UNLZ Clase V. 2 ADMINISTRACION DE RR.HH Equidad Interna o Justa Paga Es la necesidad de que el nivel de remuneración de cada puesto esté directamente.

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1 UNLZ Clase V

2 2 ADMINISTRACION DE RR.HH Equidad Interna o Justa Paga Es la necesidad de que el nivel de remuneración de cada puesto esté directamente relacionado al nivel jerárquico y a las características diferenciales del mismo. Se pagará “igual paga” (básica) por igual trabajo. La compensación debe ser igual al valor del trabajo que se realiza (importancia de la percepción de los trabajadores; incidencia en la motivación)

3 3 ADMINISTRACION DE RR.HH Equidad interna y política de compensaciones El Salario Equitativo respetará las características de los puestos (no de las personas). Puestos similares, salarios similares; estarán dentro de la misma Banda salarial Implica un segmento salarial con un nivel mínimo y un nivel máximo, segmento que incluirá las remuneraciones de todos los que se desempeñan en el mismo puesto, reconociendo a su vez los diferentes méritos Respetar la Equidad Interna evita conflictos

4 4 ADMINISTRACION DE RR.HH Política de compensaciones FACTORES INTERNOS: Satisfacer las necesidades de los empleados Respetar la E. Interna Respetar el Presupuesto Distinguir al mérito Ser atractivo para nuevos talentos FACTORES EXTERNOS Respetar Normas Legales (LCT Y CC) Mantener el poder adquisitivo Ser competitivos Atender el Mercado de Trabajo (oferta y demanda) Considerar demandas salariales

5 5 ADMINISTRACION DE RR.HH. REMUNERACIONES  Recompensa a los empleados por su desempeño  Permite ser COMPETITIVOS en el mercado  Mantiene la EQUIDAD salarial  Combina el desempeño futuro de los empleados con las metas organizacionales  Controla el presupuesto  Atrae nuevos empleados  Reduce la rotación innecesaria  Elemento motivacional Un programa de remuneraciones permite:

6 6 ADMINISTRACION DE RR.HH. REMUNERACIONES  Para determinar el nivel de retribución respecto del mercado  Para determinar el nivel de retribución con que se reclutará a los nuevos empleados  Los intervalos para otorgar aumentos, su grado de mérito o de antigüedad  Para determinar una posición financiera sana Requiere políticas:

7 7 ADMINISTRACION DE RR.HH. REMUNERACIONES Conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa. Directa: en forma de dinero Fija: recibida en forma regular Variable: Relacionada con el rendimiento Indirecta. Servicios o beneficios

8 8 ADMINISTRACION DE RR.HH. REMUNERACION FIJA  Se compone de: Neta: “Salario de Bolsillo” Retenciones: Plan Jubilatorio, OOSS, retenciones sindicales, embargos, etc. Contribuciones Patronales; OOSS, Plan Jubilatorio

9 9 ADMINISTRACION DE RR.HH. REMUNERACION VARIABLE Depende del desempeño o cumplimiento de objetivos Permite aumentar los ingresos de los trabajadores sin aumentar salarios fijos Individual: a destajo, bonus, por proyecto, por ventas, etc. Grupal: por reducción de costos, por proyectos especiales, por mejora continua Organizacional: participación de utilidades, variaciones patrimoniales, por aumento del valor de la acción.

10 10 ADMINISTRACION DE RR.HH. BENEFICIOS Ayuda a retener personal clave Ligados al hecho de ocupar un determinado lugar jerárquico Ligados al hecho de “Pertenecer” Monetarios: Sueldo 14, Tarjeta Corporativa, Pago Retención de Ganancias, Pensión Plan, Plan de Retiro Corporativo, Comedor, Gastos de vivienda, Gastos de Auto, Auto de Cía., Escolaridad hijos, Notebook, Capacitación, Carrera Paga, Gimnasio, Guardería, Cafetería. Fiestas del Dia del niño, Productos empresa, etc. No Monetarios: Ropa de Trabajo, Vacaciones Extendidas, Salón de Juegos en empresa, Horario Flexible, Free Birthday

11 11 ADMINISTRACION DE RR.HH. ENCUESTA DE MERCADO  Permite determinar la posición relativa de la empresa en el mercado, respecto de empresas de referencia ineludible.  Permite aumentar la competitividad externa de la estructura salarial, evitando la salida de los Key Persons Encuestar por puesto no por personas Encuestar perfiles actualizados Encuestar por todo el paquete Confidencialidad de la información

12 La Gestión de Recursos Humanos ADMINISTRACIÓN DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas del Subsistema 3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER) ANALISIS DE LOS COMPONENTES DE LAS COMPENSACIONES Compensación Neta Retenciones Aportes Remuneración Fija Remuneración Variable Beneficios No Remunerativos Lo que recibe el empleado en el bolsillo Que se le hacen al empleado para SS y otros Que efectúa el empleador para SS y otros Fijada en la contratación y/o por la ley Sujeta a determinado evento o desempeño Asignables por nivel

13 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos ADMINISTRACIÓN DE RRHH RRLL CVL ARH DRH 3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER) TIPOS DE REMUNERACIONES La Remuneración fija oRemuneración según : Mercado Análisis y Evaluación del Puesto Marco normativo (leyes, convenios) Lo que puede pagar la compañía oDepreciación continua de la remuneración fija oMovilidad de la remuneración fija Aumentos (selectivos ó grales.) Ascensos Disminución

14 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos ADMINISTRACIÓN DE RRHH RRLL CVL ARH DRH 3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER) TIPOS DE REMUNERACIONES La Remuneración variable/1 oAtada a un evento (desempeño de competencias, logro de objetivos) oVaría según performance oPuede ser individual, grupal, por área o s/resultado global

15 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos RRLL CVL ARH DRH 3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER) TIPOS DE REMUNERACIONESLa Remuneración variable/2 Tipos de Remuneración Variable Formas de retribución variable A destajo Comisiones Bonus Premios y Gratificaciones Participación en utilidades En dinero Stock options En especies

16 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos ADMINISTRACIÓN DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas del Subsistema 3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER) TIPOS DE REMUNERACIONES La Remuneración variable/3 Su verdadero valor motivador Es para asociar al empleado a la estrategia, no para reducir costos Requisitos para una eficaz administración de Remuneraciones Variables

17 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos RRLL CVL ARH DRH 3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER) TIPOS DE REMUNERACIONESBeneficios Tienen que ver más con el nivel Son –muchas veces- símbolos de estatus Pueden ser remunerativos o no remunerativos Comentarios Ejemplos Vivienda, Gastos Vivienda Auto, Gastos Auto Seguro médico diferencial Escolaridad Planes de Pensión Tickets Tarjetas, Membresías

18 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos RRLL CVL ARH DRH 4. LIQUIDACIÓN DE SUELDOS, JORNALES Y CARGAS SOCIALES Cumplimiento de requisitos legales Cambios constantes en la legislación, obligan a actualización permanente Atado a un proceso de control de ausentismo Se notan más los errores que los aciertos y sólo aquellos donde se paga más de lo que corresponde Es un proceso administrativo, que conviene tercerizar o pasar al área de Administración y Finanzas Plazos para liquidar y para pagar sueldos, jornales y/o cargas sociales

19 ESTRATEGIA DE RRHH ADMINISTRACIÓN DE RRHH RRLL CVL ARH DRH 5. ENCUESTA DE REMUNERACIONES Herramienta que permite constatar la competitividad salarial externa La importancia de tomar una muestra adecuada Encuestas “standards” o “a medida”, ventajas y desventajas de cada una Relevamiento utilizando las Descripciones de Puestos Tipos de informes Tipos de remuneraciones que se incluyen Quartiles, percentiles. Sus efectos

20 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos RRLL CVL ARH DRH DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

21 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Este Subsistema se ocupa: De la selección, capacitación, evaluación y desarrollo del personal

22 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH El Objetivo de este Subsistema es: Mejorar las competencias del Capital Humano Actual, para alcanzar las que requiere el Perfil Futuro, condición necesaria para alcanzar la Visión Estratégica de la Organización

23 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Indicadores de Gestión de este Subsistema: Ejemplos: RRotación del personal RResultados de Encuesta de Clima Laboral EEfectividad de las Incorporaciones RRetorno de la Inversión en Capacitación RResultados de la Evaluación de Desempeño vs Standard Corporativo RResultados de la Evaluación de Potencial CCantidad de puestos cubiertos mediante Job Posting

24 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN 2. JOB POSTING 3. CAPACITACION 4. PLANES DE JP’s 5. OUTPLACEMENT 6. EVALUACION DE DESEMPEÑO 7. EVALUACION DE POTENCIAL 8. COUNSELING 9. PLANES DE CARRERA 10. CUADROS DE REEMPLAZO 11. FORTALECIMIENTO DE CUADROS GERENCIALES 12. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Cambio Organizacional) 13. MENTORING 14. COACHING

25 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN Proceso por el cual se cubre una vacante, actual o potencial, mediante la incorporación de una persona de fuera de la organización DEFINICION

26 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/2 Planeamiento Dotación Planeamiento Selección Solicitud Cobertura 1 2 3 Planeamiento de la demanda, Planeamiento de la Oferta, Plan de Negocios, Presupuestos Recoger presentaciones espontáneas, Preparar evaluaciones, Identificar fuentes Reclutamiento, Hacer Convenios con Instituciones Educativas El área que requiere debe solicitar y hacer aprobar una solicitud de cobertura indicando especificaciones

27 ESTRATEGIA DE RRHH 4° Parte Curso RRHH 2004Dr. Luis Perez van Morlegan Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización del Autor 4.4.10 La Gestión de Recursos Humanos Sección IV DRH DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/3 Descripción del Perfil Reclutamiento Convocatoria 4 5 6 Descripción del Puesto, Descripción de los Requerimientos, Descripción del Ofrecimiento Medios: Avisos, e-recruiting, Páginas web laborales, Consultoras, Agencias, Head Hunters, Contactos, Referentes Claves, Instituciones Educativas, Presentaciones espontáneas Primer proceso selectivo, cómo hacer un buen CV, reserva en la citación, comunicación

28 ESTRATEGIA DE RRHH 4° Parte La Gestión de Recursos Humanos Sección IV DRH DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/4 Entrevista General (inicial) Evaluación Psicológica Evaluación Técnica 7 8 9 Su peso en la decisión, Técnicas psicométricas, Técnicas Proyectivas, el tema de la devolución, Modelos de Informe, Evaluación por Competencias Examen de los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto, Intervención de la Línea Modalidades de entrevistas, Defectos más comunes, Conductas de entrevistador, Conductas del entrevistado, Qué se evalúa, Follow up, Negociación salarial inicial

29 ESTRATEGIA DE RRHH 4° Parte La Gestión de Recursos Humanos Sección IV DRH DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/5 Evaluación Antecedentes Evaluación Médica Decisión Final 10 11 12 Chequeos: Ambientales, Financieros, Policiales, Comerciales, Laborales. El tema de la reserva Qué se evalúa, El tema de la devolución y la reserva, Rechazos más comunes Elegir candidato a incorporar, Tener un back up, Roles de la línea y de RRHH

30 ESTRATEGIA DE RRHH 4° Parte La Gestión de Recursos Humanos Sección IV DRH DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/6 Oferta Aceptación y Definir Fecha Incorporación Induccción 13 14 15 16 Definición Oferta, Atención solicitud candidato + Negociación Inicial + Mercado, Offer Letter Candidato acepta o negocia, Periodo “en vacío”, Contraoferta empleador actual, Costumbres en materia de fecha de incorporación Ingreso efectivo, Comunicación Interna Conocimiento de cultura, negocio, procesos y grupo humano de la nueva empresa. Periodo

31 Modelo de Odione 31

32 32

33 Definiciones Reclutamiento: es el número de individuos o tipo de individuos que están dispuestos a solicitar, o aceptar un puesto de trabajo (se centra en el resultado) Para otros son todas aquellas practicas destinadas a con el objetivo principal de identificar y atraer a los empleados potenciales (se centra en el proceso) 33

34 La selección de personal es el proceso por el cual los individuos atraídos en el proceso de reclutamiento y que potencialmente podrían ser contratados por la organización, son analizados para conocer el conjunto de Conocimientos, Habilidades y Aptitudes que poseen para el desarrollo de las actividades en el puesto de trabajo. 34

35 Siempre se ha centrado el análisis en el rendimiento individual en lugar de centrarlo en el análisis de la eficacia organizativa. 35

36 Objetivo: cubrir una posición con quien mas se adecue a los requerimientos definidos. Implica una toma de decisión permanente: si es interna o externa, si lo hace RRHH o una consultora. Planificación de los tiempos 36

37 Internas : implica ascensos, carrera, descensos y/o transferencias. Externas : es el mercado en general, que ofrece distintos costos para la compañía Si por ambos caminos no se logra cubrir el puesto, hay que reiniciar el proceso redefiniendo el puesto y perfil 37

38 ReclutamientoVentajasDesventajas InternoMas económico Mas rápido Mas seguro en cuanto a resultados finales Motiva a los empleados Es un retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses. Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia. ExternoTrae nuevas experiencias a la organización Renueva los RRHH Aprovecha inversiones de capacitación y desarrollo realizada por otros organizaciones o por los propios postulantes. Tarda más que el reclutamiento interno. Mas costoso Menos seguro Puede traer aparejados problemas salariales a la empresa. 38

39 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING Proceso por el cual se cubre una vacante, actual o potencial, mediante la incorporación de una persona que pertenece a la organización DEFINICION

40 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos Sección IV DRH DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING DIFERENCIAS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN En general todas las etapas son similares, pero hay algunas que no se cumplen y otras se desarrollan de manera diferente 1.Planeamiento dotación 2.Planeamiento selección 3.Solicitud cobertura 4.Descripción perfil No hay diferencias Se revisa el IRH de los high potential Puede la línea sugerir un candidato interno No hay diferencias Etapa del proceso Diferencia con el proceso de Selección

41 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos Sección IV DRH DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING DIFERENCIAS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN/2 5. Reclutamiento 6. Convocatoria 7. Entrevista general 8. Evaluación psicológica 9. Evaluación técnica 10.Evaluación de antecedentes 11. Evaluación médica Cartelera, intranet, mails No hay diferencias (tema reserva) No hay diferencias Puede no haberla No hay diferencias No se realiza No se realiza, salvo exigencia nuevo puesto Etapa del proceso Diferencia con el proceso de Selección

42 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING DIFERENCIAS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN 12. Decisión final 13. Oferta 14. Aceptación, fecha 15. Ingreso 16. Inducción No hay diferencias, manejar la reserva Menos espacio para negociación No hay diferencias No hay diferencias, sólo es un traslado Mínima Lo central es el manejo de la desmotivación de los auto postulados no elegidos Etapa del procesoDiferencia con el proceso de Selección

43 Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos de la posición requerida. Es la base de la etapa siguiente Selección: es la actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y el perfil Diferencia entre reclutamiento y selección 43

44 Canales Arquitectura de los RRHH: Fabricar o adquirir (pueden invertir en formación y ser aprovechada por otras organizaciones) Reclutamiento intenta identificar a los candidatos potenciales y atraerlos, persuadirlos de solicitar el puesto ofertado. Desde lo tradicional: publicaciones y promociones, hasta la creación de dispositivos nuevos de trabajo. Causas de ineficacia del reclutamiento: puesto demasiado atractivo o poco atractivo. 44

45 Dimensiones claves del reclutamiento Actores: Individuos y organizaciones influyendo o siendo influidos por el proceso de reclutamiento. Organización actúa, candidato responde. Actividades: Tareas, procedimientos y acciones especificas; definición de población objetivo, elección del medio o fuente, difusión del mensaje, elaboración de la oferta y, por ultimo, aspectos Adm. 45

46 Resultados: se trata de atraer aquellos que tienen atributos específicos,. Dimensiones cuali (como satisface necesidad) y cuantitativas (Nº ni grande ni chico). Contexto: influye, tanto en las actividades como en la respuesta de los candidatos. Externas: Mercado. Legislación. Condicionadas por la normas del empleo existente. Internas (tipo de negocio, capacidad de pago). Coherencia entre ambas. Fases: Población candidata, candidatos y seleccionados. 46

47 Proceso de Reclutamiento y Selección Primer paso: a)Descripción del Puesto a cubrir. b)Ajuste de Perfil Especifica propósitos, objetivos, tareas y responsabilidades del puesto, atributos requeridos de la persona más adecuada para el cargo: requisitos y competencias. 47

48 Que utilizamos? Planilla de descripción de puesto Ajuste de perfil 48

49 Objetivos Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto ( tareas y actividades) Conocer cómo se ejecuta el trabajo, métodos empleados, uso de elementos, etc. Identificar que tipo de habilidades requiere y en qué grado de desarrollo. Conocer las relaciones con puestos inferiores y superiores. 49

50 Descripción del Puesto Qué es lo que hace? Cómo lo hace? Por qué lo hace? Qué requiere la tarea? 50

51 Descripción del Puesto Utilidad: La descripción de Puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido de la delegación de funciones, definir los deberes, responsabilidades y las relaciones de los empleados. 51

52 Datos de la descripción Nombre o denominación del Puesto. Identificación (código del puesto o número) Dependencia del Puesto Supervisión ejercida Funciones básicas Funciones principales Funciones secundarias Principales responsabilidades Relaciones con otros empleados Requisitos 52

53 Niveles de Competencia Habilidades Conocimientos Rol Social, Valores Imagen de Sí mismo Rasgos (pautas culturales) Motivos 53

54 Proceso de Reclutamiento y Selección Segundo paso Búsqueda interna/externa Divulgación: Canales de búsqueda Recepción de postulantes – Selección inicial de CV. – Citación a entrevista. – Solicitud de empleo. 54

55 ¿Cómo se lee un CV? 55

56 El nivel formal A) la escritura B) la presentación y el diseño C) la extensión 56

57 Análisis Sexo Edad Profesionales o idóneos La historia laboral: – Empleos anteriores cualificados por empresa y rubro. – Continuidad cronológica y lógica. – Rotación y/o movilidad laboral. – Interpretación. 57

58 Resultado de la lectura y análisis de CV SI NO NI 58

59 Técnicas de selección La entrevista preliminar. El formulario de solicitud Los test de aptitud El control de referencias 59

60 Primeras etapas de la selección 1) eliminar a los postulantes cuyas condiciones se puedan estimar inadecuadas en esta etapa. 2) suministrar información que será útil para la decisión final. 60

61 La entrevista 61

62 La entrevista laboral Tres funciones básicas: – Determinar la correspondencia entre la experiencia y el entrenamiento del aspirante y las exigencias de un trabajo dado; – Estimar sus motivaciones, personalidad y carácter y – Evaluar su funcionamiento intelectual en función de la calidad y cantidad. 62

63 Tipos de entrevista Directa: método de preguntas y respuestas. No directiva. Normalizada: fusión de ambas técnicas. Temas pertinentes Información espontánea 63

64 La entrevista como campo Campo: entre los participantes se estructura una relación de la cual depende todo lo que en ella acontece. Todo emergente es relacional, deriva de una campo, determinado por la personalidad del entrevistado. 64

65 La entrevista como campo Encuadre: transformación de un conjunto de variables en constantes. – Actitud técnica – Rol del entrevistador – Objetivos – Lugar – Tiempo 65

66 La entrevista como campo Cada entrevista tiene un contexto definido (conjunto de constantes y variables) en función del cual se dan los emergentes, y estos últimos solo tienen sentido en función de dicho contexto. El campo de la entrevista es dinámico, sujeto a un permanente cambio. 66

67 Sistematización del estudio El entrevistador El entrevistado La relación interpersonal. 67

68 Concepto de entrevista Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Existe una correspondencia mutua, gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos. Rol. Canal de comunicación. Tiempo. Tema. 68

69 El entrevistador Dos funciones: – Obtener la información necesaria – Saber interpretar los datos que ha obtenido 69

70 El entrevistador Condiciones personales especiales: Un modo de ser cálido y simpático: establecer un rápido rapport. Sensibilidad en situaciones sociales. Ser razonablemente inteligente. Pensamiento analítico y juicio crítico. Adaptabilidad. Tener madurez. 70

71 La mejor indicación de lo que un individuo hará en el futuro emana de lo que hizo en el pasado. 71

72 Tipos de preguntas Cerradas. De sondeo Hipotéticas. Intencionadas De provocación Capciosas abiertas 72

73 Tipos de candidatos Los nerviosos. Los que hablan demasiado. Los agresivos Los muy emotivos Los dominantes. 73

74 Que evitar durante la entrevista Hablar de usted mismo. Demostrar su superioridad en la situación. Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga. Interrumpir al candidato sin razón; sólo hacerlo con un fin específico. Usar terminología que pueda no pueda entender. Hablar usted de cosas irrelevantes. 74

75 Guía de Control Asegurar la cobertura de los aspectos mas importantes a indagar Asegurar la profundización de los aspectos mas importantes Dirigir la conversación Distribuir el tiempo adecuadamente (cantidad de detalles a escuchar) Cantidad de entrevistas por dia 75

76 Como controlar la entrevista? Para que no sea dispersa Para no juntar información que no sirve Para recabar datos importantes en función del puesto a cubrir Para evaluar las posibilidades futuras y alcances del postulante Cuando va a terminar la oración como para interrumpir Utilizar comentarios positivos para retomar otros puntos 76

77 Armar una guía como plan inicial No agota los temas que puede presentar el postulante. El entrevistador guía con su actitud Hipótesis que surgen en el curso de la entrevista, tratar de comprobarlas o rechazarlas a través de la indagación. Toma de notas 77

78 Algunas reglas de control: Obtención cronológica y sistemática de la información. Dejar finalizar un punto antes de retomar lo que se considera incompleto Recorrido histórico de la experiencia laboral (atrás hacia delante) Manejo de las pausas Intervalos 78

79 Guía de aspectos laborales Tiempos en cada empleo (relación con los momentos del país, circunstancias del contexto) Orientación laboral Profundización vs diversificación laboral Nivel y ubicación en la estructura (siempre en relación de dependencia, con gente a cargo, posiciones de base, etc.) 79

80 INTERPRETACION Se componen de indicios que orienta al entrevistador sobre algunas pautas de personalidad del entrevistado Gran masa de información de la cual solo interesa una parte. – Catalogar los indicios – Aceptar o rechazar afirmación del postulante – Lista mental de valores y carencias 80

81 Base de la interpretación Historia: – Laboral – Antecedentes de formación – Historia personal – Adaptación social actual – Autoevaluación Cómo llego a ser el que es? Nos da un patrón de funcionamiento posible de proyectar. 81

82 Que interpretar Diferenciar lo descriptivo de los indicios de la conducta. Ver reacciones y actitudes. Ver: madurez emocional, disposición para el trabajo duro. Confianza en si mismo, tacto, etc. 82

83 Pertinencia de la experiencia y formación con relación al puesto a cubrir Si podrá desempeñarlo con un mínimo de orientación o requiere mayores recursos para llevarlo a cabo. Causas determinantes de motivaciones, gustos, decisiones. 83

84 Cómo interpretar Contraste de antecedentes con lo nuevo Ej: función de producción vs diseño Mas sueldo en el trabajo actual que en el que se postula Distintas condiciones laborales (secretaria, despacho privado, etc.) Grado de supervisión existente. 84

85 Observación directa Apariencia, arreglo, animo, etc. Información parcial sobre: agresividad, sensibilidad, tacto, relaciones interpersonales, etc. 85

86 Interpretación por inferencia Disposición al trabajo duro, madurez emocional, inteligencia: se evalúan por inferencia y no por observación directa Escuchar no juzgar con los primeros datos 86

87 Proceso de Reclutamiento y Selección Tercer paso: Entrevista/s de selección Comparación de las competencias del postulante con las especificaciones del Puesto. Pueden ser una o más, según la complejidad del puesto a cubrir. 87

88 Proceso de Reclutamiento y Selección Cuarto paso: Evaluaciones: psicotécnico, examen técnico. Las pruebas de selección están orientadas a medir aptitudes y conocimientos específicos requeridos por el puesto. 88

89 Proceso de Reclutamiento y Selección Quinto paso: Entrevista/s en el área requiriente El responsable del requerimiento entrevista la terna de finalistas que aprobaron las etapas previas del proceso. Entrevista final y solicitud de incorporación 89

90 Proceso de Reclutamiento y Selección Sexto paso: Proceso de incorporación Investigación de antecedentes, solicitud de documentación, Examen médico Admisión 90

91 ESTRATEGIA DE RRHH La Gestión de Recursos Humanos DESARROLLO DE RRHH RRLL CVL ARH DRH Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION/1 Planeamiento Dotación Planeamiento Selección Solicitud Cobertura Descripción del Perfil Reclutamiento Convocatoria Entrevista General (inicial) Evaluación Psicológica Evaluación Antecedentes Evaluación Médica Decisión Final Oferta Aceptación y Definir Fecha IncorporaciónInducción Evaluación Técnica