TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

Presentación del tema: "TEORIAS DE LA ADMINISTRACION"— Transcripción de la presentación:

1 TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Teoría de la Contingencia Teoria de Desarrollo Organizacional Método Deming Reingienería Realizado por: Elsie Araceli Barrera Hernandez Lilia Luna Castañeda

2 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
ADMINISTRACION I

3 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. Por lo tanto La Teoría Contingencial plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.

4 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Según Idalberto Chiavenato "El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos"

5 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias.

6 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
APORTES DE CHANDLER Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los últimos 100 años, la estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera gradual, por sus estrategias de mercadeo y que las organizaciones pasaron por un proceso de 4 etapas:

7 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
1. Acumulación de recursos 2. Racionalización del uso de los recursos 3. Continuación del crecimiento 4. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento

8 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
APORTES DE BURNS Y STALKER Sociólogos industriales ellos se encontraron con una diversidad de métodos y procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas como:

9 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables. Orgánicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovación.

10 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
APORTES DE LAWRENCE Y LORSCH Llevaron un estudio sobre la oposición organización-ambiente, la cual marca el origen de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó de esta investigación. Concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

11 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Diferenciación: División de la organización en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también especializados. Integración: Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos.

12 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
APORTES DE JOAN WOODWARD Fue una Socióloga industrial inglesa, se inició una investigación en para saber si los principios de administración expuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a cabo.En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir: Producción unitaria o taller. Producción en masa o mecanizada. Producción en serie o automatizada

13 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Sus conclusiones fueron: 1. La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional. 2. Existe fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción. 3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con tecnología cambiante. 4. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas, producción o ingeniería, depende de la tecnología empleada.

14 TEORIA DE LA CONTINGENCIA
AMBIENTE Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. Existe un ambiente general y un ambiente de tarea. a) Ambiente General: Condiciones tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas, culturales, etc. b) Ambiente de Tarea: El más próximo e inmediato a cada organización: proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras.

15 TEORIA DE LA CONTINGENCIA CONCLUSION
El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas Destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Propone que no existen principios universales, ya que de acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones específicas y que no funcionan para otras.

16 DESARROLO ORGANIZACIONAL
Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..

17 DESARROLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS BÀSICOS DEL D.O Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales, dichos objetivos básicos pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. y son principalmente los siguientes:

18 DESARROLO ORGANIZACIONAL
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esa informacion a los participantes del sistema Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de técnica, administrativa e interpersonal.

19 DESARROLO ORGANIZACIONAL
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

20 DESARROLO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es la " materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

21 QUE ES REINGENIERÍA? Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

22 POR QUE HACER REINGENIERÍA
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)‏

23 Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

24 Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

25 Reingeniería versus el mejoramiento continuo
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. . Para ello proponemos la siguiente metodología:

26 Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.

27 QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia. Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

28 METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 – Preparación Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Etapa 2 – Identificación El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

29 Etapa 3 Visión El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 – Solución En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5 – Transformación El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

30 METODO DEMING 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios 2.- Adoptar la nueva filosofía 3.- No depender más de la inspección masiva 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio 6.- Instituir la capacitación en el trabajo

31 METODO DEMING 7.- Instituir el liderazgo 8.- Desterrar el temor
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral 11.- Eliminas las cuotas numéricas 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho

32 METODO DEMING 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento 14.- Tomar medidas para lograr la transformación Estos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación.

33 GRACIAS