Antecedentes Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros

Presentación del tema: "Antecedentes Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros"— Transcripción de la presentación:

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2 Antecedentes Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros
El liderazgo de las personas es un factor diferenciador del éxito en las organizaciones Expertos plantean que los lideres que recurren a más de un tipo de liderazgo obtienen mejores resultados Lo que ocurre en el nivel gerencial tiende a ser replicado en el resto de los niveles de la organización Expertos plantean que las expectativas de los ejecutivos están cambiando y que cada vez : están más interesados en obtener trabajos desafiantes y dotados de sentido son más leales a su profesión que a su empresa son menos acomodables a estructuras tradicionales de autoridad están más preocupados del equilibrio entre trabajo y calidad de vida.

3 Objetivo estudio 1. Explorar los aspectos que los ejecutivos valoran de las empresas donde trabajan y aquellos que modificarían. 2. Identificar la percepción que los ejecutivos tienen del liderazgo de sus superiores y cuales son las variables explicativas de esta atribución 3. Explorar como evalúan los ejecutivos el clima laboral de sus lugares de trabajo 4. Describir la relación que existe entre las distintas dimensiones del clima laboral 5. Conocer que tipo de beneficios están percibiendo 6. Conocer cómo perciben los ejecutivos su nivel de renta 7. Conocer si los ejecutivos han recibido ascensos en sus trabajos actuales y si existen diferencias de género y según el tipo de empresa (nacional vs. multinacional)

4 Ficha técnica Estudio descriptivo exploratorio
La muestra está compuesta por ejecutivos en cargos de primera línea. n=120 Encuesta autoaplicada vía internet, durante el mes de junio del 2006. Limitaciones del estudio: Efectos de muestra no se incorporó una autoevaluación de los jefes

5 MUESTRA

6 Muestra n=120

7 Tipo de empresa ¿Familiar? n=120 n=79

8 Cargo n=120

9 ENCUESTA

10 AREAS DE LA ENCUESTA Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas
Aspectos de la empresa Beneficios Rentas Ascensos

11 LIDERAZGO DE SUPERIORES
Las siguientes diapositivas muestran: el tipo de liderazgo principal que los ejecutivos contactados identifican en sus superiores los estilos de liderazgo complementarios que los ejecutivos identifican en sus superiores la cantidad de liderazgos (sumando el principal con los complementarios) que los ejecutivos reconocen en sus superiores. La información presentada a continuación fue obtenida a partir de preguntas cerradas

12 LIDERAZGO DE SUPERIORES
estilo definición Coaching Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades. Coercitivo Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa directamente a las personas. Pacesetting Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos estándares de desempeño para el resto con baja empatía Afiliativo Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo el lema “las personas están primero” Visionario Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella. Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al proyecto Democrático Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando consenso a través de la participación.

13 Estilo de liderazgo principal
Al elegir el estilo de liderazgo más predominante es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron por el Coaching. Los otros estilos obtuvieron una frecuencia bastante menor, siendo los menos frecuentes el estilo Afiliativo y el Coercitivo. n=120

14 Estilo de liderazgo principal según género
Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres claramente tienden a atribuirle a sus superiores un estilo de liderazgo cercano al Coaching. A este estilo le sigue el Visionario y Democrático. Los hombres, en menor medida, tienden a atribuirle a sus superiores el estilo Coaching, seguido por el Pacesetting y el Visionario. Cabe señalar que perciban con mucha mayor frecuencia que las mujeres el estilo Coercitivo. n=120

15 Estilo de liderazgo principal según edad
Al hacer la segmentación por edad no se aprecian grandes diferencias. Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años privilegian el estilo Coaching Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia de todos los estilos en forma bastante pareja. n=120

16 Totalidad de estilos de liderazgo (principal + complementarios)
Al observar las frecuencias acumuladas de los todos los estilos de liderazgos atribuidos a las jefaturas, se obtiene que el estilo Coaching es el más nombrado seguido por el Democrático y el Visionario. Sólo el Afiliativo tiene una menor frecuencia. n=231 menciones

17 Totalidad de estilos de liderazgo según género (principal + complementarios)
Al hacer la segmentación por sexo, las mujeres nuevamente tiene mayor preferencia por el estilo Coaching. También desataca la diferencia que se genera con las mujeres en el estilo Coercitivo y Pacesetting. n=178 hb/53 muj. menciones

18 Cantidad total de estilos de liderazgo
Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1 estilo de liderazgo en sus jefes. Un tercio reporta 2 estilos. El reporte de mayor cantidad de estilos es menos frecuente. Sólo un 9% de la muestra reportó 4 o más estilos de liderazgo n=120

19 Conclusiones liderazgo
Un estudio de Hay Group mostró que en los equipos con desempeño sobresaliente un 60% de los miembros del equipo observaban que el líder del equipo tenía un estilo de liderazgo “coaching”, en los equipos con un desempeño promedio un 41% de los miembros del equipo observaba este estilo de liderazgo en su líder y en los equipos con resultados pobres, sólo un 8% de los miembros del equipo observaba el estilo “coaching” en su superior. La observación de un liderazgo de tipo “coaching” en sólo un 49% de los ejecutivos chilenos contactados permite pensar que los equipos de los cuales forman parte corresponden a equipos promedio.

20 Conclusiones cantidad de liderazgos
Para Goleman (Harvard Business Review On Point, verano 2006) los verdaderos líderes recurren a muchos estilos y muchos estudios demuestran que es mejor exhibir una mayor cantidad de estilos. Según Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o más estilos – especialmente el autoritario, democrático, afiliativo y coaching - tienen el mejor clima laboral y desempeño (business performance) y los lideres más efectivos son capaces de alternar flexiblemente, según las necesidades, entre los estilos. En nuestro estudio, el promedio de estilos identificado fue de 1.91 con una desviación estándar de 1.17 lo cual refleja un estilo directivo pobre y poco flexible, lo cual probablemente explica la calidad del clima laboral y el desempeño de las empresas que lideran.

21 Variables explicativas del liderazgo
Se evaluaron diferentes variables que podían tener relación con la percepción de los diferentes tipos de liderazgo: Edad Sexo Renta y beneficios Ascensos Tipo de empresa: nacional, multinacional Componentes del clima laboral No se obtuvo ninguna diferencia significativa o alguna correlación importante entre factores. La única variable que sí mostró diferencia fue el sexo. Sólo al comparar entre hombres y mujeres se observaron diferencias significativas en sus percepciones de los tipos de liderazgo de sus jefaturas. Las mujeres observan con mayor frecuencia el Coaching y los hombres en forma relativamente mayor los estilos Coercitivo, Pacesetting y Visonario.

22 AREAS DE LA ENCUESTA Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas Aspectos de la empresa Beneficios Rentas Ascensos

23 Clima laboral El concepto hace referencia a seis factores (descritos por Letwin y Stringer) claves que influyen en el ambiente de trabajo de una organización: su flexibilidad – es decir, cuan libre para innovar se sienten los empleados; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que establecen las personas; la atingencia de los reconocimientos que otorga la organización; la claridad que las personas tienen acerca de la misión y objetivos de la organización; finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común. Según Goleman, cada uno de estas 6 dimensiones impacta directamente los resultados financieros y estima que el clima laboral da cuenta de casi un tercio de los resultados.

24 CLIMA LABORAL Las siguientes diapositivas muestran:
La evaluación que los ejecutivos contactados realizan de las 6 dimensiones del clima laboral (libertad, responsabilidad, estándares, reconocimiento, claridad y compromiso) La correlación que se observó entre las 6 dimensiones evaluadas La información presentada a continuación fue obtenida a partir de preguntas cerradas

25 CLIMA LABORAL dimensiones definición Libertad
Cuan libre se sienten para innovar Responsabilidad Sentido de responsabilidad hacia la organización Estándares Estándares que establecen las personas Reconocimiento atingencia de los Reconocimientos que otorga la organización Claridad Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización Compromiso Nivel de compromiso con un propósito común

26 Dimensiones Clima Laboral
El aspecto mejor evaluado es la Responsabilidad, seguido por el Compromiso y la Libertad. Los Reconocimientos y los Estándares tiene una baja evaluación, lo que es consecuente con la respuesta de la pregunta abierta inicial. n=120

27 Relación entre las dimensiones
Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre cuan atingentes sienten los candidatos que son los reconocimientos que otorga la empresa y la claridad que perciben acerca de la misión y objetivos de la organización Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre el nivel de compromiso que sienten los ejecutivos con el propósito común de la organización y la claridad que perciben acerca de la misión y objetivos de la organización

28 Conclusiones clima laboral
Al comparar equipos cuyos resultados son “típicos” con los que alcanzan resultados “sobresalientes”, se ha visto que en los segundos los niveles de claridad son dramáticamente mayores (Hay Group, 2002) Estudios muestran que la razón principal de por que las personas abandonan sus trabajos es porque sienten que las empresas carecen de dirección. En la muestra estudiada, solo un 22% percibe que existe muy alta Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización Dada las altas correlaciones de la dimensión claridad con la de reconocimiento y compromiso, se puede pensar que una manera de lograr que los ejecutivos perciban una mayor claridad por parte de la dirección es administrando los reconocimientos de manera más adecuada, asegurándose de que sean atingente a las necesidad de los ejecutivos. Otra manera, es potenciando el compromiso de los ejecutivos con la empresa.

29 Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas
AREAS DE LA ENCUESTA Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas Aspectos de la empresa Beneficios Rentas Ascensos

30 ASPECTOS DE LA EMPRESA La siguiente diapositiva muestra aquellos aspectos que los ejecutivos contactados valoran y modificarían de la empresa en la cual trabajan. Las distintas categorías construidas y agrupadas son obtenidas a partir de preguntas abiertas que recogen esta información y que se muestran en la siguiente tabla. En el caso de los aspectos valorados hubo 262 respuestas. En cuanto a los aspectos a modificar hubo 180.

31 ASPECTOS DE LA EMPRESA Categorías Aspectos positivos
Aspectos Negativos Persona: son aquellos que tienen relación directa con el ejecutivo y las personas de la empresa Desafíos, proyecciones Dinamismo, flexibilidad Desarrollo Profesional Respecto por la vida personal Valora el trabajo de cada uno Buenos profesionales Sin desafíos y proyecciones No hay preocupación por el desarrollo profesional Malos profesionales No se valora el trabajo de cada uno Clima laboral/RRHH: contiene aquellas respuestas que tienen relación con el clima laboral y el trabajo en equipo. Buen ambiente laboral Buen trabajo en equipo Mal ambiente laboral y políticas de RRHH Sin trabajo en equipo Gerencia: tiene relación con las respuestas que hacen mención de los jefes, el directorio y la gerencia general. Buen equipo gerencial Buena estrategia y buenos objetivos Mala dirección Sin control y sin planes Burocracia, lento Mal equipo gerencial Empresa, imagen y prestigio: tiene relación con el producto, la solidez de la empresa, su marca y posición de liderazgo Solidez, seguridad y buena marca Buen producto, líder, competitiva Con relaciones internacionales Malos productos y servicios Poco liderazgo Factores Higiénicos Buen horario, ubicación e infraestructura Mal horario, ubicación e infraestructura Renta Buenos beneficios y renta Malos beneficios y renta

32 Aspectos de la empresa Para la evaluación de los aspectos positivos se observan 4 grupos con alta frecuencia: aquellos aspectos que afectan directamente a cada persona, el clima laboral y las políticas de recursos humanos, la dirección general y sus políticas y la empresa, imagen y prestigio. En cuanto a los aspectos negativos desataca sobre todos la crítica hacia la dirección general y sus políticas.

33 Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas
AREAS DE LA ENCUESTA Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas Aspectos de la empresa Beneficios Rentas Ascensos

34 Beneficios El beneficios más frecuentemente nombrado es el Seguro Complementario de Salud, seguido por el Seguro de Vida. La Flexibilidad de Horario está presente en la mitad de la muestra, lo que era esperable ya que las personas encuestadas tienen un nivel ejecutivo. n=120

35 Beneficios Los sujetos que trabajan en empresas Multinacionales tienden a reportar mayor cantidad de beneficios. Esto se refleja en que un 64% de los ejecutivos que trabajan en empresas Multinacionales señalan entre 3 y 6 beneficios simultáneamente. n=120

36 Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas
AREAS DE LA ENCUESTA Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas Aspectos de la empresa Beneficios Rentas Ascensos

37 Nivel de rentas La mayoría de los encuestados sienten que su nivel de renta está dentro del promedio. Llama la atención que un 27% percibe que está bajo el promedio. n=120

38 Rentas Al segmentar por edad y sexo, se observa un comportamiento bastante homogéneo Se aprecia que los más jóvenes tienden a evaluar su renta sobre el promedio de mercado. n=120

39 Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas
AREAS DE LA ENCUESTA Liderazgo de superiores Clima laboral Otros temas Aspectos de la empresa Beneficios Rentas Ascensos

40 Ascensos en el último trabajo
Un 58% de la muestra haber tenido ascensos en su último trabajo. n=120

41 Ascensos Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan haber tenido más ascensos que el resto. n=120

42 Ascensos Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan haber tenido más ascensos que el resto. n=120

43 Conclusiones Finales Un 49% de los ejecutivos atribuyen un estilo de liderazgo coaching en sus jefes. Coaching es el estilo más frecuentemente nombrado (1º y opciones complementarias) Género: las mujeres tienden a identificarlo con mayor frecuencia. Es el estilo más efectivo en la dirección y buenos resultados de la empresa. A pesar del ser el principal identificado está bajo los estándares mundiales. Líderes chilenos manejan un bajo número de estilos de liderazgos. Está bajos los estándares mundiales. Especialmente si se compara con los grandes CEO. Las dimensiones del clima laboral más mal evaluadas son el reconocimiento, la claridad y estándares. La evaluación obtenida en el clima laboral clasifica a estas empresas con resultados promedios y no sobresalientes. Esto es consecuente con la evaluación espontánea que hacen los ejecutivos de las empresas en las cuales trabajan.

44 Utilidad de los resultados obtenidos
Las empresas deberían evaluar los estilos de liderazgos presentes en sus ejecutivos. Las personas que ocupan cargos de poder deberían conocer el impacto que su propio estilo de liderazgo tiene sobre el clima laboral y los resultados de la empresa. En la contratación de ejecutivos claves sería deseable considerar no sólo la presencia de la competencia liderazgo sino que sus cualidades (estilo) y la capacidad para alternar flexiblemente entre más de un estilo. Para retener buenos ejecutivos es vital administrar el clima laboral a través de la buena gestión de los siguientes factores: Reconocimiento y Claridad Las personas mayoritariamente dejan sus trabajos es porque sienten que las empresas carecen de dirección.