Negociación. Conceptos básicos

Negociación. Conceptos básicos
Programa de Fortalecimiento de Competencias Agente Desarrollo Económico Local Elaborado por:

Reglas del Juego Es un curso auto aplicado Es un curso auto regulado Sin evaluación Depende únicamente de tus ganas de aprender

¿Con qué "parada" estás viendo este curso?
ahora hablemos de ti... ¿Con qué "parada" estás viendo este curso?

No es mi tema, yo no soy vendedor(a)…

Nunca he sido peleador(a) …. No tengo necesidad de negociar nada…

¿¿Para qué tanto atado con la negociación???....
Sólo hay que tener ganas y echarle para adelante no más!!!…

Tal vez puede ser una buena oportunidad de aprender algo útil …

¿Cuál es la "parada" que más te sirve?

NUESTRO OBJETIVO ES… entregarte elementos conceptuales básicos acerca de la negociación; de manera que puedas entender cómo funciona el proceso y de qué elementos depende el éxito de ella

¿Qué deberías ser capaz de saber al finalizar el curso?
Qué es negociación y cuándo una negociación es exitosa 1 Identificar algunos conceptos básicos relacionados con la negociación; así como los diversos estilos y estrategias existentes para negociar 2 3 Conocer el propósito y elementos claves de cada una de las etapas de una negociación Saber cómo se aplica a una negociación competitiva y a una de tipo colaborativa, cada una de las etapas de una negociación 4

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
¿Cómo se estructura el curso? C ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN B ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN A CONCEPTOS BÁSICOS

PARTIEEEEROON!!!

¿Qué veremos a continuación? C ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN B ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN A CONCEPTOS BÁSICOS

¿QUÉ ES UNA NEGOCIACIÓN?

Negociación es… Una modalidad de interacción, esencialmente comunicacional, que se genera entre dos o más partes, cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptado por todos. Usualmente se inserta en un marco más o menos codificado, formal o informalmente, de cómo deberían desarrollarse las comunicaciones La negociación siempre se realiza entre personas, aunque éstas representen a organizaciones. Un acuerdo aceptado por todos, no es lo mismo que un acuerdo aceptable para todos

¿QUÉ ES UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA?

El éxito de una negociación …
depende de diversos criterios y de la importancia relativa que se le asigne a cada uno de ellos Resultados: Grado en que se cumplen los objetivos de las partes Grado en que satisface los legítimos intereses de las partes Grado en que resuelve los conflictos o diferencias con equidad. 1 Proceso: Recursos y costos involucrados Cantidad de tiempo requerido para llegar al acuerdo Fluidez de la comunicación N° opciones satisfactorias manejadas (a mayor cantidad de posibilidades,mejor) 2 Mejora la relación futura entre las partes: Clima Credibilidad de las partes Percepción respecto de la contraparte 3 En funcion de cuan importantes son estos factores depende del estilo y estrategia Perdurabilidad de acuerdo: Claridad del acuerdo para cada una de las partes Factibilidad de cumplimiento Fondo vs. todas las situaciones posibles (que el fondo quede claro, el sentido, los principios que se están resguardando no de normar todas las posibilidades) 4

¿CÓMO LOGRAR QUE UNA NEGOCIACIÓN SEA EXITOSA?
UTILIZANDO UNA BUENA ESTRATEGIA

¿Cómo hago para definir y aplicar una buena estrategia de negociación?

Partamos por revisar algunos conceptos claves:
Elementos de una negociación

Elementos de una negociación
Las alternativas en una negociación son las posibilidades que cada parte tiene fuera del proceso de negociación (si no llegan a acuerdo) Las opciones son todas las posibilidades o combinación de posibilidades de acuerdo planteadas en el marco del proceso de negociación Los intereses corresponden a las motivaciones de fondo de las partes en una negociación, que son satisfechas por las alternativas y/u opciones Las posiciones son posturas específicas planteadas por las partes La legitimidad está referida a la validación sin necesidad de comprobación. Se pueden validar datos, personas, procesos, etc. Los factores que influyen en la legitimación son múltiples: rol de experto, datos de público conocimiento, jerarquía, etc. Poder es la capacidad de cambiar la actitud de la contraparte en forma positiva para mí. Las fuentes de poder son variadas y el nivel de poder puede cambiar durante el proceso de negociación. 1 ALTERNATIVAS 2 OPCIONES 3 INTERESES 4 POSICIONES 5 LEGITIMIDAD 6 PODER

Sigamos revisando algunos conceptos claves:
¿Cómo influye el poder en una negociación?

Poder de Negociación MAAN ó MANA: mejor alternativa a esta negociación o mejor alternativa si no llego a acuerdo Establece el límite que estoy dispuesto a aceptar para llegar a un acuerdo Mientras más alternativas tenga, más poderoso soy Si soy muy dependiente de este acuerdo, menos poder tengo Mientras más alternativas tenga en el caso que no llegue a un acuerdo con la contraparte, menos dispuesto estaré a efectuar concesiones para llegar a un acuerdo. Es decir, a un mayor MAAN, mayor poder en la negociación y menor flexibilidad respecto a mis términos para aceptar un acuerdo SIEMPRE RECUERDE QUE EL PODER DE NEGOCIACIÓN ES RELATIVO, Y PUEDE ALTERARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

¿Cuáles son los elementos que generan tensión en una negociación?

Elementos que generan tensión en las Negociaciones
¿Qué hace que una negociación se vuelva más dura, con posiciones más inflexibles, más cercana al regateo? Factor Regateo Colaboración Tipo de tema tratado tema único, suma fija temas múltiples, sumas flexibles Relación entre las partes independiente dependiente Estilo de las partes tomadores dadores Tiempo disponible breve prolongado Equilibrio de poder desequilibrado equilibrado

TEMA PARA ANÁLISIS Revisa alguna negociación que aparezca en los medios de comunicación y analiza los factores que intervienen. ¿Se trata de una negociación dura o colaborativa?

¿Cuáles son los estilos más frecuentes para negociar?

Estilos de negociación adaptado de Thomas- Kilmann
Imposición Colaborativa Compromiso Acomodativa Evitación tenacidad quiere ganar persiste en su idea o punto de vista centrado en su posición no busca la transacción, a menos que sea inevitable atento a sus preocupaciones y las del otro pone problemas y desacuerdos en la mesa busca conocer posición del otro enfrenta las diferencias en el momento quiere satisfacer los intereses de todos genera nuevas soluciones posibles se orienta a compartir los beneficios cederá para conseguir otras cosas se guía por las transacciones posibles Busca soluciones intermedias énfasis en las coincidencias le preocupa la relación cede a los intereses del otro no hiere los sentimientos del otro puede ceder la responsabilidad no tolera las tensiones pospone decisiones no tolera los desacuerdos no toma posición

Estilos de negociación adaptado de Thomas- Kilmann
No hay un estilo mejor que otro. Todo depende del contexto y de la prioridad en términos de los resultados del proceso o de la relación futura con la contraparte. El estilo IMPOSITIVO se asocia con el COMPETITIVO o CONFRONTACIONAL El estilo EVITATIVO normalmente está asociado con el IMPOSITIVO, dado que en algunas estrategias de negociación se usan ambos estilos en forma cíclica. El estilo COMPROMISO normalmente está asociado con el ACOMODATIVO, dado que en algunas estrategias de negociación se usan ambos estilos en forma cíclica. El estilo COMPROMISO tiene la intención de que ambas partes ganen, pero carece de herramientas para indagar y levantar intereses reales. En este estilo se tiende a repartir en forma equitativa. El estilo COLABORATIVO está muy bien posicionado porque permite que ambas partes ganen y genera las bases para una relación de largo plazo. En situaciones críticas, o cuando los plazos son breves, lo más probable es que usaremos un estilo de tipo IMPOSITIVO. El estilo COLABORATIVO necesita tiempo para indagar intereses de la contraparte y generar opciones que satisfagan a ambas partes

¿y si quiero saber cuál es mi perfil como negociador?

Si deseas saber cuál es tu perfil como negociador, sigue las siguientes instrucciones…

Cuestionario “Estilo de negociación” Adaptado de Thomas-Kilmann
Solicita a que te envíen el “Cuestionario estilos de negociación”. Debes imprimirlo. Contesta las preguntas directamente en la “ Hoja de evaluación estilo de negociación” Contesta las preguntas de la manera más auténtica posible, señalando cuál de las dos afirmaciones se acerca más a tu conducta habitual, marcándola con un círculo. Debes responder a todas las preguntas, considerando situaciones en que tus intereses difieran de los de otras personas…. Al finalizar, suma el número de opciones por cada columna. Finalmente, encuentra la cifra total que obtuviste en cada columna y márcala en la última tabla. Une las cifras, formando un gráfico. La(s) cifra(s) más altas determinan tu estilo predominante en una negociación Ultimo es evitación Ideal es tener mas de un estilo, porque permite lidiar con todas las situaciones

A ver, a ver… Vamos de a poco… ¿me pueden dar un ejemplo de cómo se interpreta el gráfico resultante?

IMPOSITIVO COLABORATIVO COMPROMISO ACOMODATIVO EVITACIÓN
Estilos de negociación: ejemplo 100% 12 11 10 9 8 ALTO (25%) 90 7 80 6 70 60 5 PROMEDIO (60%) 50 40 4 30 3 BAJO (25%) 20 2 1 IMPOSITIVO COLABORATIVO COMPROMISO ACOMODATIVO EVITACIÓN Los estilos más utilizados son ACOMODATIVO y EVITACIÓN En segundo lugar, utiliza los estilos COMPROMISO e IMPOSITIVO El estilo menos utilizado es el COLABORATIVO En este contexto la RELACIÓN es muy importante. Cuando hay presión por resultados, probablemente tenderá a repartir por igual beneficios y/o costos; o imponer.

PERMITE GESTIONAR TODAS LAS SITUACIONES.
LA META ES DESARROLLAR HABILIDADES PARA MANEJAR TODOS LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN, INDEPENDIENTE DEL ESTILO “AUTOMÁTICO” QUE UNO TENGA. ESO PERMITE GESTIONAR TODAS LAS SITUACIONES. GESTIONAR IMPLICA DECIDIR QUÉ ESTILO ME CONVIENE USAR.

Yo me sigo preguntando …¿Cómo hago para definir y aplicar una buena estrategia de negociación?

¿Dónde estamos? C ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN B ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN A CONCEPTOS BÁSICOS

Estrategias de negociación Adaptado de Thomas-Kilmann
Érase una vez, una tarde de verano caluroso….. María y José llegaban a casa después de haber caminado varias horas en el centro para hacer varios trámites para casarse el próximo mes. Ambos estaban sedientos. En el refrigerador no encontraron nada, salvo una naranja jugosa, pero pequeña. ¿Qué estrategia recomiendan a esta pareja de novios? Estilo EVASIVO => María y José evitan pelear por la naranja. La dejan de lado y cada uno toma un vaso de agua Estilo ACOMODATIVO => María insiste que José se coma la naranja. José quiere agradarla y no acepta, e insiste que sea María quien se la coma. Estilo IMPOSITIVO => María insiste en comerse la naranja. José no acepta, e insiste en que él quiere comerse la naranja. Estilo COMPROMISO => María y José acuerdan repartirse la naranja por la mitad Estilo COLABORATIVO => María y José reconocen que tienen sed y muchas ganas de comerse la naranja. La naranja sólo es suficiente para una persona. Deciden exprimir el jugo de la naranja, agregarle hielo y agua; de manera que alcance para dos vasos de jugo.

COMPETITIVA distributiva COLABORATIVA integrativa EVITACIÓN evasiva ACOMODACIÓN dependencia RELACIONES R E S U L T A D O COMPROMISO

Las estrategias de negociación están estrechamente vinculadas a los estilos de negociación. El análisis de la situación deberá conducir a definir en forma anticipada qué estilo o qué combinación de diferentes estilos son los más adecuados para utilizar. Los elementos a considerar son: Tiempos disponibles Importancia relativa entre resultados y relación En la medida que el tiempo se hace mas escaso la estrategia tiende a ser más COMPETITIVA Si los resultados son más importantes que la relación, la estrategia COMPETITIVA es la más adecuada, yo gano tu pierdes. Si no me interesa la contraparte y tampoco me interesa el resultado, la estrategia mejor es EVITACIÓN, no meterse, evade el tema. Si la relación es muy importante, y los resultados no, tiendo a ACOMODARME y cedo. En el inicio de las relaciones amorosas es la estrategia más usada. Me trago el partido de fútbol, o me trago la película romántica. Normalmente, uno cede y si el otro no lo reconoce. Entonces la concesión se transformó en un gasto. Para que sea una inversión, hay que explicitarlo. No me gusta el fútbol, pero quiero estar contigo. Las películas románticas me aburren, pero quiero estar contigo. Si los resultados y las relaciones son importantes, como la mayoría de las veces, la estrategia adecuada es la COLABORATIVA o INTEGRATIVA, porque se integran los intereses de cada uno Normalmente usamos COMPROMISO cuando no se nos ocurre como hacerla COLABORATIVA. Tanto María como José no querían afectar la relación. Los dos sintieron que no perdieron, pero pudieron ganar mucho más.

ACCIONES MÁS FRECUENTES
Estrategias de negociación: diferencias COMPETITIVA-distributiva COLABORATIVA-por intereses Yo gano, tú pierdes (suma cero) Ganancia mutua ( ganar-ganar) Meta: Ser el más fuerte Meta: Crear éxito para todos Táctica: Polarizar a las partes Táctica: Buscar intereses comunes de las partes Relación: no se considera crítica. El resultado es más importante Relación: se considera tan importante como el resultado. Se busca enriquecer la relación La realidad es una. Yo tengo la razón. La realidad es subjetiva. Depende de las percepciones de las partes. Nosotros somos los buenos. La contraparte son los malos Nosotros no somos tan buenos, ni la contraparte tan mala Centrado en interés propio Centrado en satisfacer intereses conjuntos Ataque para descrédito contraparte Ataque conjunto de problemas a resolver Defensa rígida de posiciones Defiende intereses, más que posiciones Implementar tácticas de extracción de información a la contraparte Implementar tácticas para generar nuevas alternativas SUPUESTOS BÁSICOS Dura y blANDA ACCIONES MÁS FRECUENTES

¿Qué viene ahora? C ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN B ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN A CONCEPTOS BÁSICOS

ALICIA: ¿Qué camino debo tomar?
GATO: Eso depende del lugar hacia donde vas ALICIA: ¡No sé para dónde voy! GATO: Entonces, …. ¡No importa qué camino tomes! Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas

Etapas de una negociación
Seguimiento del Acuerdo Acuerdo o Cierre Aterrizaje final Propuestas Exploración de Intereses y posiciones Primer contacto nos conocemos Exploracion Uno no debe pantear posiciones antes de conocer ointerres Contacto Inicial Planificación de la Negociación

Planificación de la Negociación
PROPÓSITO ESENCIAL de la planificación de una negociación es: 1.- Recopilar y Organizar información respecto a: ¿Qué está en juego en esta negociación? Objetivos propios MAAN- nuestra mejor alternativa a esta negociación Intereses propios ¿Quiénes son los participantes? Objetivos contraparte MAAN- mejor alternativa de la contraparte a esta negociación Intereses contraparte ¿Cuáles son las circunstancias, la situación en que se desarrollará la negociación? Qué nos da poder Qué le da poder a la contraparte Relaciones de poder 2.- Prepararse y Realizar Ambientación

La planificación parte por el reconocimiento de la situación, en función de: Tendencias, acontecimientos en el medio Reglas a seguir Información de público conocimiento CONTEXTO Proyectos organizacionales Historial de los temas Problemas vitales de la gente Necesidad de mostrar poder Problemas de liderazgo, elecciones, etc. Relaciones de poder: Mapa político CONDICIONES ORGANIZACIONALES Creencias, ideologías Actitudes, comunicación Liderazgo, etc. INDIVIDUOS CLAVES

En segundo término, se definen los objetivos de la negociación, estableciendo: Prioridad u Orden Objetivos que se TIENE que conseguir Objetivos que se ESPERA conseguir Objetivos que se ASPIRA conseguir Cuestionamiento de su REALISMO Estimación de Objetivos y Prioridades de la Contraparte T (iene) – E (spera) – A (spira) Poner un ejemplo concreto taller

Planificación según estilos de la negociación
COMPETITIVA-distributiva Objetivo final: Ganarle al otro Búsqueda de Información para definir relación de poder de negociación Reconocimiento de elementos presentes (MAAN, intereses, relación, opciones, legitimidad, posiciones, compromisos, comunicación) Clarificar y priorizar los propios objetivos. Cuestionar realismo de los propios objetivos Estimar objetivos de la contraparte. Organizar y preparar el equipo negociador. Detectar individuos claves y organización de la contraparte. Definir estrategias para fortalecer posición de poder. Ambientación para bajar expectativas de la contraparte. Evitar relacionarse respecto de la negociación COLABORATIVA-por intereses Objetivo final: Mutua ganancia Búsqueda de Información (relación de poder) Abrir conversaciones y compartir información con la contraparte Reconocimiento de elementos presentes Clarificar y priorizar los propios objetivos. Cuestionar realismo de los propios objetivos Estimar y clarificar objetivos de la contraparte. Construir lista de Compra ( intereses) Organizar y preparar el equipo negociador. Detectar individuos claves y organización de la contraparte. Detectar lo valioso que tiene la contraparte (reconocimiento) Definir Mapa político de la contraparte y detectar fortaleza política del equipo negociador. Definir estrategias para nivelar posiciones de poder si fuera necesario. Definir estrategias para fortalecer políticamente al equipo. Ambientación para la resolución conjunta de problemas Generar confianzas La distributiva essta basada en acumular recursos para ganarle al otro

En tercer término, se definen los intereses. Tal como actuamos con el supermercado, hacemos una lista para que no se nos olvide nada de lo que nos interesa obtener. Lista de Compras o de intereses ¿Qué quiero conseguir de la contraparte? ¿Qué quiere la contraparte conseguir de mí, de mi empresa?

En cuarto lugar, clasificamos los intereses propios y de la contraparte, según los siguientes criterios: COMUNES Más para mí, es más para ti OPUESTOS Más para mí implica menos para ti DIFERENTES Más para mí no te afecta, o no tengo claro qué efecto tiene para ti ¿Por dónde partir conversando? Por los intereses comunes ¿Qué utilidad tienen los intereses diferentes donde no hay efecto mutuo entre las partes? Sirven para hacer concesiones, para acercar posturas ¿Qué hago si surgen intereses que no tengo planificado? Posponga ese tema en particular ¿Qué hago si surgen intereses cuyo impacto no tengo claro? Posponga ese tema en particular

Para hacer la lista de compra hay que ponerse creativo. Implica hacer una lista con la mayor cantidad de intereses propios y de la contraparte. Mientras mayor sean nuestros intereses, tenemos más elementos para transar. Listar todos los intereses implica contar con elementos para hacer concesiones.

TEMA PARA ANÁLISIS ¿Cuál es la diferencia entre OBJETIVO en una negociación e INTERESES en una negociación?

EJERCICIO Analice el caso que se expone a continuación.
Según los datos expuestos defina: Objetivo (s) MAAN Lista de compras lo más creativa posible Clasifique los intereses

EJERCICIO Ud. es el jefe de Logística de una empresa de transporte que opera en un pequeño centro de esquí del país. Últimamente, con la crisis se proyecta una fuerte baja de clientes en los centros de esquí. Los centros de esquí están reduciendo los servicios que contratan (mantenimiento y descongelamiento de los caminos). A fines del mes pasado, su jefe lo autorizó a vender el camión distribuidor de sal más antiguo de la flota (la sal se utiliza para descongelar los caminos). Le dio instrucciones de sacar el mejor precio en efectivo, ya que se necesita con urgencia el ingreso para el presupuesto operativo de la empresa. Cuando recibió la instrucción fue a ver el camión. Usted notó que el camión tiene algunos “problemas de pintura”, ya que había sido acondicionado en forma rápida para hacer este trabajo, sin prestar atención a los detalles. La carrocería estaba bien desgastada, aunque el mecánico del centro había hecho un buen trabajo para mantener la parte mecánica. De hecho, el mecánico había comentado que la calidad original del camión era lo que lo mantenía funcionando. Este mecánico ya no estaba en el centro, pero tenía un taller cercano al lugar. Usted ha realizado algunas gestiones para la venta: ha visitado otros centros de esquí y puso un aviso en el diario. La mejor oferta recibida a la fecha es de un negociante de chatarra, que le ofreció US$3.000 para utilizar las piezas y venderlas como repuestos.

EJERCICIO Un camión nuevo- misma marca y características técnicas- vale aproximadamente US$ Existen alternativas de financiamiento en el mercado, pero las tasa de interés han aumentado considerablemente. Ayer, cuando usted no estaba, vinieron dos personas a ver el camión. A cada uno se les mostró el camión y salieron a dar una vuelta en él para probarlo. Uno de ellos, llamó más tarde, para decir que no le interesaba. El otro, al no recibir datos precisos sobre el precio, se retiró apresuradamente sin decir palabra alguna. Hoy vence el plazo que le puso su jefe. Sin embargo, el segundo interesado llamó para reunirse con usted hoy en la tarde; pero no quiso hablar de precio por teléfono. No obstante, le contó que maneja una empresa de transportes y le provee servicios de mantenimiento de caminos a compañías mineras de la zona. Adicionalmente, le dijo que necesita el camión para ampliar sus servicios. En la radio Ud. escuchó que se avecina una tormenta pronto, una de muchas, por el crudo invierno que se pronosticó para este año. Almorzando con su jefe, éste le preguntó del camión y no le gustó mucho la oferta de los US$3.000; pero le dijo “si no eres capaz de nada mejor, tendremos que aceptar”. Por lo que esta reunión es importante, su objetivo es conseguir el mejor precio en efectivo.

EJERCICIO INDICADOR PROPIOS CONTRAPARTE Objetivo(s) MAAN
Intereses Comunes Intereses Opuestos Intereses Diferentes Información de mercado, disponible para todas las partes Aspectos que nos dan poder o le dan poder a la contraparte

Voy a ver altiro las respuestas…. total, nadie se va a enterar …

RESPUESTA INDICADOR PROPIOS CONTRAPARTE Objetivo(s)
Generar caja para la operación Expandir sus actividades MAAN Venta del camión para chatarra por US$3.000 Comprar un camión nuevo Comprar otro camión usado Intereses Comunes Vender un camión Venderlo hoy Comprar un camión que haga el trabajo Comprarlo antes que se inicie la tormenta (lo suponemos) Intereses Opuestos Cobrar el mayor precio En efectivo Sin financiamiento Sin garantía Pagar el menor precio Pagar al mayor plazo Financiamiento Full garantía Intereses Diferentes Quedar bien con el jefe

RESPUESTA INDICADOR PROPIOS CONTRAPARTE
Información de mercado, disponible para todas las partes Un camión nuevo cuesta US$30.000 Las tasas de interés han subido considerablemente El invierno que se avecina será muy crudo Hay crisis económica Se avecina una tormenta Aspectos que nos dan poder o le dan poder a la contraparte Las tasas de interés han subido, aumenta el costo de financiar un camión nuevo considerablemente El invierno que se avecina será muy crudo, lo que afectará seriamente los caminos Tenemos una oferta concreta por el camión Viene una tormenta El camión ha tenido buen mantenimiento mecánico Necesitamos caja urgente para la operación El camión no tiene la carrocería en óptimo estado Si la negociación no prospera, la imagen con el jefe se deteriorará

¿Cómo te fue? …. Bien, sigue así!!!

Estoy absolutamente perdido … ¿dónde estamos?

Acuerdo o Cierre Aterrizaje final Propuestas Exploración de Intereses y posiciones Contacto Inicial Seguimiento del Acuerdo Lamento tener que informarte que seguimos en la planificación de la negociación …

En quinto lugar, establecemos el mapa de poder o político de la contraparte. ¿De qué se trata esto? Se trata de saber quiénes intervienen en las decisiones que me afectan… “Ningún general puede ganar una batalla, si no conoce el territorio donde está peleando” Sun Tzu, El Arte de la Guerra.

Para determinar el MAPA DE PODER O MAPA POLÍTICO, siga los siguientes pasos: Identificar a los actores claves Cargos / autoridad Recursos Toma de Decisiones Relaciones-Vínculos Determinar quién es quién Quién toma las decisiones? Quién es escuchado?, Quién influye y en qué aspectos? Quién define los presupuestos? Quién está ascendiendo?, Quién está de salida? Definir cómo se relacionan entre ellos Quiénes son aliados o actúan juntos? Quiénes son rivales? Quiénes son respetados y por qué? Establecer qué tipo de vínculo tenemos con cada uno de ellos Contacto y/o Apoyo y/o Aliado Generar acciones para fortalecer nuestros vínculos

Tipos de Actores Claves: Man (el que tiene el money- dinero, autoridad y necesidad): Es un concepto: una persona o un conjunto de personas (comité) Cambia según el tema a tratar Toma decisiones, corta el queque Sabe exactamente por qué pasan las cosas Se maneja por intereses (resultados), no por posiciones (tareas) Genera oportunidades para obtener resultados Iman (el que influencia al Man): Ligados a procedimientos, políticas; más que a intereses No aprueba, influye en diversos grados Cuando opina, el MAN lo escucha No sabe exactamente por qué pasan las cosas, hace supuestos Puede bloquear Puede dilatar Busca obtener la aprobación del MAN

Tipos de vínculo entre los Actores Claves: Diada-Tríada: personas en situación de interacción permanente Dependencia: vínculo donde la relación de poder es desigual Alianza: personas en situación de colaboración y apoyo mutuo Competencia: personas en situación de rivalidad Tipo de vínculo que podemos tener con los Actores Claves: Contacto: Sabe tu nombre, tu teléfono. Eres un dato para él Apoyo: Te dan información, te colaboran, te conectan Aliado: Tienen gran confianza en ti, son tus promotores o vendedores internos y/o externos, sin que tú se los pidas

¿Cómo dirías que es el vínculo entre Alicia y su Jefe?
Alicia, quiero que entrevistes a un candidato. Después me cuentas tu opinión. Por qué dejaste tu último trabajo? Golpeé a mi Jefe Jefe, él es exactamente lo que necesitamos Hay que prepararse en funcion de lo de arriva

Si observamos este mapa, ¿cuál es el diagnóstico de nuestra situación actual? Gerente General Man G. Adm y Finanzas Man. Jefe Personal Iman J. Finanzas Dueño Gerente Operaciones Gerente Comercial C+ A C A= apoyo C+=contacto plus C=contacto = competencia = alianza = diada = dependencia

Si observamos este mapa, ¿cuál es el diagnóstico de nuestra situación actual? El man de mayor poder está compuesto por el dueño y el gte gral Tanto el gte de finanzas, como el gte de comercialización forman diadas con el gte gral, probablemente como imanes poderosos. Allí radica otro man de esta empresa. El Gte de Operaciones parece estar fuera del circuito y en conflicto con el gte de comercialización. Los jefes de finanzas y de personal son imanes, pero muy débiles No tenemos ningún vínculo de aliado o de apoyo con los actores claves Nuestra situación es débil Fortalecer el vínculo con el gte de adm y finanzas; a través de los jefes de finanzas y personal, pero sin dañar la relación con éstos. Obtener toda la información que se pueda del gte de adm y finanzas con los jefes de finanzas y personal, saber cuáles son los temas que le preocupan, los proyectos prioritarios, etc. Generar una propuesta que nos permita captar su atención. Revisamos primero la propuesta con el jefe respectivo. Pedimos retro alimentación y posteriormente, la presentamos al Gte de adm y finanzas, en conjunto con el jefe.

TAREA Analice el caso que se expone a continuación.
Según los datos expuestos defina- en ambas empresas- SATIMP y CONSORCIO: Quiénes son los actores claves? Cuál es el tipo de vínculo que tienen entre ellos? Cuál es el tipo de vínculo que tenemos con cada uno de ellos? Cuál es la posición de Machuca y qué le recomienda?

TAREA Machuca es un tipo con algo de experiencia en el área comercial y se la ha jugado por sus clientes y negocios en SATIMP S.A. Se diría que es un tipo que evita los problemas y le gusta dormir tranquilo, es sincero con sus clientes y eso le ha dado muchos resultados en el pasado y presente. Sus clientes confían en él. Peter Pile-Things, Gerente General, es un extranjero con 2 años en la compañía. Recientemente, cerró un convenio especial con un consorcio que agrupa a algunas universidades chilenas, para proveerles de tecnologías de la información. Pile- Things siente que ha hecho un buen negocio, aunque le preocupa la forma en que el acuerdo se difunda hacia las universidades socias, con las que no ha tenido ningún contacto hasta ahora. Dado que el nivel potencial de ventas es importante, espera recibir a la brevedad la orden de compra que ratifique finalmente el acuerdo. Pile-Thing viajará por tres semanas fuera del país, y debe dejar en manos de alguien más las gestiones para ratificar y poner en marcha el proyecto requerido por el cliente. El candidato natural para esto es Vladimiro Cat, Gerente Comercial y en cuyo equipo trabaja Machuca. Sin embargo, Pile-Thing piensa que en esta oportunidad se requiere a alguien más ágil y organizado que Cat. Le propone a Cat que sea Machuca quien tome los temas pendientes con este cliente, bajo su supervisión, lo que el Cat acepta comprometiéndose a apoyarlo, aunque no puede evitar sentirse incómodo con la situación.

TAREA Machuca acepta con entusiasmo esta asignación, aunque no sabe cómo se gestó. Al recibir esta nueva responsabilidad, no sabe por donde empezar y como él dice “es como un palito con caca”, es decir, no sabe por donde agarrarlo. En SATIMP S.A. no hay experiencia con este tipo de clientes; y Machuca no le tiene fe a este mercado. Vladimiro Cat informa a Pile-Thing que Machuca tomará el tema. Inmediatamente, Pile-Thing coordina una reunión con Floripondio Fish, Director Ejecutivo del Consorcio de Universidades, a la cual sugiere que vayan Cat y Machuca. Pile Thing advierte a Cat que, aunque no está agendado así; es muy probable que Fish vaya a la reunión con Jorge Prezummido, Jefe de Desarrollo del Consorcio. Prezummido aún no está muy convencido de la necesidad de implementar en este momento un proyecto como el que se acordó con SATIMP S.A.; pero comparte el deseo de Fish de modernizar la gestión de la entidad. Prezummido efectivamente irá a la reunión. Además ha sido advertido por Renata Breva, Jefa de Finanzas, que algunos rectores le han pedido un informe detallado de los montos implicados en el convenio, con el fin de estar mejor informados al momento de ratificarlo. Lo primero que hace Machuca, es tomar contacto con un viejo amigo que trabaja en una importante Universidad, quien le cuenta que los responsables del Consorcio están teniendo serios problemas para avanzar en su gestión.

TAREA Las disputas internas entre las universidades hacen que las decisiones frecuentemente se demoren o se aborten, en especial cuando se trata de temas que apuntan a uniformar de algún modo su funcionamiento. Por otro lado, le cuenta que todos coinciden en la necesidad de modernizar la gestión, pero no están convencidos de la utilidad de este proyecto en particular. Machuca deduce que si SATIMP no toma acciones rápidas con cada una de las universidades del consorcio, es muy posible que se pierda la negociación inicial. El acuerdo con SATIMP S.A. no se encuentra formalizado aún.

Avance sólo si ha realizado la tarea …. Es por su propio bien

Contacto Inicial PROPÓSITO ESENCIAL del contacto inicial en una negociación es: 1.- Convencer al otro para que negocie con uno. Yo tengo lo que usted necesita Le conviene negociar conmigo 2.- Contrastar información recogida con la realidad En esta etapa, nos conocemos, estamos frente a frente. En negociaciones de poco impacto, todas las etapas a partir del contacto inicial pueden darse en una sola reunión. En una negociación de alto impacto para las partes, el contacto inicial ocurre en lapsos mayores.

Contacto Inicial según estilos de la negociación
COMPETITIVA-distributiva Generar una agenda conveniente (conjunta) Proponer compromisos ( reglas del juego) Mostrar fortaleza de la propia posición de poder Bajar las expectativas de la contraparte. Captar indicios de la posición de la contraparte y razones de esta Contrastación de hipótesis que hemos hecho respecto de la contraparte Revisar validez de estrategia de negociación definida Identificación de costos e inhibiciones de la contraparte COLABORATIVA-por intereses Generar una agenda conjunta (exploratoria) Acordar compromisos ( reglas del juego) Nivelar poder: Hacer reconocimiento Poner el máximo de información en común ( pedir y/o dar) Connotar aspectos positivos de la relación pasada Mostrar valor que podemos agregarle a la contraparte Fortalecer posición política en base al mapa político detectado. Comentar intereses comunes. Generar confianza Contrastación de hipótesis que hemos hecho respecto de la contraparte Revisar validez de estrategia de negociación definida Identificación de costos e inhibiciones de la contraparte La distributiva essta basada en acumular recursos para ganarle al otro

Contacto Inicial – Consejos
Procurar: Evitar: Escuchar e indagar Pedir aclaraciones Resumir de manera neutra. Exigir razones de posturas punto a punto (Neg. Competitiva) Averiguar sus prioridades Atención a señales involuntarias Obtener y dar información Interrumpir Marcar “Puntos” Atacar Acusar Pasarse de listo Dominar a gritos Hablar en exceso Los sarcasmos y amenazas Comprometerse con sus posiciones y explicaciones

Al parecer, Carlos no conoce la lista de lo que debe evitar
Jefe, trabajé a full y terminé un proyecto que normalmente hubiera requerido 10 programadores Um… parece que acabo de establecer un nuevo estándar de trabajo, que transformará mi pega en una trágica marcha hacia la muerte Carlos, me parece que es tiempo de establecer algunas metas más ajustadas… Hay que prepararse en funcion de lo de arriva

Exploración de intereses y posiciones
El propósito esencial de la exploración de intereses y posiciones en una negociación es: Iniciar “movimiento”. Mostrar disposición a negociar. Poner en la mesa o plantear posiciones de apertura (NEGOCIACIÓN COMPETITIVA) intereses de ambas partes (NEGOCIACIÓN COLABORATIVA) En una NEGOCIACIÓN COMPETITIVA, no se exploran intereses. Se plantea la posición de apertura y se busca que la contraparte haga lo mismo. En una NEGOCIACIÓN COLABORATIVA, se plantean intereses y se exploran los intereses de la contraparte. Después de tener claridad respecto a este punto, se exponen las alternativas u opciones

Exploración de intereses y posiciones según estilos de la negociación
COMPETITIVA-distributiva Juego de recompensas y penalizaciones Mostrar fuerza suficiente que haga que el otro se mueva Mostrar disposición para abandonar posturas iniciales Flexibilizarlas. Mostrar interés en seguir negociando. Evitar “impasses” o “puntos muertos” Envío de señales sin mostrar debilidad Detectar recepción o rechazo de señales enviadas Detección de señales de la contraparte Ejemplos de frases: Nos sería muy difícil… No estamos preparados para… No estoy autorizado para.. No es nuestra práctica normal… No bajo esas condiciones… COLABORATIVA-por intereses Hacer preguntas abiertas Parafrasear Escuchar Connotar aspectos positivos, comunes, avances Mostrar interés en seguir negociando. Evitar “impasses” o “puntos muertos” Mostrarse flexible y dispuesto a conversar No posicionarse aún Señales más explícitas Poner intereses en la mesa

EJERCICIO ¿Cuántos cuadrados hay en esta figura?

RESPUESTA 30

30 !!!!!!!!!! Ummmmm … ¿¿¿cómo 30???

¿Cuántos cuadrados me perdí, por no mirar bien?
RESPUESTA ¿Cuántos cuadrados me perdí, por no mirar bien? ¿Cuántas oportunidades me pierdo, por no plantear mis intereses reales? ¿Cuántas oportunidades me pierdo, por no explorar los intereses de otros?

Propuestas El propósito esencial de la etapa de propuestas en una negociación es: Negociar cada punto de la agenda sin dejar ninguno afuera Generar las condiciones para proceder al cierre CÓMO INVENTAR OPCIONES en una NEGOCIACIÓN COLABORATIVA: Separa el acto de inventar, del acto de evaluar. Primero genera la mayor cantidad de ideas… después las juzgas Plantea opciones para que sean ampliadas – modificadas- complementadas en la mesa de negociación. No plantees respuestas únicas Genera ideas a partir del resultado que buscas, a partir del beneficio mutuo Inventa maneras de facilitar la decisión a la contraparte

EJERCICIO ¿Recuerdan el camión que necesitaban vender en forma urgente? ¿Qué propuestas podrían satisfacer creativamente los intereses de ambas partes?

antes de avanzar, anota al menos
una idea de propuesta ...

POSIBILIDADES Vender el camión en el precio de mercado para este tipo de camiones usados. Pago en efectivo hoy de US$3.000, saldo en cuotas. A mayor diferencia entre el precio final y los US$ , mayor plazo para el pago en cuotas. Garantía motor, plazo máximo 6 meses. Si falla, nosotros lo arreglamos. Si no falla, nos pagan un adicional. Hacer una alianza para trabajar en conjunto. Le cobramos un fee por el servicio de mantención de caminos. Nosotros tenemos el camión, chofer y mecánico. Ellos tienen el contrato. Habría que evaluar el flujo y asegurar el plazo. También habría que verificar si tenemos otras fuentes para financiar el presupuesto de nuestra empresa

Propuestas Pérdida Inversión Inútil Negocio ideal
La matriz del INTERCAMBIO, nos muestra que no todos le asignamos el mismo valor a las cosas. ¿Cuántas veces nos hemos desgastado en esfuerzos por otros, creyendo que era tremendamente valorado? VALOR PARA M Í Pérdida Inversión Inútil Negocio ideal Muchas veces uno hace cosas para el otro y no las valora. VALOR PARA EL OTRO

¿Qué segmento tengo que evitar cuando hago propuestas?
En primer lugar “PÉRDIDA” En segundo lugar “INÚTIL” ¿En qué segmento tengo que estar ubicado siempre que haga propuestas? La mayor cantidad de veces que pueda en “NEGOCIO IDEAL” En segundo lugar en “INVERSIÓN” SIEMPRE HAY QUE ESTAR UBICADO EN EL SECTOR DEL MAYOR VALOR DE LA CONTRAPARTE. ¿CÓMO SABER LO QUE LA CONTRAPARTE VALORA? EXPLORAR INTERESES

Propuestas según estilos de la negociación
COMPETITIVA-distributiva Actitud firme y clara en lo grueso. Flexible en los detalles Cautela en lo que se promete Condicionar los sí (estoy de acuerdo en esto si pasa x) No mezclar la propuesta con las explicaciones. No interrumpir la exposición de las propuestas de la contraparte, ni rechazar de inmediato. Escuchar e indagar respecto de la propuesta de la contraparte. Preparar bien las respuestas a las propuestas. Enviar señales cuando contestamos no, de manera de entregar pistas para que mejoren su propuesta para que sea aceptable. COLABORATIVA-por intereses Usar la lista de compras Buscar y crear soluciones en conjunto con la contraparte Conversación franca de intereses involucrados Actitud firme y clara en lo grueso. Flexible en los detalles Cautela en lo que se promete Condicionar los sí ( estoy de acuerdo en esto si pasa x) No mezclar la propuesta con las explicaciones. No interrumpir la exposición de las propuestas de la contraparte, ni rechazar de inmediato. Escuchar e indagar respecto de la propuesta de la contraparte. Preparar bien las respuestas a las propuestas. Enviar señales cuando contestamos no, de manera de entregar pistas para que mejoren su propuesta para que sea aceptable.

EJERCICIO Pago en efectivo Sin garantía Pago hoy Menor precio
Siguiendo con el caso del camión, sitúa las siguientes propuestas en la matriz de intercambio Pago en efectivo Sin garantía Pago hoy Menor precio Pago en el plazo más lejano Con garantía Con financiamiento Mayor precio

RESPUESTA Mayor precio Menor precio Pago en efectivo Pago hoy Con financiamiento Pago en el plazo más lejano Sin garantía Con garantía Cualquier definición en cuanto a precio, plazo y financiamiento implica una inversión para nosotros Respecto de la garantía, si el camión está en buen estado y tenemos el mecánico que siempre le ha hecho mantención, podría ser un elemento de intercambio que nos convenga ESTA CLASIFICACIÓN SE BASA EN EL SUPUESTO DE LO QUE VALORA LA CONTRAPARTE. ESO ES LO QUE NECESITAMOS EXPLORAR CUANDO NEGOCIAMOS (Puede ser que tenga tremendos excedentes de caja y rentabilidades muy altas en los contratos, por lo que no busca rebajas, ni plazos; también puede ser que tenga mecánicos estupendos y no le interese la garantía)

Aterrizaje final El propósito esencial del aterrizaje final en una negociación es: Consolidar y concretar un acuerdo global

Aterrizaje final según estilos de la negociación
COMPETITIVA-distributiva Acuerdo como paquete, no aislado. Unos puntos condicionan a otros Generar satisfacción en la contraparte con el acuerdo. Venta interna con el acuerdo. Apoyo a la contraparte para venta interna Generar condiciones que permitan sustentabilidad del acuerdo. Sencillo de aplicar Satisface principales intereses Sin ases bajo la manga Concreto respecto de lo relevante Acuerdo de principios por escrito Evitar exceso de legalismo Todos los actores relevantes lo han validado. COLABORATIVA-por intereses Acuerdo como paquete, no aislado. Unos puntos condicionan a otros Generar satisfacción en la contraparte con el acuerdo. Venta interna con el acuerdo. Apoyo a la contraparte para venta interna Generar condiciones que permitan sustentabilidad del acuerdo. Sencillo de aplicar Satisface intereses ambas partes Sin ases bajo la manga Concreto respecto de lo relevante Acuerdo de principios por escrito Evitar exceso de legalismo Todos los actores relevantes lo han validado. La distributiva essta basada en acumular recursos para ganarle al otro

El Cierre El propósito esencial de la etapa de cierre en una negociación es: Llegar al mejor acuerdo en el tiempo oportuno Eliminar incertidumbres respecto de lo negociado Generar un contexto para la relación futura Acordar acciones de seguimiento

Cierre según estilos de la negociación
COMPETITIVA-distributiva Momento peligroso. Conceder, tirar a la mesa aquello que reservamos y sabemos que es un punto relevante para la contraparte. Gestionar “Flecos” ( pedir y/o conceder) Reconocer aportes de la contraparte al proceso. Reconocer señales de cierre COLABORATIVA-por intereses Momento peligroso. Conceder, tirar a la mesa aquello que reservamos y sabemos que es un punto relevante para la contraparte. Gestionar “Flecos” ( pedir y/o conceder) Reconocer aportes de la contraparte al proceso. Reconocer señales de cierre La distributiva essta basada en acumular recursos para ganarle al otro

TAREA Te sugerimos utilizar la pauta adjunta para observar negociaciones que otros realizan, o para que otros observen tus propias negociaciones

TAREA PAUTA DE OBSERVACIÓN NEGOCIACIÓN
Utiliza un estilo de negociación adecuado a la situación Genera vínculo con el cliente Muestra seguridad y da confianza Maneja expectativas Plantea e indaga intereses Se posiciona adecuadamente Hace concesiones y pide compensaciones Logra los objetivos planificados Siempre Casi siempre A veces Muy poco No observado RESULTADO FINAL EXCELENTE BUENO MEJORABLE MÍNIMO DEBE MEJORAR

Negociación: conceptos básicos
ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN B ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN C Lamento tener que informarles … que hemos llegado al final de este curso

¡¡¡APLIQUEN LO APRENDIDO Y
ANOTARÁN MUCHOS GOLES... BUENA SUERTE!!!

Negociación. Conceptos básicos

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