GESTION DE PROYECTOS CUERPO DE CONOCIMIENTOS CON VALIDACION EMPIRICA

Presentación del tema: "GESTION DE PROYECTOS CUERPO DE CONOCIMIENTOS CON VALIDACION EMPIRICA"— Transcripción de la presentación:

1 GESTION DE PROYECTOS CUERPO DE CONOCIMIENTOS CON VALIDACION EMPIRICA
SUBDISCIPLINA DE LA CIENCIA DEL PROYECTO APLICACIÓN DE APTITUDES, HERRAMIENTAS Y TECNICAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO, ENCAMINADAS A SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACION PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 1996

2 GESTION DE PROYECTOS SISTEMA DE GESTION SUBSISTEMA DE PLANIFICACION
CULTURA SUBSISTEMA DE ORGANIZACION SISTEMA DE GESTION SUBSISTEMA DE INFORMACION SUBSISTEMA DE TECNOLOGIA SUBSISTEMA DE CONTROL MANUEL DE COS, 1995

3 GESTION DE PROYECTOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
CICLO VIDA DE PROYECTOS Y FASES INFLUENCIAS SOCIO-ECONOMICAS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS ENTIDADES INVOLUCRADAS EN EL PROYECTO APTITUDES DE LA DIRECCION GENERAL INFLUENCIAS DEL MODELO DE ORGANIZACION PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 1996

4 GESTION DE PROYECTOS DIRECCION INTEGRADA DIRECCION DEL
APROVISIONAMIENTO DIRECCION DEL ALCANCE DIRECCION DE LOS RIESGOS AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS DIRECCION DE LOS PLAZOS DIRECCION DE LAS COMUNICACIONES DIRECCION DE LOS COSTOS DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS DIRECCION DE LA CALIDAD PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 1996

5 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA JERARQUICA BASICA SE REPRESENTA A TRAVES DE LA PIRAMIDE CORRIENTE DE FLUJO FORMAL DE MANDO FORTALEZAS CENTRALIZACION DE RECURSOS SIMILARES ESPECIALIZACION TECNICA EN UN AREA DE ACCION DETERMINADA DEBILIDADES COMPETENCIA POR LA OBTENCION DE RECURSOS MAYOR IMPORTANCIA A SU ESPECIALIZACION QUE A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

6 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

7 ORAGNIZACION FUNCIONAL TIPO
El director general, ayudado por un estado mayor, cuida la coordinación y resolución de conflicto entre función, la fijación de objetivos y las estrategias básicas

8 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
ESTRUCTURA POR PROYECTO TODOS LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTAN ORGANIZADOS COMO UNIDAD AUTONOMA, SEPARADA DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DEBILIDADES PELIGRO DE DESATENDER LA ESTRUCTURA ORDINARIA DUPLICIDAD DE SERVICIOS INEFICIENCIA EN LA UTILIZACION DE RECURSOS BAJO ARRAIGO DEL PERSONAL FORTALEZAS SINGULARIDAD DE OBJETIVO CLARA PERCEPCION DE LOS OBJETIVOS UNIDAD DE MANDO CONTROL DE LOS RECURSOS POR EL DIRECTOR DEL PROYECTO

9 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

10 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
ESTRUCTURA MATRICIAL ESTRUCTURA MULTIDIMENSIONAL QUE COMBINA LAS ESTRUCTURAS VERTICALES CON UNA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL PROPIA QUE DEPENDE DE UN COORDINADOR DE PROYECTO FORTALEZAS EQUILIBRIO DE OBJETIVOS COORDINACION DE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES DEBILIDADES PELIGRO DE NO RESPETARSE EL PRINCIPO DE UNIDAD DE MANDO EL DIRECTOR DEL PROYECTO NO TIENE AUTORIDAD SUFICIENTE SOBRE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

11 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Estructura de Matriz

12 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Jefes de proyectos Proyectos Proyectos Mecánicos Proyectos Eléctricos Construcción Responsables funcionales Compras Métodos y tiempos Contabilidad Los diferentes proyectos, gestionados por jefes de proyecto, utilizan los recursos que dependen jerárquicamente de responsables funcionales.

13 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Jefe de proyecto Creación formal del puesto de jefe de proyecto (JP) y nombramiento especifico del responsable. Responsabilidad del éxito de la operación dada al JP, compartiendo la autoridad con los responsables funcionales. Acceso del JP a las decisiones de todos los niveles que conciernen al PI. Constitución, si es preciso, de un estado mayor del proyecto. Atribución al JP: Delegación de autoridad. Medios de gestión Poder de decisión en materia de coste, de plazo, de técnicas. El JP es el único canal autorización de información sobre el proyecto frente al director general y cliente. Para compaginar la estructura organizativa existente y la realización del proyecto se establece una estructura especifica.

14 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Jefe de proyecto Jefe funcional ¿QUÉ debe hacerse en el proyecto para alcanzar los objetivos? ¿CON QUÉ calidad se ha desarrollado el trabajo de proyecto? ¿CUÁNDO debe hacerse el trabajo? ¿POR QUÉ debe hacerse el trabajo? ¿CUÁNTOS fondos están disponibles para el proyecto? ¿CÓMO se integrarán las funciones en el proyecto? ¿QUIÉN será el responsable de la asignación de profesionales en el proyecto? ¿DÓNDE debe hacerse el trabajo? ¿CUÁNTOS fondos están disponibles para el trabajo asignado? ¿CON QUÉ calidad se ha realizado el trabajo funcional? Posición complementaria del jefe del proyecto y el jefe funcional en la organización matricial.

15 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Director General Cliente Operaciones especiales Ingeniería producto Ingeniería procesos Obras e instalaciones Calidad y fiabilidad Compras Administración Planificación Jefe de proyecto Definición producto Métodos proyectos Jefe de construcción proyecto Calidad de proyecto Compras del proyecto Contabilidad del proyecto Jefe de planificación proyecto

16 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL MATRICIAL POR PROYECTO INCERTIDUMBRE BAJA ALTA ALTA TECNOLOGIA COMUN COMPLEJA NUEVA COMPLEJIDAD BAJA MEDIANA ALTA DURACION BREVE MEDIANA PROLONGADA DIMENSION PEQUEÑA MEDIANA AMPLIA IMPORTANCIA POCA MEDIANA ALTA CLIENTE DIVERSO MEDIANO UNICO INTERDEPEND.-INT BAJA MEDIANA ALTA. INTERDEPEND.-ENTRE ALTA MEDIANA BAJA TIEMPO-CRITICIDAD BAJO MEDIANO ALTO RECURSOS-CRITICIDAD DEPENDE DEPENDE DEPENDE DIFERENCIACION POCA ALTA MEDIANA