ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL MAESTRIA EN GESTION DE ALTA DIRECCION ADMINISTRACION ESTRATEGICA SEMANAS 2 y 3 MAESTRO ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO

¿Cuál es la diferencia entre Planeamiento Estratégico y Administración Estratégica?

¿Cuál es la diferencia entre planeamiento estratégico y administración estratégica?

MODELOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA (MAE)
Un modelo es una representación gráfica de una metodología o de un concepto Existen tantos MAEs como autores han escrito sobre el tema. Recordemos que administración estratégica implica la formulación, análisis y evaluación de la estrategia.

Modelo de Fred David- 2008 Auditoría Externa Visión y misión
Objetivos de largo plazo Generar evaluar y seleccionar estrategias Implementar las estrategias Medir y evaluar el desempeño Auditoría Interna EVALUACION FORMULACION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACION

Modelo de Thompson- 2008 Supervisar los avances , evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas Establecer una estrategia para alcanzar los objetivos y la visión Poner en marcha y ejecutar la estrategia Desarrollar una visión estratégica Establecer objetivos Debe revisarse conforme se necesite con base en el desempeño real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades

Modelo de Charles Hill- 2011
FORMULACION DE ESTRATEGIA Modelo de negocio existente Misión, visión, valores y metas Análisis interno, fortalezas y debilidades Análisis externo oportunidades y amenazas FODA Elección estratégica Estrategias funcionales Estrategias de negocios Estrategias globales Estrategias corporativas Gobierno y ética Diseño de estructura de la organización Diseño de la cultura de la organización Diseño de controles de la organización IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Modelo de la Càtedra FORMULACION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTAR
CONTROLAR Diseño Organizacional, procesos, sistemas Oportunidad y Amenazas Análisis externo Objetivos y metas. Evaluar y seleccionar las estrategias Visión, misión, valores y políticas Ejecutar la estrategia: planes , programas , presupuesto Análisis estratégico Implementar la Estrategia Medir y evaluar las estrategias Análisis interno Liderazgo, Gestión del cambio Fortalezas y Debilidades PLANEACION ESTRATEGICA ORGANIZACION Y DIRECCIÓN CONTROL ESTRATEGICO

FORMULACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratégico es un proceso sistemático que incluye la definición de la visión y misión, el análisis y diagnóstico interno y externo, la determinación de objetivos y sus correspondientes estrategias, proyectadas a largo plazo para lograr competitividad

Proceso de Planeación Estratégica
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Oportunidad y Amenazas Análisis externo Evaluar y seleccionar las estrategias Ejecutar la estrategia: planes , programas , presupuesto Visión, misión, valores y políticas Análisis estratégico Objetivos y metas. Análisis interno Fortalezas y Debilidades FILOSOFICA ANALITICA OPERATIVA EJECUCION PLANEACION ESTRATEGICA

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
ETAPAS CONTENIDO HERRAMIENTAS FILOSOFICA Visión, misión, valores, políticas ANALITICA Análisis Externo (Macro y micro entorno). Oportunidades y amenazas Modelo de las 5 fuerzas de la industria Matriz EFE, Matriz de Incidencia Matriz del perfil competitivo MPC Análisis Interno (recursos, capacidades y ventaja competitiva). Fortalezas y debilidades Matriz EFI, Matriz BCG, Enfoque socio técnico, Enfoque de sistemas de transformación, Cadena de valor, Recursos capacidades y ventaja competitiva, Matriz de la Ventaja Competitiva

ETAPAS CONTENIDO HERRAMIENTAS OPERATIVA Objetivos y metas Áreas de Peter Drucker Tipos de Estrategias: genéricas, funcionales, de crecimiento, defensivas, corporativas y globales Análisis y conciliación de las estrategias (determinar las estrategias viables) Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz IE, Matriz de la gran estrategia, Matriz BCG Elección o decisión de las estrategias Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) EJECUCION Planes de acción Programas Presupuestos Diagrama de Gantt PERT, etc.

LA VISION Es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Hitt e Ireland. Es lo que dice sobre el futuro estratégico de una empresa. Thompson

VISION Responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo nos vemos a futuro frente a la competencia? ¿Cómo vemos a nuestros clientes ¿Qué queremos ofrecer?

Redacción de la visiòn ¿Cómo nos vemos en el futuro?
Cuál debería ser nuestra situación en el futuro? Posición relativa frente a otras organizaciones ¿Qué queremos ser en el futuro? Contribución definitiva que queremos hacer Principales productos/servicios que queremos desarrollar ¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos? Situación futura de nuestros usuarios

Características de una Buena Visión
Es formulada por los líderes y muestra la esencia de lo que debe ser la empresa Proporciona dirección, es breve. Es consistente con los valores de la organización como base de consenso Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal, además de alentar los logros Debe ser comprendida y compartida por todos.

Importancia de la Visión
Guía la gestión institucional Una visión mal formulada puede guiar al fracaso a una organización. Una visión bien formulada y compartida es el inicio de un futuro deseado

Importancia de la Visión
“Una Visión compartida no es una idea. … Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una Visión compartida.” Peter M. Senge

VISIÓN DEL PERÚ AL 2020 El Perú será el país latinoamericano más integrado del mundo, en el comercio, la inversión y la tecnología. El Perú será una democracia avanzada, socialmente integrada y plural, con educación y empleo de calidad, que habrá eliminado la extrema pobreza. Será el primer país agroindustrial exportador de la región Será la primera potencia pesquera del mundo Será un líder en la producción minero-metalúrgica Será un importante centro financiero internacional Será el centro de las comunicaciones terrestres, marítimas, fluviales y aéreas del pacífico Sur Será el destino privilegiado del turismo mundial Será líder mundial en investigación de su biodiversidad, la biotecnología y en tecnología forestal reproductiva Será celoso conservador del ambiente y especialmente de los bosques tropicales Será un país orgulloso de su cultura y abierto a la cultura global Será una nación en paz con sus vecinos y con armonía entre sus ciudadanos Propuesta de más de 500 personas entre profesionales, empresarios, estudiantes y autoridades CADE 1996

EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO

GRUPO GLORIA “Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción”.

VISION DE WONG Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.

Mc DONALD´S CORP. Dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO

MICROSOFT CORP. Que en el mundo exista una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
KODAK Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas.

COMPAQ COMPUTER Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

TAREA Para ser desarrollado por un Equipo de Trabajo Formule la VISION de un negocio creado imaginariamente por ustedes relacionado con: Fábrica de carteras y bolsos para damas Cadena de Farmacias a nivel nacional Servicio de Seguridad (Vigilancia) Tienda de Material para Oficina Restaurant de comida japonesa Fábrica de Neumáticos de renombre mundial El Equipo de Trabajo creará un nombre o razón social a dicho negocio. El trabajo será motivo de una exposición.

LA MISION Es el propósito o razón de la existencia de una organización. Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad. Define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otra de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve. Thomas Wheelen

COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
¿Qué somos hoy? Líneas de negocio Clientes ¿Quiénes son los clientes de la organización? Productos o servicios Tecnología. ¿La organización está al día en tecnología? Filosofía: ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la organización? Ventaja competitiva Preocupación por la responsabilidad social: ¿Es sensible la organización a las inquietudes sociales y ecológicas? Interés en los empleados: ¿La organización considera activos valiosos a los empleados?

MISION DEL BCP Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.

Misión de REDONDOS Producir y comercializar productos pecuarios de manera competitiva contribuyendo efectivamente a satisfacer las necesidades de alimentación de la población. Para ello integramos, en forma innovadora y económicamente rentable, el conocimiento y la tecnología con insumos de calidad. En REDONDOS S.A. procuramos que nuestros trabajadores se desarrollen en forma integral y actuamos con el compromiso de tener siempre una conducta socialmente responsable.

Matriz de Evaluación de Declaración de la Misión
COMPONENTES MISIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS EMPRESAS MISIÓN DE LA UEN 1 MISIÓN DE LA UEN2 Línea de negocio ¿qué somos hoy? Clientes Producto Tecnología Filosofía Ventaja competitiva Preocupación por la RS Interés en los empleados

Valores

Los valores comprenden:
Premisas de valor Principios

Valores Organizacionales
Definición de Valores: Una forma de conducta específica que es preferible, en términos personales o sociales, a otra forma de conducta o condición de vida contraria u opuesta; y contienen un elemento de juicio, porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Son el punto de partida para la planeación

Ejemplos de valores organizacionales
GRUPO GLORIA Cumplimiento de las obligaciones.- Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos. Dedicación al trabajo.- Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Prudencia en la administración de los recursos.- Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa. Cultura del éxito.- Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.

Políticas Institucionales
Definen las directrices generales para implementar el curso de acción elegido y para la toma de decisiones. Son los lineamientos bajo los cuales la organización opera día a día.

Ejemplos de políticas en Alicorp
Política de Seguridad Alimentaria En Alicorp estamos comprometidos a tomar las acciones de prevención que se requieran para evitar la posible contaminación física, química o biológica de los alimentos que elaboramos y cumplimos con todos los requisitos sanitarios legales aplicables, con la finalidad de ofrecer productos saludables y seguros para el consumo humano. Política de Seguridad y Salud Ocupacional.- En Alicorp estamos comprometidos a evitar que las personas sufran lesiones o daños a su salud en nuestras instalaciones y a eliminar los daños materiales en general, para lo cual promovemos el comportamiento seguro, capacitamos y entrenamos a nuestro personal, reducimos los riesgos, cumplimos con la legislación aplicable y estamos preparados para controlar un eventual incendio o emergencia, en un marco de mejora continua de la seguridad.

LA FILOSOFIA La filosofìa de la empresa, define el sistema de valores y creencias de una organizaciòn. Esta compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiènes somos y en què creemos, es decir en sus ideas y valores y cuàles son sus preceptos, asi como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pùblico, tanto interno como externo. Asi pues, es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general.

EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA MISIÓN DE UNA EMPRESA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA MISIÓN DE UNA EMPRESA

OTIS ELEVATOR Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similiar en el mundo.

Brindar genuina atención hotelera a nuestros clientes y su comodidad.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO ENO MARRIOTT HOTEL Brindar genuina atención hotelera a nuestros clientes y su comodidad. Nos comprometemos a proporcionar un servicio personal y las mejores instalaciones para nuestros huéspedes, quienes disfrutarán de un ambiente cálido y relajado, pero a la vez refinado. La experiencia nos aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades inesperados de nuestros huéspedes.

INTEL Proporcionar a la industria de la computación, chips, tableros, sistemas y software. Los productos de intel se utilizan como “bases” para la creación de sistemas de computación avanzados, dirigidos a los usuarios de PC´s.

TAREA Para ser desarrollado por un Equipo de Trabajo Formule la MISION de un negocio creado imaginariamente por ustedes relacionado con: Fábrica de carteras y bolsos para damas Cadena de Farmacias a nivel nacional Servicio de Seguridad (Vigilancia) Tienda de Material para Oficina Restaurant de comida japonesa Fábrica de Neumáticos de renombre mundial El Equipo de Trabajo creará un nombre o razón social a dicho negocio. El trabajo será motivo de una exposición.

ANALISIS ESTRATEGICO

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Modelo de la Càtedra FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Implementar la Estrategia Diseño Organizacional procesos, sistemas Liderazgo, Gestión del cambio IMPLEMENTAR ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN Medir y evaluar las estrategias CONTROLAR CONTROL ESTRATEGICO Oportunidad y Amenazas Análisis externo Objetivos y metas. Evaluar y seleccionar las estrategias Visión, misión, valores y políticas Ejecutar la estrategia: planes , programas , presupuesto Análisis estratégico Análisis interno Fortalezas y Debilidades PLANEACION ESTRATEGICA

Concepto: Ambiente Organizacional
El ambiente organizacional es el conjunto variables o factores que interactúan de manera interdependiente con una empresa. Variables como: Variables tecnológicas Variables político legales Variables ecológicas Competidores Clientes Proveedores Gobiernos Medios de Comunicación Sindicatos Instituciones financieras Empleados Capital Tecnología Procesos Clima Organizacional Áreas funcionales: MKTG,FIN,RRHH,PROD etc. Estructura Variables económicas Accionistas Grupos de interés Variables sociales

Concepto: Ambiente Organizacional
Estas variables se pueden agrupar en: Variables que se encuentran dentro de la empresa y que constituyen el ambiente interno de la empresa Variables que se encuentran fuera de ella, son las que constituyen el ambiente externo o entorno organizacional 49

Importancia del Ambiente Organizacional AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Conocer el ambiente organizacional le permitirá al gerente conocer las limitantes internas y externas que acotan las opciones de los gerentes, así como también las potencialidades que pueden explotar: AMBIENTE ORGANIZACIONAL AMBIENTE EXTERNO Proceden del entorno y son fuente de: OPORTUNIDADES AMENAZAS AMBIENTE INTERNO Procede de la propia organización y generan: FORTALEZAS DEBILIDADES 50

ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1.- ANALISIS ORGANIZACIONAL Es el monitoreo de todas las variables del ambiente organizacional. Le permite a una organización conocer y analizar las variables tanto internas como externas. Es el estudio de todas las variables del ambiente organizacional, su evolución, tendencias, características, etc

ANALISIS DEL : Ambiente Organizacional
ANALISIS EXTERNO (variables del macro y micro entorno) ANALISIS INTERNO (algunas variables a considerar) MACRO ENTORNO Variables sociales Variables tecnológicas Variables político legales Variables ecológicas Variables económicas Variables Globales Competidores Clientes Proveedores Gobierno local Medios de Comunicación Sindicatos Instituciones financieras Grupos de interés MI CRO ENTORNO Empleados Capital Tecnología Procesos Clima Organizacional Áreas funcionales: Marketing, finanzas, producción, etc Estructura Accionistas

2.- Diagnostico del Ambiente Organizacional
Luego del análisis se realiza el diagnostico organizacional, el cuál le permitirá a una organización determinar sus fortalezas y debilidades (diagnóstico interno) y las oportunidades y amenazas del entonto (diagnóstico externo), su finalidad es identificar todo aquello que pueda influir en las actividades y resultados de la organización. Debe facilitar la toma de decisiones gerenciales

DIAGNÓSTICO

Análisis y diagnóstico ambiental
ANALISIS AMBIENTAL ANALISIS EXTERNO Macro entorno Micro entorno ANALISIS INTERNO Recursos , capacidades, ventaja competitiva DIAGNOSTICO AMBIENTAL Diagnostico Externo: OPORTUNIDADES AMENAZAS Diagnóstico Interno FORTALEZAS DEBILIDADES 55

Importancia del Análisis y Diagnóstico Organizacional
1.- Impacto en la eficiencia.- La identificación y diagnóstico de las variables del ambiente interno, permite al administrador ser eficiente en su desempeño. 2.- Impacto en la eficacia.- Todos los administradores para ser eficaces deben de monitorear el ambiente externo de manera constante con la finalidad de detectar los cambios que se presenten y adaptarse, para lograr los objetivos. 56

Importancia del Análisis y Diagnóstico del Ambiente Organizacional
En todas las organizaciones hay limitantes internas y externas que acotan las opciones de los gerentes. El análisis y diagnóstico ambiental permitirá a las organizaciones adaptarse y/o anticiparse a los cambios Video de 1.46 minuto Juega un papel relevante en la posición estratégica y competitiva de la organización y por lo tanto en su desempeño. 57

ANALISIS y DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS EXTERNO Es el análisis que se efectúa de todas las variables que rodean a una organización. Es decir de todos aquellos elementos que se encuentran fuera de la organización y que no puede ser manejada por ella.

Análisis Externa – Fuentes de información
Internet Bibliotecas Proveedores Distribuidores Vendedores Clientes Competencia Empresas de investigación de mercados, etc

El ambiente externo se subdivide en:
Son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento. Microentorno ( entorno específico El ambiente externo se subdivide en: Macroentorno ( ambiente general)

Microentorno (ambiente de tarea) o entorno específico
Ambiente Externo Microentorno (ambiente de tarea) o entorno específico Está formado por variables que afectan de manera directa a una organización y se encuentran en su entorno más cercano.

Ambiente Externo Macroentorno ( ambiente general) o entorno general Esta formado por variables que afecta de manera indirecta el ámbito en que se desarrollan las actividades de una organización. Sus elementos son mayormente incontrolables y se caracterizan por la rapidez del cambio y la gran incertidumbre que crean en la toma de decisiones.

ECOLOGICO local

MACRO ENTORNO Medioambientales
GLOBALES ECONOMICOS MACRO ENTORNO Medioambientales TECNOLOGICOS POLITICOS Y LEGALES SOCIALES Y CULTURALES Es la parte más general del entorno, aquella en la que nuestra empresa no tiene ninguna posibilidad de influir. Sus elementos son mayormente incontrolables y se caracterizan por la rapidez del cambio y la gran incertidumbre que crean en la toma de decisiones Variables: político, económico, ecológico, globales, tecnológico, sociocultural

MACRO ENTORNO ORGANIZACION
Evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las Relaciones Internacionales, los TLC ANALISIS EXTERNO Factores Exógenos que condicionan su desempeño ORGANIZACION MACRO ENTORNO Cambios Demograficos y culturales que alteren los Niveles de Demanada Factores Naturales Aspectos políticos y legales Variables internacionales, eventos mundiales,

GREMIOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SINDICATOS COMPETIDORES SUSTITUTOS MICROENTORNO GRUPOS DE INTERES EMPRESA GOBIERNO LOCAL PROVEEDORES INSTITUCIONES FINANCIERAS MERCADO DE MANO DE OBRA CLIENTES Es la parte del entorno más cercano a la empresa, que la afecta de manera directa. Puede darse el caso de empresas las cuales por su poder podrían influir en el microentorno, pero son la minoría. Variables: clientes, competidores, proveedores, mercado de mano de obra, productos sustitutivos., etc.

Actividades a realizar en el Análisis Externo
1.- Rastreo.- Identificar señales tempranas 2.- Supervisión.- Identificar tendencias 3.- Pronósticos.- Proyecciones factibles 4.- Evaluación.- Presentación y significados que tendràn los efectos

Diagnóstico Externo Oportunidad
ESTRATEGIA Oportunidad Cambios en el ambiente externo que favorecen el logro de objetivos y metas. Circunstancias eventuales, temporales, favorables, que deben ser aprovechas por una organización OPORTUNIDAD AMENAZA

MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO Identificación de las oportunidades La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la estrategia de una empresa. Las estrategias prudentes están alerta para saber cuándo las fortalezas y debilidades de una empresa hacen que sea más capáz que otras para buscar ciertas oportunidades de mercado, que ofrecen un potencial de crecimiento atractivo si la empresa toma medidas agresivas para desarrollar o adquirir las capacidades de las cuales carece. El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las oportunidades de los recursos de una empresa:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO OPORTUNIDADES Servir a grupos de clientes adicionales o abrirse hacia nuevos mercados geográficos o segmentos del producto. Ampliar la línea de productos de la empresapara satisfacer una gama más amplia de necesidades del cliente. Transferir las habilidades o el conocimiento tecnológico de la empresa a nuevos productos o negocios. Disminución de las barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos. Oportunidades para ganar a los rivales la participación de mercado. Capacidad para crecer rápidamente debido a considerables incrementos de la demanda del mercado. Adquisición de empresas rivales. Alianzas o empresas conjuntas que amplíen la cobertura de mercado y la capacidad competitiva. Oportunidades para aprovechar las nuevas tecnologías. Oportunidades de mercado para ampliar la marca registrada de la empresa o su reputación a nuevas áreas geográficas.

Diagnóstico Externo Amenaza
Cambios en el ambiente externo que impiden el logro de objetivos y metas. Circunstancias desfavorables que impiden o limitan en el presente o a futuro, las intenciones de desarrollo de una organización. ¡Quiero todo lo de tu empresa! 72

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO Identificación de las amenazas A menudo hay ciertos factores en el ambiente externo de la empresa que plantean una amenaza para su rentabilidad y su posición en el mercado: la aparición de tecnologías más económicas, la introducción de productos nuevos o mejores que los de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de costo bajo en el mercado, etc. La labor de la administración es identificar las amenazas para evaluar cuáles acciones estratégicas se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto. El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las amenazas de los recursos de una empresa:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO AMENAZAS Probable ingreso de competidores potenciales. Pérdida de ventas debido a productos sustitutos. Demoras en el crecimiento del mercado Cambios adversos en las tasas de interés y en las políticas comerciales de los gobiernos extranjero. Un creciente poder de negociación de los clientes y proveedores. Cambio en las necesidades y gustos del consumidor, lo que hace que se alejen de adquirir el producto.

Las 5 fuerzas de la Industria
2 5 4 1 3 Modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad….. (1,979)

1.- AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter) 1.- AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales pueden ser identificados entre las empresas siguientes: a.- Las empresas externas que podrían superar las barreras de entrada Las barreras de entrada pueden ser: Economías de escala Protección de patentes La fuerza de una imagen de marca Necesidades de capital Acceso a los canales de distribución Efecto de experiencia y costo Diferenciación de productos Política gubernamental

1.- AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michel Porter) 1.- AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES b.- Las empresas con una declarada expansión de mercado c.- Los clientes , proveedores y trabajadores que conocen el negocio d.- Las empresas que pueden aprovechar una sinergia con sus productos

2.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter) 2.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El cliente tiene poder cuando: Compra cantidades importantes El costo del producto es significativo para el costo del producto del cliente Gran oferta del producto Costo de cambios de proveedores reducido Amenaza de ser competidores potenciales ANALIZAR Niveles de confianza , fidelidad Alineamiento de los clientes con los competidores Formación de grupos con otros clientes y grupos de interés CLIENTE EMPRESA

3.- AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter) 3.- AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Analizar las ventajas del producto sustituto y la intensidad y frecuencia de la sustitución Los sustitutos tienen relevancia cuando: poseen las mismas cualidades que el principal, los costos de cambio son bajos.

4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter) 4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El proveedor tiene poder cuando: El grupo de proveedores es sólido No hay productos sustitutos relevantes El producto es importante para el cliente Calidad del producto suministrado Existen pocos proveedores Los costos de transferencia son muy alto para el cliente. Los proveedores pueden ser competidores potenciales ANALIZAR Alineamiento de operaciones del proveedor con los competidores (JIT) Niveles de confianza, trayectoria, experiencias

5.- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter) 5.- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES Industria Competitiva Lucha por posiciones entre los actuales competidores Evaluación de la fuerza competitiva: La fuerza competitiva, es la capacidad de competencia de la empresa (correlacionada con la de sus competidores) es una información de primer orden al momento de evaluar la situación de la compañía. Desde la perspectiva externa permite conocer la fortaleza o debilidad de la compañía con relación a sus competidores lo que le permitirá diseñar una estrategia competitiva. 81

5.- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter) 5.- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES La fabricación o las operaciones El mercado y sus actividades La investigación y desarrollo Los recursos humanos Las finanzas, etc. Las capacidades de competencia de la empresa se pueden orientar hacia: 82

RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES
1 ¿Quiénes son los Competidores? 3 ¿Cuáles son sus Objetivos? 2 ¿Cuáles son sus Estrategias? 4 ¿Cuáles son sus Fuerzas y Debilidades? 5 ¿Cuáles son sus Patrones de Reacción ?

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)
MODIFICACIONES AL MODELO: Algunos autores han agregado una Sexta fuerza competitiva: Según Yofee de HBS, EL ESTADO.- es regulador e interviene en la economía y en las industrias. Según Andrew Grove de Intel, LOS COMPLEMENTARIOS.- son empresas que agregan valor a los productos de las empresas en la industria.

Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Matrices para efectuar el Análisis Externo o Auditoría Externa

MATRIZ DE INCIDENCIA La matriz de incidencia es un instrumento que nos permite clasificar cada oportunidad o riesgo identificados como de alta, media o baja prioridad •La matriz relaciona dos variables: - Probabilidad de ocurrencia de la amenaza u oportunidad (alta, media o baja) - Incidencia o impacto que tendría sobre la organización (alta, media o baja). Para realizar esta matriz es necesario tener información del comportamiento de las variables externas

Probabilidad de Ocurrencia
MATRIZ DE INCIDENCIA Baja prioridad Prioridad normal Baja Alta prioridad Media Alta Incidencia En la Empresa Probabilidad de Ocurrencia

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
Pasos: 1.- Ponderación de cada oportunidad y riesgo. Asígneles ponderaciones que oscilen entre (para lo que consideramos sin ninguna importancia para el éxito de la organización) y (si creemos que dicho factor es el más importante y único). La suma de las ponderaciones de todos los factores debe dar 1.0 2.- Clasificación de cada oportunidad y riesgo utilizando una escala del 1 al 4, según las siguientes especificaciones: Amenaza importante (clasificación = 1) amenaza menor (clasificación = 2) Oportunidad menor (clasificación = 3) Oportunidad importante (clasificación = 4)

3.- Puntaje.- se obtiene multiplicando la ponderación por la clasificación. Para cada oportunidad y amenaza. 4.- Finalmente, se suma los resultados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la organización. 5.- Un resultado cercano a 4.0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado cercano a 1.0 mostraría una organización que está en un sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas. El punto medio es de 2.5

Matriz de Evaluación de los Factores Externos para Representaciones HIDEC ( MEFE )
FACTORES CLAVE DE EXITO Peso Calificación Ponderación OPORTUNIDADES Migración de los servicios a Latinoamérica 0.08 3 0.24 Captación de nuevos clientes debido al crecimiento del sector tanto a nivel local como internacional 0.15 4 0.6 Tendencias a los outsourcing 0.12 0.48 Crecimiento del Perú, inversión extranjera 0.04 2 Reconocimiento de la importancia de la calidad para los servicios 0.05 0.1 Buena modulación y entonación de voz Creación de organismo representante de Call Center 0.07 0.21 Recomendación por parte del gobierno (Pro inversión) 0.14 2.01 AMENAZAS Establecimiento de grandes empresas con capital extranjero 0.10 1 Bajas tarifas en el mercado Inexistencia de barreras fuertes para el ingreso de nuevos competidores Ingresos de competidores con tecnología de punta Rápida obsolescencia de productos informáticos Nuevas regularizaciones gubernamentales (gracias no insista) 0.4 0.61 Total 2.62 . 9

ANALISIS y DIAGNOSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Análisis Interno Es el proceso que permite examinar en conjunto todos los recursos (tangibles, intangibles y humanos) y las capacidades para tiene una empresa para realizar las diferentes actividades funcionales. Consiste en hacer una introspección (mirar hacia adentro) y analizas todos los recursos, procesos funciones que realiza una empresa.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO
Variables del ambiente interno: Para efectos de realizar un mejor análisis interno consideraremos las siguientes variables: 1.- Capital: Maquinarias, edificios, equipos de oficina, dinero en efectivo, inversiones. 2.- Organización: Estructura orgánica, imagen, prestigio, certificaciones, etc. 3.- Accionistas o dueños 4.- Empleados: obreros, administrativos, etc. 5.- Nivel de tecnología.- uso de tecnología Tipos de Análisis. Análisis Financiero. Análisis de Producción. Análisis de Mercadotecnia. Análisis Organizacional. Análisis de la Cadena de Valor.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO
Variables del ambiente interno: Para efectos de realizar un mejor análisis interno consideraremos las siguientes variables: 6.- Cultura organizacional (costumbres, creencias, valores, filosofía) 7.- Clima organizacional (como se Sientes los trabajadores en la organización) 8.- Procesos: métodos de trabajo, administrativos etc. 9.- Áreas funcionales (desempeño de las diferentes áreas como: finanzas, marketing, producción, etc.) Tipos de Análisis. Análisis Financiero. Análisis de Producción. Análisis de Mercadotecnia. Análisis Organizacional. Análisis de la Cadena de Valor.

DIAGNOSTICO INTERNO El análisis interno persigue diagnosticar las Fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar sus actividades.

FORTALEZA Algo en lo que es competente una organización,
Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Alianzas o empresas cooperativas Un logro o un atributo Activos humanos valiosos Activos físicos valiosos Una habilidad o una destreza importante Algo en lo que es competente una organización, que le proporciona mayor competitividad FORTALEZA Son todos aquellos aspectos internos positivos que diferencian y dan superioridad a una empresa frente a otros de igual clase

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO Identificación de las fortalezas Una fortaleza es algo en lo cual es competente la empresa o bien, una característica que le proporciona mayor competitividad. Una fortaleza puede asumir varias formas: Una habilidad o una destreza importante. Activos físicos valiosos. Activos humanos valiosos. Activos organizacionales valiosos. Activos intangibles valiosos. Capacidades competitivas. Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en el mercado.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO Las fortalezas de la empresa tienen diversos orígenes. En ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos bastantes específicos (como conocimientos de los gustos y los hábitos de compra del consumidor o capacitación de los empleados que están en contacto con los clientes para que sean cordiales y serviciales) Las fortalezas de la empresa, es decir sus habilidades y experiencia, sus activos, sus capacidades competitivas y sus logros en el mercado, determinan el complemento de los recursos con los cuales compite. Estos recursos, en combinación con las condiciones de la industria y competitivas, son grandes impulsores del buen desempeño de la empresa en un mercado competitivo dinámico. El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las fortalezas de los recursos de una empresa:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO FORTALEZAS Una poderosa estrategia respaldada por buenas habilidades y conocimientos específicos en las áreas clave. Una condición financiera poderosa; amplios recursos financieros para desarrollar el negocio. Imagen poderosa de la marca / reputación de la empresa. Liderazgo del mercado ampliamente reconocido y base de clientes atractiva. Capacidad para aprovechar las economías de escala y/o efectos de la curva de aprendizaje y/o de experiencia. Ventajas de costo. Tecnología patentada / capacidades tecnológicas superiores / patentes importantes. Publicidad y promoción poderosas. Capacidades de innovación del producto. Reputación de un buen servicio al cliente. Mejor calidad del producto en relación con los rivales. Amplia cobertura geográfica y capacidad de distribución Alianzas / empresas conjuntas con otras empresas.

Carencia activos organizacionales
Carencia activa intangibles valiosos Ausencia de capacidades competitivas Ausencia de alianzas estratégicas Ausencia de activos humanos valiosos Deficiencias en los activos físicos Deficiencias en las habilidades Carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o condición que la coloca en desventaja. DEBILIDAD Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Identificación de las debilidades
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO Identificación de las debilidades Una debilidad significa alguna carencia de la empresa, algún bajo desempeño (en comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Las debilidades se pueden relacionar con: Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad o capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas clave. El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las debilidades de los recursos de una empresa.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO DEBILIDADES No hay una dirección estratégica clara. Instalaciones obsoletas. Un balance general débil; cargado con un exceso de deuda. Costos generales por unidad más elevados en relación con los competidores clave. Ausencia de ciertas habilidades y competencias clave / ausencia de una profundidad administrativa. Rentabilidad inferior a la normal debido a ..... Afectada por problemas de operación internos. Rezago en investigación y desarrollo. Línea de productos limitada en relación con los rivales. Imagen de marca o reputación débiles. Red de agentes o de distribución más débil en relación con los rivales. Habilidades de mercadotecnia inferiores en relación con los rivales. Escasez de recursos para financiar iniciativas estratégicas prometedoras. Capacidad subutilizada de la planta. Rezagos en la calidad del producto.

Diagnóstico Interno En el diagnóstico, aparte de las fortalezas y debilidades, la empresa debe determinar sus capacidades centrales, que son fuente de su ventaja competitiva. Capacidades centrales Principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas dado que se refleja en una actividad que la compañía desempeña bien en relación con otras actividades internas.

Diagnóstico Interno Ventaja competitiva Superioridad que distingue a la organización de su competencia. Es su valor distintivo. Procede de su capacidad Central .

COMPONENTES DEL ANALISIS INTERNO Esquema de Hitt e Ireland
Competitividad Estratégica Ventaja Competitiva Descubrir competencias centrales Competencias distintivas ó centrales Capacidades Cadena de valor 4 criterios de la ventaja sostenible Recursos

Recursos de las Empresas
Son los medios con los que cuenta una empresa ¿Cuántos tipos de recursos hay? TANGIBLES ORGANIZACIONALES INTANGIBLES HUMANOS 109

Clasificación de los recursos de la Empresa
Físicos (maq.Edif. Vehi.Mob., etc. Tangibles Financieros (Dinero, de cobro) Recursos Tecnológicos (Tecn.Patentes) No humanos Intangibles Organizativos (marca,reput.prod. y empresa) Humanos (Conoc. Habilidades motiv.

CAPACIDADES Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Charles Hill. Son combinaciones únicas de los recursos tangibles e intangibles, y es aquello que la empresa puede hacer como resultado de que los grupos de recursos trabajen en forma continua.

Capacidades Las capacidades son producto de su estructura, procesos, sistemas de control, etc. Las capacidades residen en la forma en que las personas interactúan, cooperan y toman decisiones. Tradicionalmente las capacidades fueron identificadas como fortalezas funcionales.

Ejemplo de Capacidades
Ejemplo de Empresas Uso eficaz de las técnicas administrativas y la tecnología en la logística Wal-Mart Sistemas de inventario JIT, equipos autodirigidos y tiempos reducidos de configuración para equipo complejo Toyota Alta productividad de los empleados y disminución de costos McDonald Servicio eficaz a clientes Wong

COMPETENCIAS DISTINTIVAS O CENTRALES
Distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Son capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva…... Hitt e lreland Son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales…… Charles Hill Las capacidades se convierten en competencias centrales cuando cumplen 4 características:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva sostenible de un negocio, es la base para crear una estrategia de negocios exitosa. Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas. Existen muchas formas de obtener ventaja competitiva, entre ellas tenemos:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO LISTA DE VENTAJAS COMPETITIVAS Obtener la estandarización de un producto. Proporcionar un servicio preferencial al cliente. Costos bajos que los de los rivales. Tener una ubicación geográfica estratégica. El desarrollo de tecnologías patentadas. Características del producto con atractivos para el cliente. Rapidez en la atención al cliente.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO CON LA MÁS ALTA CALIDAD PROPORCIONAR UN SERVICIO SUPERIOR A LOS CLIENTES LOGRAR MENORES COSTOS EN LOS RIVALES TENER UNA MEJOR UBICACIÓN GEOGRÁFICA DISEÑAR UN PRODUCTO QUE TENGA UN MEJOR RENDIMIENTO QUE LAS MARCAS DE LA COMPETENCIA. LA MÁS IMPORTANTE VC AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

Factores Internos de Creación de la Ventaja competitiva
Ventaja competitiva genérica ORIGEN FACTORES R E C U S O y capacidades Eficiencia Calidad Ventaja competitiva (mayor rentabilidad) Bajos costos Innovación Diferenciación de productos Capacidad de respuesta al cliente

FORMA DE DETERMINAR LA VENTAJA COMPETITIVA
CARACTERISTICAS DEFINICIÓN 1.- COSTOSA DE IMITAR cuando implica grandes sumas de efectivo o mucho esfuerzo por parte de los competidores sea porque requiere tiempo, dedicación, especialización, etc. 2.- RARA O UNICA Poco común, esto en el sentido de lo innovador y creativo que pueda ser 3.- VALIOSA Ayuda a la empresa a neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades para crear valor para los clientes 4.- DIFICIL DE SUSTITUIR Analizar si alguna otra propuesta, aunque diferente, pudiera ser un sustituto significativo de la nuestra.

FORMA DE DETERMINAR LA VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD COSTOSA RARA DIFICIL DE SUSTITUIR VALIOSA APTITUD CENTRAL FUENTE DE VENTAJA COMPETITVA 1.- 2- 3.- 4.-

Resultados de las combinaciones de los criterios para lograr una ventaja competitiva.
¿La capacidad es valiosa? ¿Es rara? ¿Es costosa de imitar? ¿Es insustituible Consecuen-cias competitivas Implicancias sobre el desempeño NO Desventaja competitiva Rendimiento inferior al promedio SI SI/NO Paridad competitiva Rendimiento promedio Ventaja temporal Rendimiento promedio o superior Ventaja competitiva sostenible Rendimiento superior al promedio Fuente Hitt e Ireland 2008

VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO
Provenir de una Brecha en la Competencia Ventaja Competitiva Ser Duradera en el Tiempo Ser Percibido por el Cliente

ESTRATEGIA COMPETITIVA
FUERZAS Y DEBILIDADES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA ESTRATEGIA COMPETITIVA FACTORES EXTERNOS DE LA EMPRESA VALORES PERSONALES DE LOS EJECUTIVOS EXPECTATIVAS SOCIALES

El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ser competitivo hay que desarrollar ventajas competitivas

Proceso para el análisis estratégico interno basado en recursos y capacidades
4)Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relación a las oportunidades externas. Ventaja competitiva 3)Valoración de la potencialidad de los recursos y capacidades para generar y mantener rentas. Estrategia 5)Identificar las carencias que necesitan cubrir. Invertir es reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos de la empresa. 2)Identificar las capacidades de la empresa: ¿Qué puede hacer la empresa más eficientemente que sus rivales?. Identificar los recursos inputs para cada capacidad, y la complejidad de cada capacidad.. Capacidades 1)Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Averiguar las fortalezas y debilidades relativas de los competidores. Identificar las mejores oportunidades para una mejor utilización de los recursos. Recursos

4. Análisis del costo estratégico
Compara los costos de una compañía actividad por actividad con los de los rivales clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva. El principal instrumento del análisis de costo estratégico es una cadena de valor. Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionados. Actividades de apoyo Administración Administración del recurso humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística interna Producción Logística externa Comercia-lización ventas Servicio Post- Venta Actividades primarias

Construcción de la Cadena de Creación de Valor de la Empresa
Ubicación de Competencias Claves y Distintivas Correspondiente a Cada actividad de Valor. Análisis de Relaciones Análisis de las Areas Funcionales e Identificación de Activos Tangibles e Intangibles Identificación de Competencias Claves y Distintivas Identificación de Factores Claves de Éxito del Sector Análisis de las Relaciones Entre Actividades y con Cadenas de Valor de Proveedores y Clientes

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Pasos: 1.- Identificar las fortalezas y debilidades claves 2.- Asignar a cada una de ellas una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en un sector dado, es decir el impacto que tendrán sobre el rendimiento. La suma total de dichas ponderaciones debe ser 1.0 3.- Asignar una clasificación de 1 a 4 para indicar: Clasificación = 1 debilidad importante Clasificación = 2 debilidad menor Clasificación = 3 fortaleza menor Clasificación = 4 fortaleza importante

4.- Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación
5.- Sumar los resultados para obtener el resultado total ponderado para la organización. Un resultado cercano a 4.0 indica que su organización cuenta con una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 una organización con debilidades internas 6.- El número recomendado de fortalezas y debilidades claves a incluir en la matriz de evaluación , varía de 5 a 20

Ejemplo: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PARA UN HOTEL
FACTOR INTERNO CLAVE PESO CLASIFI- CACION. PUNTAJE Baja motivación del personal 0.22 1 Buena calidad del servicio 0.20 4 0.80 Altos márgenes de utilidad 0.15 0.60 Hay disponible capital de trabajo 3 0.45 Estructura organizativa inadecuada 0.23 No hay un área de personal 0.05 2 0.10 TOTAL 1.0 2.40

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa que se toma como modelo.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Factores Determinantes de Éxito Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial.

Matriz del Perfil Competitivo para Representaciones HIDEC
0.40 2 Participación en el mercado 0.8 4 1.6 3 1.2 Calidad en el servicio 0.30 3 0.9 3 0.9 3 0.9 0.6 0.20 3 3 0.6 0.6 Lealtad del cliente 3 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 Competitividad de precios 2.6 3.5 3.1 VALOR: Fortaleza mayor Debilidad menor 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, inspirados en la visión, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión.

Áreas claves para fijar objetivos en una empresa
Posición en el mercado. Innovación. Productividad Recursos físicos y financieros Rentabilidad Desempeño y desarrollo administrativo Desempeño y desarrollo del trabajador y sus actitudes Responsabilidad pública y social El servicio La Calidad (P. Drucker)

Las Metas Definición de Metas Son fines específicos, medibles, planteados en un tiempo determinado y su consecución previa es precisa para poder alcanzar los objetivos estratégicos .

CARACTERISTICAS DE LAS METAS
M edible.- Expresado en variables cuantificables A lcanzable.- realizables pero retadores R elevantes. Cruciales para el desempeño E specífico.- ser claro y comprensible A cotado en el tiempo.- Debe indicar el tiempo

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