El Diagnostico Organizacional

Presentación del tema: "El Diagnostico Organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 El Diagnostico Organizacional
Prof. Angela Boitano G.

2 Hablemos de organizaciones…
Las organizaciones resultan de la aplicación de la racionalidad a la actividad social humana. Son sistemas relativamente tardíos en la historia de la humanidad que surgen cuando es posible generar la motivación (Luhmann, 1978) y unir a esta una gran especificación de los comportamientos requeridos.

3 Contexto en que surgen las Org.
Revolución industrial: Aumento de la complejidad social Hacinamiento en las ciudades Aumento de la demanda por productos y/o servicios Monetarización de la economía (lo que posibilita generalizar la motivación, es decir, traducir a dinero el trabajo, los bienes, etc.). …esto hace posible crear, planificar, recrear, etc… organizaciones.

4 El estudio de las Organizaciones
Weber (1964): organizaciones burocráticas, en contexto de secularización y racionalización del mundo occidental. Burocracia como tipo ideal ó expresión de este proceso, que aplica –en su interior- la misma racionalidad (medios-fines) y que –a su vez- es el resultado de la aplicación a la Org del tipo ideal de autoridad racional-legal.

5 Organizaciones Interés científico por el análisis organizacional y –a la vez- situacional, es decir, las organizaciones necesitan conocer y conocer(se), son objeto de cambios, generan subsistemas, relaciones entre miembros, etc…. que imprimen variedad y conflicto interno. Al mismo tiempo estan en un entorno que cambia constantemente que las limita, condiciona, etc… 2 razones por las que es necesario un diagnóstico.

6 Cambio e Innovación Las organizaciones están en constante cambio derivado de sus procesos internos y de la adaptación al entorno. Innovación será, por lo tanto, la capacidad de una Org para responder al cambio, ya sea dirigiéndolo, orientándose en el sentido deseado, etc… La falta de capacidad de Innovación no implica inmovilidad, sino que se está cambiando pero sin control.

7 Diagnóstico Organizacional
Definición: Forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la org defina. Una evaluación organizacional debiera ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacionales complejas, asumiendo que somos seres selectivos.

8 Diagnóstico y Desarrollo Organizacional (DO)
Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es el DO. ¿Qué es el DO? Un proceso de cambio planificado, para el que es necesario: Conocer la situación por la que atraviesa la Org Evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar, analizar y eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la Org es el Diagnóstico Organizacional.

9 ¿Porqué evaluar, analizar y eventualmente iniciar un proceso DO
¿Porqué evaluar, analizar y eventualmente iniciar un proceso DO?…orígenes: Proceso natural de crecimiento de la Org; Proceso natural de deterioro de la Org; Problemas de productividad y calidad; Cambios de importancia a los que ha sido sometida la Org, lo que supone evaluar el impacto de éstos; Aumento de la complejidad del entorno; La necesidad de la Org de conocer su propia cultura; La necesidad de la Org de mejorar su clima; La eventual “fusión” con otra Org.

10 Perspectivas del Diagnóstico Organizacional
En términos generales, el problema es el de la eficiencia organizacional, lo que puede ser definido y medido de diferentes maneras: Perspectiva social Estudio de los ejecutivos Subsistemas Grupos informales Individual …pueden ser complementarias y superponerse, pero en todo caso no debe perderse de vista que es un estudio sistémico, o sea, de un sistema complejo inserto en un entorno societal.

11 Diagnóstico y Eficiencia Organizacional
Lawler, Nadler y Camman (1980) sugieren contar con 3 herramientas: Herramientas conceptuales Técnicas y procesos de medición Tecnologías de cambio Las que sirven en sí mismas, pero ayudan al desarrollo de las otras.

12 Def.: Diagnóstico Organizacional puede ser definido como “el proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica”. Efectividad: capacidades de desempeño de tarea e impacto del sistema organizacional sobre sus miembros. Otra definición: “proceso de evaluación enfocado en variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional”.

13 Diagnóstico, cambio, determinación estructural y Co-diagnóstico.
Organizaciones como sistemas determinados estructuralmente: Todo lo que le ocurre a un sistema se encuentra definido como posibilidad en la propia estructura, y no en los estímulos del medio (que puede “gatillar” o no cambios). No significa que las estructuras sean estáticas, por el contrario, son cambiantes. Tampoco significa indiferencia de la Org respecto del entorno, por el contrario, todo sistema se encuentra adaptado a éste.

14 “…Una org no puede ser cambiada, es la org la que cambia.”
Es la determinación estructural la que permite que se pueda hacer un diagnóstico de la Org, porque para cambiar una Org es necesario conocerla, para saber qué puede gatillar en ella cambios. Por lo tanto, el Diagnóstico debe ser hecho propio por la Org, es decir, asumirlo y aceptarlo como parte de su autoreflexión. Sólo así podrá tener efectos prácticos, en el sentido intentado, como motor y timón del cambio org.

15 Organización como red de conversaciones
Sistema autopoiético de decisiones: Sistema que en su operar produce los elementos que lo forman Red de decisiones que produce las decisiones que la constituyen Todo sistema tiene como momento de su autopoiesis (autogeneración) la reflexión acerca de sí mismo, y a partir de los elementos propios de la Org, ésta puede cambiar.

16 ¿Qué elemento hace cambiar a las Org.?
Las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada que no sea tematizado en el decidir de la Org, podrá participar de este constante decidir, que es la Org.

17 Conclusión: Una evaluación diagnóstica no tendrá efecto alguno sobre el devenir de la Org, a menos que sea hecha parte del decidir organizacional, es decir, que sea considerada como premisa. Por lo que siempre el Diagnóstico debe ser un Autodiagnóstico.

18 Y no olvidar que toda observación tiene un “punto ciego”
Por lo tanto: Un observador usa sus esquemas de distinción, pero no puede “verlos”, sino a traves de otro observador. En la Org, los miembros tendrán esquemas de distinción compartidos, por lo que –si 0construyen un diagnostico- este dificilmente podra ofrecer salidas novedosas a los problemas que enfrenta la Org. Por eso, la forma de superar esta aporia es convertir el autodiagnostco en un co-diagnostico.

19 Finalmente… Recordar:
Todo diagnostico es siempre una perturbación y gatillará transformaciones en la Org, incluso un diagnostico fallido generará modificaciones, solo que estos cambios de estado estaran determinados por la estructura de la Org y no por el diagnostico.

20 Lecciones del largo recorrido
Teoría Organizacional Nicolás Videla V. Lecciones del largo recorrido Watanabi k.

21 ¿Cuál es la razón de tal éxito?
La formula de Toyota La compañía Toyota, se ha convertido en la empresa automovilística mas rentable, en el año 2007 registro utilidades sobre los $ millones de dólares. Se podría decir que Toyota es la mejor fabrica de automóviles, con mayor nivel de confiabilidad, durabilidad y calidad. ¿Cuál es la razón de tal éxito?

22 ¿Cuál es la razón de tal éxito?
La razón fundamental del éxito de Toyota se debe a su altamente aclamado estilo de gestión, que se ha vuelto paradigmático y ejemplar para el resto de las compañías. Este es el estilo del largo plazo El estilo a largo plazo de Toyota fue documentado formalmente en el año 2001, y cuenta básicamente con dos perspectivas que sirven de pilares para su funcionamiento.

23 Mejoramiento continuo Respetar a las personas
El estilo de Toyota Mejoramiento continuo Respetar a las personas Desafío: Se formula una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños Respeto: Respetamos a los demas, realizamos todos los esfuerzos para comprendernos los unos a los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo mejor posible para construir la confianza mutua. Kaizen o Mejoramiento continuo: Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución. Trabajo en equipo: Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades para el desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo. Genchi genbutsu o “vaya y véalo usted mismo”: Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.