PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO BSC

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO BSC
El Comercio S.A. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO BSC Docente: CHÁVEZ FARFAN, Pedro Enrique Integrantes:ZAMALLOA LUQUE, RAFAEL FACULTAD DE ING. SISTEMAS E INDUSTRIAL

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA
CAPITULO: I ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA 1.1 La Institución. 1.1.1 Razón social, aspectos generales. 1.1.2 Organización, unidades de negocio. 1.2 El Proceso de Planificación. 1.2.1 El Proceso de Planificación en la Empresa. 1.2.2 Organización del área de planificación. 1.2.3 Funciones y responsabilidades. 1.3 Cultura Organizacional. 1.3.1 Opiniones de los Stakeholders. 1.3.2 Clientes y Stakeholders.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA
1.4 Estrategia Básica. 1.4.1 Misión. 1.4.2 Visión. 1.4.3 Valores. 1.5 Diagnostico Organizacional. 1.5.1 Análisis FODA. 1.5.2 Cadena de Valor. 1.5.3 Entorno del Negocio.

El Comercio Historia, El diario El Comercio fue fundado el 4 de mayo de 1839 por el chileno Manuel Amunátegui y el argentino Alejandro Villota. El Comercio sigue siendo controlado por accionistas de la familia Miró Quesada, pero gerenciado por una persona ajena a la misma; en la actualidad el Gerente General es César Pardo Figueroa Turner.

ASPECTOS GENERALES CÓDIGO CIIU 2200 SECCIÓN
D - INDUSTRIAS MANUFACTURERAS DIVISIÓN 22 ACTIVIDADES DE EDICION E IMPRESION Y DE REPRODUCCION DE GRABACIONES GRUPO 1 EDICION DE PERIODICOS, REVISTAS Y PUBLICACIONES PERIODICAS CLASE 3 - EDICION DE LIBROS DE TEXTOS 4 - EDICION DE LIBROS EN GENERAL

ORGANIZACIÓN, UNIDADES DE NEGOCIO
Amauta impresiones Comerciales

UNIDADES DE NEGOCIO DEL GRUPO EL COMERCIO
La Unidad de Negocio El Comercio es la encargada de operar toda la cadena de actividades primarias referente al Diario El Comercio, suplementos periodísticos, insertos comerciales, revistas que se distribuyen conjuntamente con el Diario y fascículos coleccionables. Diario El Comercio. Diario Gestión Diario Perú 21. Diario Trome. Medios Digitales. Optativos. Pre-Prensa Comercial. Publicidad Terceros. Revistas Gratuitas Revistas con precio de tapa. Servicios de Head Hunter. Servicios de Impresión. Servicios Editoriales Uno Directo

UNIDAD DE NEGOCIO DEL SERVICIO DE IMPRESIÓN
También conocida como Amauta, ha dinamizado fuertemente el mercado de impresiones comerciales del país, desarrollándose rápidamente y tomando el liderazgo del mercado debido a su calidad de impresión y precios competitivos. aporta el 40% del ingreso por ventas de diarios y publicidad, esta unidad de negocios tiene la planta de producción de diarios Pando en la cual se producen los diarios: El Comercio Perú 21 Trome Gestión Depor

Los productos de la planta de Impresiones Comerciales son atendidos a
pedido de las diversas áreas de ventas Piezas publicitarias Fascículos Revistas Catálogos Libros Libros de tapa dura

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA
El área de planeamiento estratégico como tal no existe en la empresa, sino áreas de planeamiento reunidas para este fin por áreas. El área tiene dos partes: ESTRATEGIA, que esta ligado al plan estratégico del grupo, entre sus funciones están: Realizar el mapeo de audiencias a nivel nacional Coordinar con los gerentes de unidad para estar alineados a las políticas y estrategias del grupo. Evaluar oportunidades de negocios. DESARROLLO, creación y adquisición de negocios y nuevas empresas. Antes se tenía una visión planteada mas no plasmada y se encaminaban a adquisiciones pequeñas que por épocas de crisis fueron adquisiciones pequeñas.

Gerente Central de Operaciones
ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PLANIFICACIÓN AMAUTA IMPRESIONES COMERCIALES Gerente Central de Operaciones Ing. Ignacio Prado García Miro. Jefe de PCP y Presupuestos Ing. Alfredo Ruiz Otegui FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES FUNCIONES RESPONSABLE Definición de los objetivos, estrategias y programas. Análisis del entorno interno y externo a Amauta Impresiones Comerciales, evaluar escenarios de incertidumbre . Optimizar los activos de su balance financiero. Gerente Central de Operaciones

Jefe de PCP y Presupuestos
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES FUNCIONES RESPONSABLE Ejecución de los programas para el logro de las estrategias. Control de avance de lo planificado. Análisis de necesidades de personal, maquinaria y recursos. Informar periódicamente al Gerente de Operaciones el estado de avance. Identificar atrasos de actividades y evaluar la incidencia económica que produce estas desviaciones. Encargado del control de costos de la obra comparando lo presupuestado con lo gastado, realizar informes de estados de pago e informes de avances semanales y mensuales. Auditorias de control del proceso: mermas de papel, productividad de maquinas. Auditorías internas en cumplimiento con el sistema integrado de gestión (Normas ISO y OHSAS 18000). Jefe de PCP y Presupuestos

CULTURA ORGANIZACIONAL : OPINIONES DE LOS STAKEHOLDERS
Recurso interno: Los colaboradores de las distintas áreas de la unidad de negocios Amauta no tienen conocimiento respecto cual es la misión o visión del Grupo El Comercio y si con la producción de revistas y libros, sin embargo los colaboradores de las distintas áreas de Amauta Impresiones Comerciales si conocen los objetivos planteados por la gerencia central de operaciones. Clientes Externos: Los clientes principales de Amauta Impresiones Comerciales son: Saga Falabella y Ripley; estos 2 clientes son sumamente importantes ya que representan el 45% de los ingresos por servicios de impresión de la unidad de negocios. Vecinos: Existe quejas por escrito a la Gerencia de Operaciones debido al ruido generado por los montacargas es elevado y perturba su tranquilidad sobre todo en las horas de la noche. Proveedores: Los principales proveedores son las empresas papeleras y de suministro de tintas y solventes, los pagos a los mismos en el caso de los proveedores externos es por adelantado; en el caso de los proveedores nacionales se realiza mediante crédito.

CULTURA ORGANIZACIONAL : CLIENTES Y STAKEHOLDERS
LOS PRINCIPALES CLIENTES SON: Saga Fallabela., Rypley; Avon, Hiraoka., Editorial Norma, Editorial Corefo; Ministerio de Educación, Diario La Tercera de Chile, etc. PROVEEDORES DE PAPEL: representa el 50% del costo del producto, entre los más representativos se encuentran los fabricantes internacionales de papel: Inforsa, Stora, Propal, Sapi. PROVEEDORES DE TINTAS Y SOLVENTES: Sunchemical, Flint ink, Printcom, Linder. PROVEEDORES DE SERVICIOS: Teniendo como principales a: Luz del Sur, Sedapal, telefónica del Perú. CLIENTES INTERNOS: La planta de Amauta Servicios Integrales cuenta con 145 trabajadores para sus distintas áreas productivas.

ESTRATEGIA BÁSICA Misión Visión Misión Grupo El Comercio
“Orientar e informar, entretener y culturizar satisfaciendo así la cultura informativa de los lectores”. Misión Impresiones Comerciales Ofrecerles el mejor paquete de soluciones para medios impresos. Visión Visión Grupo El Comercio. “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el mas importante y efectivo como vehículo publicitario” Visión Impresiones Comerciales. Posicionarse como la empresa grafica de mas alto nivel de excelencia en sus productos y servicios.

ESTRATEGIA BÁSICA Valores Compromiso con el Perú Independencia
Veracidad Objetividad Respeto Lealtad Vocación de servicio Pro-actividad e innovación Búsqueda de la excelencia

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1: Cuenta Con Maquinaria De Tecnología de punta F2: Alta Calidad De Impresión F3: Precio Competitivo F4: Esta En La Vanguardia De La Innovación de La Industria F5: Exportación de Servicios De Impresiones de Impresiones Al Extranjero F6: Plan De Capacitación Anual F7: Infraestructura Adecuada F8: Cuenta Con Prestigio F9: Flexibilidad Para La Producción De Impresión Comercial Y/O Diario F10: Sus Clientes Principales Son Saga Falabella, Ripley y Avon O1: Adquirir y ofertar nuevos productos con impresión con tecnología 3D y nuevos efectos en un mercado por desarrollar con alto poder adquisitivo. O2: Aprendizaje del proceso O3. Desarrollo de cartea de clientes para entrega de productos de publicidad Premium. O4: Desarrollo de periódicos sin costo al cliente solventados por la publicidad del mismo. 05: Aprovechamiento de red de distribución como servicio a terceros.

D3: Personal no capacitado en distintas áreas
DEBILIDADES AMENAZAS D1: El mercado nacional no ofrece personal capacitado para el uso de maquinaria con la que cuenta la empresa D3: Personal no capacitado en distintas áreas D5: Descuido del personal de planta en la manipulación de la maquinaria. D6: Alta merma en la producción D7: Poca identificación de los trabajadores (Service) para con la empresa. D7: No cuenta con un Manual de Proceso D9. No cuenta con un almacén propio ara insumos de papel. D10. Poco espacio en planta genera problemas en el flujo de materiales en proceso y almacenamiento de producto para envíos a trabajos externos y producto terminado. D11. Reprocesos y reimpresiones en el proceso de impresión y acabados generan altas perdidas de utilidad. D12. Personal de la empresa no identificado con el TPM D13. Problemas en los pagos de horas extras y compensaciones. D14. Demoras en la ejecución de los planes de capacitación. D15. Demoras en la gestión de reposición de pedidos de insumos, herramientas, maquinaria y repuestos. D15. Demoras en la generación de pedidos de insumos, herramientas, maquinaria y repuestos solicitados. D.16. Demoras en la atención de solicitudes de atención de mantenimiento de infraestructura debido a falta de personal. A1: Sabotaje del personal en alguna de las áreas A2:Ingreso al mercado de nuevas Editoras que tengan canales de distribución. A3: Alto grado de dependencia por parte del proveedor externo de repuestos e insumos. A4: Intervención política del Estado en los medios de comunicación A5: Perdida de fidelización de los clientes debido competencia. A6. Incremento en el precio por M2 de almacenamiento por parte de grandes almacenes. A7. Poca oferta de almacenes para papel en el mercado local. A8. Poca oferta de papel de buena calidad en el mercado local, genera dependencia con proveedores externos. A9. Poca oferta de repuestos para la maquinaria del mercado local, origina dependencia con proveedores externos.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CADENA DE VALOR

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ENTORNO DEL NEGOCIO

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: PROVEEDORES
OPORTUNIDADES: Traer los productos a tiempo evitando descontento con la clientela. Ofrecer productos reemplazables evitando perder la negociación. AMENAZAS: Reducida cantidad de proveedores de papel y tintas a nivel mundial puede originar retrasos en el cumplimiento de pedidos, debido a que los productos se importan en grandes lotes de por lo menos 200 bobinas de papel (300 TM), 01 Kg. de un papel couche estándar para la producción tiene un costo de US $ 1.0, en adición a esto el transporte es por vía marítima y puede demorar entre 2 a 3 meses, si no se cumple con la entrega del pedido, perderá ingresos , puede ser sujeto a penalidades y perder la fidelización de clientela. En el caso del papel no es posible tener grandes stocks debido a que tendríamos que contar con un almacén de por lo menos m2, actualmente el papel se almacena en Ransa a un costo de 0.25 S/. por Kg almacenado. Adicionalmente se trabajan con 8 a 10 tipos de papel (Couche de distintos ramajes, supercalandrado y Bond) siendo necesario mantener Stock de los mismos para atender el mercado. Al no ser productos que se pueden conseguir localmente debido a que el papel nacional es de muy baja calidad este problema nos traerá como consecuencia un retrasó en la entrega.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CLIENTES
OPORTUNIDADES: Si se mantiene una buena comunicación con el cliente se puede generar fidelidad, logrando que ese cliente regrese, generándose otras oportunidades de negocio. La fidelización de los clientes actuales y captar alguno de los grandes clientes que se encuentran trabajando con la competencia es una oportunidad latente. AMENAZAS: Si El Comercio no logra mantener una buena comunicación con sus clientes podría generarse deslealtad incluso en los pagos, una pérdida de uno de los clientes principales como Saga o Ripley podrían generar grandes pérdidas debido a que el mercado peruano los clientes que utilizan este tipo de publicidad son muy reducidos, estos clientes representan un 60 % de las ventas de la unidad de negocios, estas ventas son estacionales o por campañas (Dia de la Madre, Fiestas Patrias, Dia del Padre y Navidad).

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: COMPETENCIA
OPORTUNIDADES: La competencia es fundamental para el crecimiento de una empresa, ya que por medio de los clientes podemos saber las fortalezas de la competencia y tratar de mejorarlas, provocando la mejora institucional. Posibilidad de captar a otros clientes de gran envergadura como Telefónica y Wong/Metro. AMENAZAS: La competencia actual provocaría bajas en las ventas y una posible migración de los clientes, debemos tener en cuenta que si bien un gran valor agregado es la distribución con el diario, esto no asegura que el cliente pueda enviar el producto ya terminado y pagar solo por la distribución. La capacidad instalada actual es de pliegos/día y actualmente la competencia directa como Quad Color (Antes Quevecord Group) y Metrocolor filial de Metrocolor México están renovando su maquinaria ampliando su capacidad instalada y reduciendo sus tiempos de entrega, siendo su capacidad de producción de y pliegos de 24 paginas por dia para elaboración de revistas respectivamente. La entrada al Perú de empresas multinacionales de impresión grafica como Donnely USA.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: SUSTITUTOS
OPORTUNIDADES: Una vez posicionado en el mercado, si desea competir frente a otra empresa que domina primero en cierto mercado, puede desarrollar variantes económicos de sus productos con el fin de captar clientes. AMENAZAS: Lo medios de publicidad multimedia tienen gran acogida en otros países, es necesario estar alertas ante la entrada de empresas especializadas que ya han ingresado al mercado latinoamericano y adoptar medidas para contrarrestar amenaza.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
CAPITULO II: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. 2.1 Propuestas de valor al cliente 2.2 Áreas &Procesos criticos de la empresa 2.3 Perspectivas 2.4 El Esquema de Sistema de Gestion Estrategica

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE
Confianza en el resultado obtenido. Alta calidad de los productos. Flexibilidad en la producción de tirajes cortos. Precios muy competitivos Red de distribución a nivel nacional con el diario el Comercio Variedad de formatos de revistas, afiches, libros a la medida de sus necesidades Reducidos tiempos de entrega. AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA. La planta de impresión comercial tiene dos procesos principales, estos son impresión (plana y rotativa) y encuadernación o acabados. Las operaciones logísticas que son partes del proceso productivo y se tomaran en cuenta a partir de la entrega de insumos.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE
Nivel de Logro: Medio Factores: Poca oferta de proveedores de repuestos e insumos. Personal no capacitado Contrato con Services Alta rotacion de personal de services. Falta de identificacion con la empresa. Poca oferta de almacenes externos. Falta de manual de procesos. Mal uso de maquinaria. Falta de compromiso con el TPM.

AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA.
Procesos de pre-prensa Proceso de almacenamiento de papel Procesos de impresión rotativa Procesos de Encuadernación Acabados. Proceso de planificación Procesos de almacenamiento de productos terminados. Proceso de despacho. Infraestructura. RRHH Abastecimiento

Desarrollo - Aprendizaje
Financiera Abastecimiento Planeamiento Infraestructura RRHH PrePrensa Almacenamiento Insumos y Repuestos Impresion Rotativa y Plana Acabados Despacho Cliente Procesos Internos Desarrollo - Aprendizaje Compromiso con el Peru Veracidad, objetividad, respeto Independencia Lealtad, vocacion de servicio Proactividad e Innovacion, Excelencia Vision: Alto nivel de excelencia en productos y servicios Mision: Ofrecer el mejor paquete de soluciones para medios impresos

DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CAPITULO III: DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3.1 Organización de los Equipos de Áreas/Procesos Críticos 3.2 Mapas Estratégicos de las Áreas/Procesos Críticos 3.3 Objetivos Estratégicos de la Organización

Descripción equipo de trabajo
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS Proceso Organización Funciones Problemática actual IMPRESIÓN Jefe de Impresión Gestiona el proceso de impresión, aprobación de demasías de los improof (plotter a tamaño real del pliego a imprimir) antes de su ingreso a máquina, control del personal asignado a las maquinas de impresión, evaluación del personal.C18horas c/u, si es necesario trabajar días domingos se cubren los descansos con el apoyo de 1 Jefe de acabados, define los procedimientos del proceso, gestiona el perfil del puesto de personal técnico, operativo; propone el plan de capacitación anual. Errores en la aprobación de improof generan reimpresiones de producto. Equipos / Maquinaria Descripción equipo de trabajo 03 Maquinas Rotativas Cada grupo consta de 04 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del Equipo es: Maquinista, 1er Ayudante, Bobinero y Operador de Stacker Grupos de trabajo incompleto, 1 de los operadores es practicantes de Senati, los cuales no tienen experiencia y no se mantienen en la empresa por más de seis meses, repercute negativamente en la productividad del grupo, el grupo asume nuevamente una nueva curva de aprendizaje, esto genera altas mermas de producción y re impresiones debido a problemas de calidad en el impreso, paradas de maquina debido a falta de personal. El tiempo reemplazo de maquinistas de prensa rotativa requiere un proceso de selección muy rigurosa, ya que se requiere de un técnico especializado en prensa rotativa, los cuales no son fáciles de encontrar en el mercado local. Falta de experiencia, se traduce en ineficiencia de la operación de los equipos de impresión, alta merma de arranque de las maquinas. Baja eficiencia de utilización de papel, esto se traduce en la utilización de mayor cantidad de papel a lo que inicialmente se planifica. Baja productividad de las máquinas impresoras, se traduce en la baja velocidad promedio real respecto a las velocidades nominales de la maquina, bajo nivel de compromiso de los operadores con el mantenimiento de la maquinaria. En temporadas de alta producción y si se cubren vacaciones los grupos trabajan 12 horas sin descanso los días domingos, origina apatía, desmotivación y ausentismo por enfermedad debido a la alta exigencia física del trabajo. 02 Maquinas Planas Cada grupo consta de 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del Equipo es: Maquinista, 1er Ayudante, alimentador de resmas de papel

Supervisor de Acabados
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS Proceso Organización Funciones Problemática actual ACABADOS Jefe de Acabados Gestión del proceso de acabados, control de materiales en proceso, entrega de producto terminado y productos para servicio externo, gestión de elaboración de machotes (Prototipo de trabajo a realizar). Entrega y recepción de productos en proceso del área de despacho, coordinación con los supervisores del service de la asignación del personal de terceros a las diferentes maquinas. Constan de 3 Jefes de impresión trabajando en turnos de 8 horas c/u, si es necesario trabajar días domingos se cubren los descansos con el apoyo de 1 supervisor de acabados. define los procedimientos del proceso, gestiona el perfil del puesto de personal técnico, operativo y propone el plan de capacitación anual. Errores en la aprobación de machotes, generan reprocesos y reimpresiones cuando no es posible solucionar el problema en el proceso. Errores en las cantidades de producto terminado o en procedo entregado a Despacho, origina reclamos de clientes y re impresiones por producto faltante. Supervisor de Acabados Supervisión operativa del proceso, cumplimiento de procedimientos operativos, evaluación de personal operativo, Constan de 3 Supervisores trabajando en turnos de 8 horas.

Descripción equipo de trabajo
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS Proceso Equipos / Maquinaria Descripción equipo de trabajo Problemática actual ACABADOS 02 Refiladoras 03 Guillotineros, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. El personal que trabaja en el apoyo de maquinas del área de acabados, (service), tiene poca o nula capacitación para la realización del trabajo asignado. (demora en la curva de aprendizaje = baja productividad) , alta rotación y ausentismo, falta de identificación con la empresa por bajos sueldos y no asignación de utilidades. El reemplazo de maquinistas por bajo rendimiento requiere una selección de personal muy especial ya que se requiere de un técnico especializado en manejo de las diversas maquinas de encuadernación o acabados. Falta de experiencia, se traduce en ineficiencia de la operación de los equipos de acabados, baja productividad de las maquinas de acabados debido a la baja velocidad promedio real respecto a las velocidades nominales de las maquina, esto se traduce en alta merma de arranque de las maquinas, bajo control por parte del maquinista o el área de calidad durante la realización del proceso productivo, por lo que posteriormente deben atender reclamos de clientes por productos defectuosos y/o realizar re procesos o en la elaboración completa del producto, no cumplimiento de los tiempos de entrega pactados con los clientes, se traduce en reclamos de los clientes y multas, de parte del personal operativo existe bajo nivel de compromiso con el mantenimiento de la maquinaría se traduce en paradas por fallas, resistencia a los cambios en los procedimientos de trabajo implementados por las jefaturas para mejorar el proceso. 02 Encoladoras Cada grupo cuenta de 02 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del equipo es 1er Maquinista y Guillotinero 03 Grapadoras 02 Cosedoras 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. 01 Tapa Dura 01 Embutidora 02 Doblados 01 Embolsadora

ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
GERENCIA DE RRHH Organización Funciones Problemática actual Gerente Central de RRHH Gestión de RRHH a nivel del Grupo, Planeación de evaluaciones de desempeño y clima laboral, aprobación de plan de capacitación anual del grupo, revisión de ajustes remunerativos en el grupo Retrasos en las evaluaciones de desempeño y clima laboral, aprobación de plan de capacitación anual del grupo¡ Generalista de Gestión de Talento de las Plantas. Gestiona de aprobación de planes de capacitación Demoras en la evaluación y gestión de aprobación de planes de capacitación Analista de Capacitación Evaluación de planes de capacitación propuestos Área de Administración y Compensaciones Gestión compensaciones Demoras y errores en pago de horas extras, compensaciones.

Funciones Problemática actual PLANEAMIENTO Gerente Central de Operaciones Definición de los objetivos, estrategias y programas. Análisis del entorno interno y externo a Amauta Impresiones Comerciales, evaluar escenarios de incertidumbre. Optimizar los activos de su balance financiero. Definir adquisiciones de tecnología tales como Software, Maquinaria y Equipos para la unidad de negocios. Aprobación de presupuestos anuales y solicitud de VoBo a Gerencia General. Los planes de capacitación propuestos por las jefaturas no están acorde con las competencias funcionales requeridas por las gerencias. Demora en la gestión de aprobación de los presupuestos de capacitación, mantenimiento y adquisición de tecnología y maquinaria por parte de la gerencia. Jefe de PCP y Presupuestos Ejecución de los programas para el logro de las estrategias. Control de avance de lo planificado. Análisis de necesidades de personal, maquinaria y recursos. Informar periódicamente al Gerente de Operaciones el estado de avance. Identificar atrasos de actividades y evaluar la incidencia económica que produce estas desviaciones. Encargado del control de costos de la obra comparando lo presupuestado con lo gastado, realizar informes de estados de pago e informes de avances semanales y mensuales. Auditorias de control del proceso: mermas de papel, productividad de maquinas. Auditorías internas en cumplimiento con el sistema integrado de gestión (Normas ISO y OHSAS 18000).

GERENCIA DE LOGISTICA Organización Funciones Problemática actual Gerente de Logística Gestión de aprobación de pedidos de insumos, repuestos y maquinaria, gestiona el perfil del puesto de personal técnico, operativo y el propone el plan de capacitación anual. Demoras y errores en la colocación de pedidos a proveedores locales y del exterior, falta de seguimiento a las órdenes de pedido colocadas. Programación de entrega de productos, generan retrasos de entregas a las áreas respectivas, por consiguiente pueden originar retrasos en la entrega de pedidos de los clientes externos. Demoras en la colocación de ordenes de pedido por falta de firmas para la aprobación de los mismos. Comprador Sénior Generación de pedidos de insumos, repuestos y maquinaria para la aprobación por la sub gerencia Comprador Junior

Funciones Problemática actual INFRAESTRUCTURA Gerente Central de Administración y finanzas Gestión administrativa, asignación de presupuestos Demoras en la asignación de presupuestos, presupuestos asignados para operaciones y capacitación insuficientes. Jefatura de Infraestructura Gestionar el mantenimiento, modificación, ampliación y distribución de las diferentes plantas que tiene la organización. Falta de mantenimiento. Demora en los requerimientos solicitados por parte de las jefaturas para las implementaciones o reparaciones.

MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS
ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CAPITULO IV: MAPA ESTRATÉGICO MAPA ESTRATEGICO

TITULO V: INDICADORES DE PERFORMANCE

Matriz de despliegue de Indicadores

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