo. Administrar por crisis. Ser reactivo en lugar de proactivo. Administrar por ideas subjetivas. En pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible“. Administrar por ideas subjetivas. En pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible“. Administrar por esperanzas. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen. Administrar por esperanzas. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.

15 Conceptos clave Área de resultados clave (ARC): es una área de la actividad de la organización en la que el negocio debe destacar para satisfacer las necesidades de los clientes, vencer a la competencia y satisfacer las expectativas de la comunidad vinculante. Debe existir consenso en: Sus ARC como desempeño financiero, servicio al cliente, logística, entre otros. Sus ARC como desempeño financiero, servicio al cliente, logística, entre otros. Al medir el éxito en las ARC. Al medir el éxito en las ARC. Objetivos de largo plazo específico. Objetivos de largo plazo específico. Área de resultados clave (ARC): es una área de la actividad de la organización en la que el negocio debe destacar para satisfacer las necesidades de los clientes, vencer a la competencia y satisfacer las expectativas de la comunidad vinculante. Debe existir consenso en: Sus ARC como desempeño financiero, servicio al cliente, logística, entre otros. Sus ARC como desempeño financiero, servicio al cliente, logística, entre otros. Al medir el éxito en las ARC. Al medir el éxito en las ARC. Objetivos de largo plazo específico. Objetivos de largo plazo específico.

16 Conceptos clave Las áreas de resultados clave son derivadas de varias fuentes: Estrategias internas clave. Estrategias internas clave. Medidas financieras comunes o estándares de la industria. Medidas financieras comunes o estándares de la industria. Factores de éxito crítico (FODA). Factores de éxito crítico (FODA). Elementos clave de la misión, visión, valores, nuevos productos/bienes/servicios, innovaciones. Elementos clave de la misión, visión, valores, nuevos productos/bienes/servicios, innovaciones. Medidas de desempeño en áreas prioritarias. Medidas de desempeño en áreas prioritarias. Las áreas de resultados clave son derivadas de varias fuentes: Estrategias internas clave. Estrategias internas clave. Medidas financieras comunes o estándares de la industria. Medidas financieras comunes o estándares de la industria. Factores de éxito crítico (FODA). Factores de éxito crítico (FODA). Elementos clave de la misión, visión, valores, nuevos productos/bienes/servicios, innovaciones. Elementos clave de la misión, visión, valores, nuevos productos/bienes/servicios, innovaciones. Medidas de desempeño en áreas prioritarias. Medidas de desempeño en áreas prioritarias.

17 Conceptos clave Ejemplos típicos de áreas de resultados clave ARC

18 Conceptos clave Ejemplos típicos de áreas de resultados clave ARC

19 Conceptos clave Ejemplos de Objetivos de Largo Plazo

20 Conceptos clave Ejemplos de Objetivos de Largo Plazo

21 Conceptos clave Ejemplos de Objetivos de Largo Plazo

22 Las Estrategias Las estrategias se pueden clasificar en tres grupos: Estrategias genéricas competitivas. Estrategias genéricas competitivas. Estrategias externas alternativas y específicas. Estrategias externas alternativas y específicas. Estrategias internas específicas. Estrategias internas específicas. Las estrategias se pueden clasificar en tres grupos: Estrategias genéricas competitivas. Estrategias genéricas competitivas. Estrategias externas alternativas y específicas. Estrategias externas alternativas y específicas. Estrategias internas específicas. Estrategias internas específicas.

23 Las Estrategias Estrategias genéricas competitivas Lo primero que se debe definir son las estrategias que permitan a la organización superar a la competencia; es decir evaluar y elegir la estrategia genérica que guiará las actividades y operaciones de la organización. Según Porter son tres estrategias genéricas que hay que definir para obtener ventaja competitiva en las organizaciones del sector industrial: liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque en costos o en diferenciación. Estrategias genéricas competitivas Lo primero que se debe definir son las estrategias que permitan a la organización superar a la competencia; es decir evaluar y elegir la estrategia genérica que guiará las actividades y operaciones de la organización. Según Porter son tres estrategias genéricas que hay que definir para obtener ventaja competitiva en las organizaciones del sector industrial: liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque en costos o en diferenciación.

24 Las Estrategias

25 Liderazgo en costos Si la empresa es grande pero débil en calidad de productos diferenciables, la estrategia a seguir es el de liderazgo en costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas, como también economías de escala para cubrir un amplio mercado. Las medidas necesarias: Propender a la máxima reducción de costos basada en la experiencia. Propender a la máxima reducción de costos basada en la experiencia. Control estricto de costos, especialmente los indirectos. Control estricto de costos, especialmente los indirectos. Reducir costos de venta, publicidad, servicios, otros. Reducir costos de venta, publicidad, servicios, otros. Evitar clientes marginales. Evitar clientes marginales. Liderazgo en costos Si la empresa es grande pero débil en calidad de productos diferenciables, la estrategia a seguir es el de liderazgo en costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas, como también economías de escala para cubrir un amplio mercado. Las medidas necesarias: Propender a la máxima reducción de costos basada en la experiencia. Propender a la máxima reducción de costos basada en la experiencia. Control estricto de costos, especialmente los indirectos. Control estricto de costos, especialmente los indirectos. Reducir costos de venta, publicidad, servicios, otros. Reducir costos de venta, publicidad, servicios, otros. Evitar clientes marginales. Evitar clientes marginales.

26 Las Estrategias Diferenciación Si la empresa posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, la estrategia adecuada es la diferenciación, es decir alta calidad para un mercado amplio. Las medidas necesarias: Creación de productos percibidos como únicos en la industria. Creación de productos percibidos como únicos en la industria. Un diseño e imagen de marca únicos. Un diseño e imagen de marca únicos. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología. Contar con una excelente red de contactos. Contar con una excelente red de contactos.Diferenciación Si la empresa posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, la estrategia adecuada es la diferenciación, es decir alta calidad para un mercado amplio. Las medidas necesarias: Creación de productos percibidos como únicos en la industria. Creación de productos percibidos como únicos en la industria. Un diseño e imagen de marca únicos. Un diseño e imagen de marca únicos. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología. Contar con una excelente red de contactos. Contar con una excelente red de contactos.

27 Las Estrategias Enfoque Si la organización es pequeña se elige la estrategia de enfoque, que significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos. Las medidas necesarias: Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de producción. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de producción. Puede tomarse de dos formas: en costos o en diferenciación. Puede tomarse de dos formas: en costos o en diferenciación. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes en ese sentido. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes en ese sentido.Enfoque Si la organización es pequeña se elige la estrategia de enfoque, que significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos. Las medidas necesarias: Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de producción. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de producción. Puede tomarse de dos formas: en costos o en diferenciación. Puede tomarse de dos formas: en costos o en diferenciación. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes en ese sentido. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes en ese sentido. Tomado de El proceso estratégico Un enfoque de gerencia. D’alessio F.

28 Las Estrategias Estrategias externas alternativas Se refiere a aquellas que debe desarrollar la organización para intentar alcanzar la visión establecida y a través del proceso estratégico se determinará cuales serán las escogidas. Las estrategias externas alternativas se dividen en cuatro grupos: Estrategias de integración, vertical y horizontal, en las cuales se busca ganar un mayor control sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal). Estrategias de integración, vertical y horizontal, en las cuales se busca ganar un mayor control sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal). Estrategias externas alternativas Se refiere a aquellas que debe desarrollar la organización para intentar alcanzar la visión establecida y a través del proceso estratégico se determinará cuales serán las escogidas. Las estrategias externas alternativas se dividen en cuatro grupos: Estrategias de integración, vertical y horizontal, en las cuales se busca ganar un mayor control sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal). Estrategias de integración, vertical y horizontal, en las cuales se busca ganar un mayor control sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal).

29 Las Estrategias En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre los canales de distribución (hacia delante) o sobre los proveedores (hacia atrás). El control se puede ganar mediante una alianza estratégica, una fusión o una adquisición. Con la integración vertical se busca conseguir la posible conversión de los centros de costos en centros de beneficios, mejorando el control de los costos y la calidad. Con la integración horizontal se busca ganar economías de escala y mejorar la curva de costos promedio en el largo plazo. En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre los canales de distribución (hacia delante) o sobre los proveedores (hacia atrás). El control se puede ganar mediante una alianza estratégica, una fusión o una adquisición. Con la integración vertical se busca conseguir la posible conversión de los centros de costos en centros de beneficios, mejorando el control de los costos y la calidad. Con la integración horizontal se busca ganar economías de escala y mejorar la curva de costos promedio en el largo plazo.

30 Las Estrategias Estrategias intensivas, es de la estrategia de la concentración donde el enfoque está en un solo producto o línea de productos, bienes o servicios., en los que la organización tiene la experiencia necesaria. Estrategias intensivas, es de la estrategia de la concentración donde el enfoque está en un solo producto o línea de productos, bienes o servicios., en los que la organización tiene la experiencia necesaria. Pueden ser de penetración en el mercado cuando se busca aumentar la participación de mercado donde está operando la empresa. El desarrollo de mercados, con la introducción de los productos en nuevas áreas geográfica. El desarrollo de productos, cuando se busca incrementar las ventas en los mercados actuales o desarrollando nuevos productos. Estrategias intensivas, es de la estrategia de la concentración donde el enfoque está en un solo producto o línea de productos, bienes o servicios., en los que la organización tiene la experiencia necesaria. Estrategias intensivas, es de la estrategia de la concentración donde el enfoque está en un solo producto o línea de productos, bienes o servicios., en los que la organización tiene la experiencia necesaria. Pueden ser de penetración en el mercado cuando se busca aumentar la participación de mercado donde está operando la empresa. El desarrollo de mercados, con la introducción de los productos en nuevas áreas geográfica. El desarrollo de productos, cuando se busca incrementar las ventas en los mercados actuales o desarrollando nuevos productos.

31 Las Estrategias Estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia productos relacionados como no relacionados. Requiere que la empresa tenga una sólida situación financiera y permita repartir el riesgo entre los productos y mercados donde se quiere intervenir. Estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia productos relacionados como no relacionados. Requiere que la empresa tenga una sólida situación financiera y permita repartir el riesgo entre los productos y mercados donde se quiere intervenir. Pueden ser diversificación concéntrica, cuando se refiere a la adición de nuevos productos relacionados a la organización; la diversificación conglomerada, se aplica cuando las ventas y beneficios están en descenso y se concentra en nuevos productos no relacionados. La diversificación horizontal permite vender al mismo mercado nuevos productos. Estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia productos relacionados como no relacionados. Requiere que la empresa tenga una sólida situación financiera y permita repartir el riesgo entre los productos y mercados donde se quiere intervenir. Estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia productos relacionados como no relacionados. Requiere que la empresa tenga una sólida situación financiera y permita repartir el riesgo entre los productos y mercados donde se quiere intervenir. Pueden ser diversificación concéntrica, cuando se refiere a la adición de nuevos productos relacionados a la organización; la diversificación conglomerada, se aplica cuando las ventas y beneficios están en descenso y se concentra en nuevos productos no relacionados. La diversificación horizontal permite vender al mismo mercado nuevos productos.

32 Las Estrategias Estrategias defensivas, con las que la organización busca salvarse de situaciones financieras y operativos deficientes, se basa en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en la industria o bien salir de la misma. Estrategias defensivas, con las que la organización busca salvarse de situaciones financieras y operativos deficientes, se basa en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en la industria o bien salir de la misma. Son cuatro estrategias: aventura conjunta, cuando dos o más organizaciones forman otra diferente para propósitos específicos cooperativos; reducción, reagrupación de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades; desinversión, cuando es necesario vender una división parte de una organización; liquidación, cuando se vende los activos de la compañía al valor tangible. Estrategias defensivas, con las que la organización busca salvarse de situaciones financieras y operativos deficientes, se basa en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en la industria o bien salir de la misma. Estrategias defensivas, con las que la organización busca salvarse de situaciones financieras y operativos deficientes, se basa en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en la industria o bien salir de la misma. Son cuatro estrategias: aventura conjunta, cuando dos o más organizaciones forman otra diferente para propósitos específicos cooperativos; reducción, reagrupación de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades; desinversión, cuando es necesario vender una división parte de una organización; liquidación, cuando se vende los activos de la compañía al valor tangible.

33 Las Estrategias Modalidades estratégicas, las estrategias anteriores se pueden decidir adoptando alguna modalidad estratégica: Modalidades estratégicas, las estrategias anteriores se pueden decidir adoptando alguna modalidad estratégica: La alianza estratégica, se usa cuando se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin que se necesite crear otra organización. La aventura conjunta, se hace creando una nueva organización con un fin específico y razón social diferente. La fusión, mediante la cual dos organizaciones integran sus operaciones. Puede ser vertical, horizontal o conglomerada. Modalidades estratégicas, las estrategias anteriores se pueden decidir adoptando alguna modalidad estratégica: Modalidades estratégicas, las estrategias anteriores se pueden decidir adoptando alguna modalidad estratégica: La alianza estratégica, se usa cuando se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin que se necesite crear otra organización. La aventura conjunta, se hace creando una nueva organización con un fin específico y razón social diferente. La fusión, mediante la cual dos organizaciones integran sus operaciones. Puede ser vertical, horizontal o conglomerada.

34 Las Estrategias Estrategias internas Son las que se desarrollan al interior de la organización con el fin de prepararla para preparar estrategias externas con mayor probabilidad de éxito. Las principales estrategias internas son: Gerencia de procesos (BPM), se refiere al cambio de una gerencia que maneja funciones o otra que tiene que ver con procesos, en el cual se tiene un ente medible, el cual se diseña, se mejora y rediseña. Gerencia de procesos (BPM), se refiere al cambio de una gerencia que maneja funciones o otra que tiene que ver con procesos, en el cual se tiene un ente medible, el cual se diseña, se mejora y rediseña. Estrategias internas Son las que se desarrollan al interior de la organización con el fin de prepararla para preparar estrategias externas con mayor probabilidad de éxito. Las principales estrategias internas son: Gerencia de procesos (BPM), se refiere al cambio de una gerencia que maneja funciones o otra que tiene que ver con procesos, en el cual se tiene un ente medible, el cual se diseña, se mejora y rediseña. Gerencia de procesos (BPM), se refiere al cambio de una gerencia que maneja funciones o otra que tiene que ver con procesos, en el cual se tiene un ente medible, el cual se diseña, se mejora y rediseña.

35 Las Estrategias Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM), la gerencia debe buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM), la gerencia debe buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones. Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), que es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanza las mejoras en costos, calidad, servicio y oportunidad. Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), que es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanza las mejoras en costos, calidad, servicio y oportunidad. Turnaround/downsizing/rightsizing, son estrategias que se usan para reducir el tamaño de la organización, muchas veces como resultado de haber crecido circunstancialmente, o por tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o por reestructurar a la organización. Turnaround/downsizing/rightsizing, son estrategias que se usan para reducir el tamaño de la organización, muchas veces como resultado de haber crecido circunstancialmente, o por tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o por reestructurar a la organización. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM), la gerencia debe buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM), la gerencia debe buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones. Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), que es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanza las mejoras en costos, calidad, servicio y oportunidad. Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), que es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanza las mejoras en costos, calidad, servicio y oportunidad. Turnaround/downsizing/rightsizing, son estrategias que se usan para reducir el tamaño de la organización, muchas veces como resultado de haber crecido circunstancialmente, o por tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o por reestructurar a la organización. Turnaround/downsizing/rightsizing, son estrategias que se usan para reducir el tamaño de la organización, muchas veces como resultado de haber crecido circunstancialmente, o por tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o por reestructurar a la organización.