Mapa Estratégico: Conceptos Herramienta Metodológica

Presentación del tema: "Mapa Estratégico: Conceptos Herramienta Metodológica"— Transcripción de la presentación:

1 Mapa Estratégico: Conceptos Herramienta Metodológica
Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades) Mas bases conceptuales y herramientas en: 1 oooooo

2 Mapa Estratégico: Alinea Intangibles, Procesos y descri-be como se crea valor para Clientes y Accionistas Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008) Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Perspectiva Cliente Servicio Asociación Marca Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Procesos de Gestión de las Operaciones Procesos de Gestión de los Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Perspectiva Interna Producen y suministran los productos / servicios Mejoran el valor para el cliente Crean nuevos productos / servicios Mejoran la comunidad y el ambiente Creando Alineamiento Creando Alistamiento Familias de Puestos Estratégicos Portafolio Estratégico de TI Agenda de Cambio Organizacional Capital Humano Perspectiva Aprendizaje + Capital de Información + Capital Organizativo Habilidades Entrenamiento Conocimiento Sistemas Bases de Datos Redes Cultura Liderazgo Equipos de Trabajo Alineados 2 oooooo

3 Perspectiva Financiera: El BSC comienza con los Objetivos Financieros
¿Cuáles son los impulsores financieros para la creación de valor sostenible a largo plazo? Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 3 oooooo

4 Perspectiva Financiera: A futuro, será necesario añadir la Gestión de Riesgo
Tercer impulsor de la creación del valor financiero sustentable Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Gestionar los Riesgos de la Empresa Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 4 oooooo

5 Perspectiva de Cliente
Comenzar por identificar los resultados que se desea lograr en los clientes Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Rentabilidad del Cliente Participación de Mercado Participación en las Cuentas Adquisición de Clientes Retención de CLientes Satisfación del Cliente Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 5 oooooo

6 Perspectiva de Cliente
Continuar identificando los objetivos de la propuesta de valor diferenciada sustentable es el corazón de la estrategia Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Rentabilidad del Cliente Participación de Mercado Participación en las Cuentas Adquisición de Clientes Retención de CLientes Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Perspectiva Cliente Servicio Asociación Marca Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Satisfación del Cliente Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 6 oooooo

7 Propuesta de Valor de “Menor Costo Total”
“Entregar una combinación de Calidad, Precio y Facilidad de compra que nadie más pueda dar” Menor Costo Total Ejemplos de Compañías Toyota Mc Donalds Dell Computer Southwest Airlines Wallmart Vanguard Founds El Mejor Valor Objetivos de Cliente para Menor Costo Total Proveedor con el menor costo Alta Calidad Consistente Compra fácil y rápida Selección apropiada Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 7 oooooo

8 Propuesta de Valor de “Mejor Solución para el Cliente”
“Crear lazos con el cliente: proveyéndoles el conjunto completo de productos y servicios que necesitan” Solución al Cliente Ejemplos de Compañías Goldman Sachs IBM Global Services Mobil Marketing and Refining La Mejor Solución Total Objetivos de Cliente para la Mejor Solución Suministrar soluciones a la medida Múltiples productos / Servicios por Cliente Excelente servicio post venta Relaciones fuertes y personalizadas Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 8 oooooo

9 Propuesta de Valor de “Liderazgo de Producto”
“Desarrollar de manera continua productos que ofrecen un desempeño superior para los clientes” Liderazgo de Producto Ejemplos de Compañías Sony Mercedes Merck, Johnson & Johnson Intel Mejor Producto Objetivos de Cliente para el Liderazgo de Producto Productos de alto desempeño, velocidad, tamaño, precisión, peso … Primero en le mercado Penetrar en nuevos segmentos Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 9 oooooo

10 El BSC a continuación, identifica los procesos críticos para implementar la estrategia
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Perspectiva Cliente Servicio Asociación Marca Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Procesos de Gestión de las Operaciones Procesos de Gestión de los Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Perspectiva Interna Producen y suministran los productos / servicios: Proveer Producir Distribuir Gestionar Riesgos Mejoran el valor para el cliente: Seleccionar Clientes Adquirir Clientes Retener Clientes Conocer el negocio de los Clientes Crean nuevos productos / servicios: Identificar nuevas Oportunidades Seleccionar cartera de I+D Diseñar, desarrollar y lanzar Mejoran la comunidad y el ambiente: - Ambiente Seguridad y Salud Empleabilidad Comunidad Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 10 oooooo

11 El BSC finaliza con el alineamiento de los activos intangibles para los procesos criticos
Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008) Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Perspectiva Cliente Servicio Asociación Marca Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Procesos de Gestión de las Operaciones Procesos de Gestión de los Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Perspectiva Interna Producen y suministran los productos / servicios Mejoran el valor para el cliente Crean nuevos productos / servicios Mejoran la comunidad y el ambiente Familias de Puestos Estratégicos Portafolio Estratégico de TI Agenda de Cambio Organizacional Capital Humano + Capital de Información Perspectiva Aprendizaje + Capital Organizativo Habilidades Entrenamiento Conocimiento Sistemas Bases de Datos Redes Cultura Liderazgo Equipos de Trabajo Alineados 11 oooooo

12 Líderes usan Mapas Estratégicos y el BSC para Comunicar la Estrategia
Preguntas a la Presidencia Anuncios Videos Boletines de noticias Clases Talleres 12 oooooo

13 Mapa Estratégico - Algunas precisiones
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control). Estas relaciones representan el elemento principal en el “Lenguaje” del modelo BSC. 13 oooooo

14 Evitemos los “Mapas Espaghetti”
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15 Las organizaciones son Sistemas de Procesos y estos se confunden con Sistemas de Objetivos
Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Productos / Servicios Resultados Finales Valor para el Cliente Valor para el Dueño Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos 15 oooooo

16 La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC
Productos / Servicios Valor para el Cliente Personal Interna Necesidades del Mercado Clientes Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Resultados Valor para el Dueño Cambio Organizativo requiere: Objetivos, Indicadores, Iniciativas Cambio Estratégico: Objetivos abstractos, varios Indicadores, Proyectos grandes Cambio Operacional: Objetivos concretos, Indicadores intercambiables con los Objetivos Tareas o Proyectos pequeños Alineamiento Operaciones con Estrategia: Los Resultados de los Procesos deben tener Objetivos (Indicadores) alineados con los Objetivos Estratégicos 16 oooooo

17 La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC – Entidades no Lucrativas
Productos / Servicios Valor Social (*) Personal Interna Necesidades del Mercado Clientes Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Resultados Valor para el Dueño (*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco relevante pues el dinero toma la forma de un suministro. 17 oooooo

18 Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “Cambios”
Cambios Mayores: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Reingeniería, etc.) Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.) Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Productos / Servicios Resultados Finales Valor para el Cliente Valor para el Dueño 18 oooooo

19 El Mapa de Procesos Corporativo - Otra fuente de Indicadores de Gestión
EST O FC2 CAPTAR CUENTAS NUEVAS E. ESPECIALISTAS TECNICOS (3) Consulta A E G U D (5) Coordinar Propuesta C L I N T FC5 MANTENIMIENTO Y EXPANSION COMERCIAL FC4 (b) ATENCION DE SINIESTROS (RRGG) FC6 FINANCIAMIENTOS Y COBRANZAS (12) Consultar por Reclamo (23) Financiamiento FC1 PLANIFICACION Y DESARROLLO (2) Prospectos (13) Asesorar en Procedimientos (15) Coordinar y Negociar con Cias de Seguros y Terceros (4) Requerim. (7) Carta Nomb. FC4 (a) (AUTOS Y RRHH) ATT SNTROS (9) Presencia / Requerim. (10) Coordina Servicio (16) Atencion / Pago (8) Informac Cuenta Nueva (19) Solicita End / Emision / Renov (18) Coordina Requerim (17) Coordinar Renovaciónes y Extractos (20) Seguimiento a Documentos Pdtes (21) Documentos emitidos (22) Financ/Cobranza (24) Cobra Prima (1) Presupuesto / informe mensual (1) Ppto / info mensual / Opinion (6) Propuesta (11) Mejoras Servicio (14) Consulta FC3 PRESCENCIA EN CLIENTES / ASEGURADORAS 19 oooooo

20 Conclusión: no confundir Mapas de Procesos y Mapas Estratégicos
Los Objetivos no deben incluir funciones o procesos continuos que no impliquen Cambios Mayores Para los Procesos o Funciones continuas, también se pueden definir Indicadores y Metas (o Valores Estándar) 20 oooooo

21 Entregable: Mapa Estratégico - Inicialmente se emplea como herramienta de planeamiento
Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt” Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”. 21 oooooo

22 Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”.
Entregable: Mapa Estratégico - Se puede convertir en una herramienta de control Ver “C - CES - AAAA MM DD.ppt Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”. 22 oooooo

23 Actividades: Desarrollar Mapa Estratégico
Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls” 23 oooooo

24 Una Plantilla para apoyar la construcción de Mapas Estratégicos
Los Objetivos y Temas sugeridos pueden servir como fuente de “inspiración” para completar un Mapa Estratégico. 24 oooooo

25 Bibliografía KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008) The Execution Premium. España, Integrando la Estrategia y las Operaciones para lograr ventajas competitivas. España. Ediciones Deusto. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004) Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. 25 oooooo

26 Metodologías + Soluciones (M+S)
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