ERP – SAP Universidad de Buenos Aires 14 de Junio 2006

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1 ERP – SAP Universidad de Buenos Aires 14 de Junio 2006

2 Agenda Introducción Que es un ERP? Experiencias Mercado de ERP SAP

3 Revisemos un poco la historia, cómo llegamos hasta aquí?
Sistemas a medida Preprogramados puramente funcionales Preprogramados para procesos específicos MRP (Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resources Planning) ERP (Enterprise Resources Planning) Extended ERP (+ Business Support functionality ) eEnhanced ERP (+ eBusiness facilities) Próximo? En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la etapa anterior

4 ¿Qué es un ERP? ERP (Enterprise Resources Planning)
Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades de organizacionales tales como producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos humanos. Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo programa de software que satisfaga las necesidades de todos los departamentos de la empresa. Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una sola base de datos, de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente.

5 Por qué hablamos de ERP? Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo. Enterprise Solutions crea valor de dos maneras: Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar decisiones en base a información “perfecta”, que refleje verdaderamente el estado actual del negocio. También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende, ahorra costos. Una cantidad importante de empresas de mediana a gran envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus sistemas ERP con gran expectativa. Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de sistemas ERP

6 “Instálelo y obtendrá los beneficios.”
Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de que la mera implementación de un sistema generará beneficios “Instálelo y obtendrá los beneficios.” ERP

7 Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un sistema ERP y qué no..
Un Software Enterprise-wide es . . Sólo software Sofisticado, muy flexible Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de negocios Un modelo de datos Una plataforma técnica común Un Software Enterprise-wide no es . . . Una visión estratégica u operativa Los mejores procesos Un substituto de una buena planificación Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia participación de los usuarios

8 Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos se llego a diferenciar transformar de implementar un sistema Estrategia Gente Tecnología Procesos

9 Qué pretendo lograr con el cambio?
Una vez que entendemos que el cambio es más que la implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a pensar ordenadamente qué queremos lograr Por qué cambio? Business Case El primer punto que remarcaría es la existencia de un business case, no sólo como justificación económica del proyecto (que en el área administrativo financiera es a veces difícil de lograr) sino como forma de expresar las razones de negocio que llevan a realizar el cambio. Es muy importante tener lo que en Andersen denominamos la “plataforma ardiente” es decir los fundamentos del cambio, por qué es imperioso realizar el proyecto, qué nos lleva a tener que cambiar. En nuestra experiencia esto permite una mejor aceptación del cambio por parte de los involucrados directos y una mayor adhesión del resto de la organización al proyecto. En segundo término el business case debería expresar claramente los objetivos perseguidos por el proyecto. Estos como mencioné antes pueden ser cualitativos y/ o cuantitativos. Los objetivos serán pues la medida del éxito y deben actuar como guía de las decisiones que se tomen a lo largo del proyecto. De esta manera será más probable el logro de los mismos. Qué pretendo lograr con el cambio?

10 Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades para los objetivos buscados
Aumento de ingresos Primera prioridad Menor cantidad de recursos físicos Segunda prioridad Tercera prioridad Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones más rápidas y más precisas Factors quoted as key benefit targets No mention of millennium now Key focus n business improvement not IT cost Mayor flexibilidad Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales

11 Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones, aunque ha disminuido en los últimos años
Porcentaje de las organizaciones que lograron un beneficio en particular Aumento de ingresos Reducción de personal Mejor servicio y retención de clientes Reducción de tiempos Menor cantidad de recursos físicos Facilidad de expansión/crecimiento Mejor gestión de inventarios y de activos Disconnect between targeted benefits and actual benefits Improved customer service stands out We have developed a prescriptive model to help describe how firms realise value from their ES investments What were the statistically relevant actions of those organisations that had realised the most value Built a model to help represent these Will walk through each layer in turn then look at each section in detail Mejor toma de decisiones gerenciales Transacciones de Información más rápidas Mejor gestión financiera

12 Satisfacer las expectativas requiere coherencia entre el resultado esperado y la magnitud del cambio
Realizar una reingeniería e instalar el software Transformar la empresa e instalar el software Instalar software Simplificar procesos e instalar software Características Nivel de participación gerencial Gerentes funcionales Gerentes de Procesos Gerentes de las UN Gerentes de la empresa Cambio del negocio Según sea necesario para el software Mejoras incrementales de eficiencia Estrategia y procesos transformados a nivel UN Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Costos de tecnología y beneficios solamente Implicancias del Caso de Negocios Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la sinergia entre unidades de negocios, la organización, los procesos y la tecnología. ROI Potencial Muy bajo Limitado Mayor Substancial Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado esperado.

13 También la coherencia interna del proyecto debe ser tenida en cuenta
Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios Tecnología informática a nivel empresa Alto Mejoras de procesos y de ERP Riesgo de invertir demasiado en TI con relación al impacto en el negocio Grado de inversión y cambio de TI Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida de beneficios Riesgo de cambiar significativamente los procesos de negocios sin un soporte apropiado de TI Bajo Sistemas de TI Función única Multi- funcional Unidad de Negocios A nivel empresa Bajo Grado de cambio de los procesos de negocios Alto

14 La historia ha demostrado que debe prestarse atención a cuán “estandar” puede implementarse el software Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda implementarse la solución, mas controlable serán el costo y el plazo Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones mas frecuentemente se vieron frustradas por los resultados Sin embargo El 70% de las empresas relevadas en nuestro estudio habían desarrollado recientemente o estaban planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una ventaja competitiva. El 57% de las empresas relevadas en nuestro estudio citaron la necesidad de contar con una funcionalidad específica para su industria que en su momento no estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP.

15 La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo
Finalmente la implementación suele ser el principio y no el fin de la transformación. La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo Transacciones de información más rápidas Mejor gestión financiera Mejor gestión de Inventarios y activos Mejor toma de decisiones gerenciales Menor cantidad de recursos físicos y mejor logística Reducción de tiempos As one IT executive in the insurance industry explained, organisations that have already implemented core enterprise solutions functionality are like “Pythons digesting pigs” ..the digestion process simply takes a while to proceed. Facilidad de expansión/ crecimiento y mayor flexibilidad Mejor servicio y retención de clientes Reducción de personal Aumento de ingresos Durante el 1er año 1-2 años 2-4 años Más de 4 años

16 Mercado de ERP Con sede en Walldorf, Alemania, SAP es el tercer proveedor independiente de software del mundo. SAP emplea más de 28,900 personas en más de 50 países, con 12 millones de usuarios y 67,500 instalaciones. La sigla SAP significa Systems, Applications and Products in Data Processing. Principales competidores de SAP en términos de Ingresos por Licencias SAP 50% Siebel 17% Oracle 15% People Soft 13% JD Edwards 5%

17 R/3 ¿Qué Módulos tiene SAP? Client / Server SD FI MM CO PP AM QM PS PM
Financial Accounting CO Controlling AM Fixed Assets Mgmt. PS Project System WF Workflow IS Industry Solutions MM Materials HR Human Resources SD Sales & Distribution PP Production Planning QM Quaity Manage-ment PM Plant Main-tenance

18 FI - Financial AP AA AR TR GL SL TV
Contabiliza las altas y bajas de activos Contabiliza la amortización en los módulos de GL y CO. Capitaliza los activos directamente al momento de realizarse la compra. Registración de facturas/N.Crédito y Débito por compras realizadas con Proveedores. Contabilización de Pagos Manuales y Automáticos. Control y análisis de cuentas corrientes de Proveedores. AP AA Accounts Payable Contabilización de documentos. Cierres periódicos/anuales. Reporting y Balances Generales Asset Accounting AR GL TR Accounts Receivable General Ledger Treasury Análisis Cuentas de Banco (Posición de Caja). Ingreso de Extractos para Conciliación Bancaria Registración de facturas/N.Crédito y Débito por compras realizadas con Proveedores. Contabilización de Pagos Manuales y Automáticos. Control y análisis de cuentas corrientes de Proveedores. TV SL Special Ledger Travel Mgmt.

19 CO - Controlling PC OM CO PCA
Product Costing OM Order Mgmt. Permite gestionar el costo de productos elaborados por la empresa. Gestión de ciclo de vida de un producto y sus distintos componentes. Libro Auxiliar que permite un análisis de la contabilidad con mayor apertura que la ofrece el módulo FI-GL. Permite llevar la presupuestación general de la empresa (Ingresos y Gastos) Facil creación de reportes adicionales no std a medida. Planifica, controla y genera reportes de costos organizacionales. Administra la Gestión de Ordenes Internas. Permite la presupuestación y planificación de costos.

20 MM – Material Management
El módulo de MM soporta el proceso de compras. Comenzando por la manifestación de la necesidad de compras por parte de los diversos sectores de la organización, la gestión de la misma por el departamento de compras, el manejo de inventario (recepción de la mercadería/salida de la mercadería), recepción de la factura y pago de la factura correspondiente. El usuario genera una Solicitud de Pedido de material/servicio SolPe 2 ¿Es material de stock? Necesidad del usuario SI NO ¿Hay material en OK Almacén genera una Solicitud de Pedido COMPRAS

21 MM – Material Management
Departamento de Compras Solicitante Comparar ofertas Llega una solicitud Realizar Peticiones de ofertas Ingresar la Oferta Liberar Pedido Crear un Pedido asociado a la oferta Ganadora Rechazar ofertas no ganadoras Recepción de Materiales Departamento Cuentas a Pagar Pago de factura Ingreso de factura Recepción factura del proveedor

22 PP – Production Planning
El módulo PP Diseñado especialmente para cubrir las necesidades de: Planificación de producción. Planificación de necesidades de material. Control de producción. Costos de Producto. Planificación operativa Gestión de demanda Plan maestro de producción Control de la producción Programación detallada Planificación Control Planificación de necesidades Notificación y liquidación

23 SD – Sales and Distribution
R/3 Sales & Distritución es una solución para el manejo de ventas, despachos y facturación para cualquier industria. Este módulo soporta el proceso de venta en lo que respecta a realización de la oferta al cliente, realización del pedido de venta, entrega de producto y facturación de productos/servicios. Pedido de Ventas Entrega de Mercaderías Facturación Cuentas a Cobrar Módulo AR Oferta de Venta

24 Configuración del modulo
La configuración de SAP debe definir los siguientes aspectos: - Estructura Organizativa - Datos Maestros - Procesos Precios Documentos Contabilización Reportes

25 Módulo SD – Modelo Conceptual SAP-SD
1) Estructura Organizativa Organización de Ventas Canal de Distribución Sector Centro Almacenamiento 2) Configuración Datos Maestros Clientes Productos 3) Configuración Precio Tablas de Condición Secuencias de Acceso Clases de Condición Esquema de cálculo 4) Documentos de Venta Cabecera Posición 5) Documentos de Facturación 6) Copia de documentos 7) Contabilización Ingresos Impuestos 8) Sub-diario de IVA

26 Estructura Organizativa
0001 Sociedad 0010 0020 Organización De Ventas Canal de Distribución 0001 0002 0001 0002 0003 Sector 01 02 01 02 01 02 01 02 01 02 Sucursal 0001 0004 0005 0009 Numeración Legal

27 Para SAP la gestión de Ventas y Distribución abarca desde ...
Pedido de Ventas Entrega de Mercaderías Facturación Cuentas a Cobrar Módulo AR Oferta Cotización Contrato El documento principal en SD es el PEDIDO DE VENTAS, éste puede basarse en un contrato o partir de una llamada telefónica Si el cliente compra a precio de lista y sin ninguna condición especial no necesita contrato

28 Durante la entrada del pedido de ventas se recoge información de ...
Clientes Productos Precios Otros datos (condiciones de venta, fecha de entrega, etc.) Se realizan verificaciones sobre el límite de crédito del cliente y sobre la disponibilidad de stock

29 Flujo de documentos Contrato Pedido Entrega Factura Asiento Contable
Ventas Clientes Productos Precios Condiciones Comerciales Destinatario de Mercadería Productos Cantidades pedidas Entrega Despacho Productos Cantidades a facturar Destinatario de Factura Precios Condiciones Comerciales Factura Facturación Pagador Importes Impuestos Factura Asiento Contable Reportes Cuentas Corrientes (FI/AR)

30 Precio Volumen Cliente Validez
Contrato Marco Precio Al crear un contrato o pedido abierto por cantidad en SD, el sistema, no especifica fechas de entrega, sólo registra ... Volumen Cliente Validez Se pueden crear tantos pedidos como se requieran con referencia al pedido o contrato dentro del período de validez establecido Al crear este pedido desde un contrato, traerá por defecto la cantidad pendiente

31 Documento de Venta Para la creación de un Documento de Ventas se utiliza la información de ... Precios Descuentos Impuestos Datos Maestros Precios Bonificación Documento de Ventas Datos Generales Datos específicos por Area de Venta Datos Maestros Materiales Datos Generales Datos Maestros Clientes Datos de Ventas y Distribución

32 El módulo de SD permite gestionar ...
... operaciones relacionadas con: Datos Maestros Cotizaciones, Ofertas y Contratos Entrada y Seguimiento de Pedidos Despacho Facturación Permite también visualizar información contenida en los maestros de materiales y maestros de clientes, relevante para la gestión de ventas

33 Datos Maestros Clientes Productos Precios
En los registros maestros de clientes se guardan datos comerciales (p.ej:cond, de pago), condiciones impositivas, direcciones, etc. Productos En los registros maestros de Productos se guardan datos comerciales de los servicios facturados. Precios En las tablas de Precios, se guardan los precios unitarios de los productos y las alícuotas impositivas a aplicar en la facturación

34 Datos Maestros - Clientes
Path: Logística -> Comercial -> Datos Maestros Solicitante -> Crear -> Crear o Modificar o Visualizar Datos Obligatorios: Deudor: número de cliente Marcar cuales son las vistas que se quiere actualizar

35 Datos Maestros – Clientes (cont.)
Pasar a: Permite navegar por las distintas vistas del maestro de clientes Con estos botones se avanza de a una las vistas de ventas

36 Datos Maestros - Productos
Path: Logística -> Comercial -> Datos Maestros Productos -> Material -> Mercaderías -> Crear o Modificar o Visualizar Código de Matarial Mediante este botón se despliega la siguiente lista de vistas a crear/modificar. Seleccionar aquellas vistas deseadas y ENTER, para pasar a los datos del producto

37 Datos Maestros – Productos (cont.)
Centro: o Planta, en este caso existe sólo uno Se abre la siguiente ventana requiriendo los datos organizativos del Centro, la Organización de Ventas y l Canal de Distribución. Aceptar con ENTER

38 Datos Maestros – Productos (cont.)
Mediante las solapas se puede navegar dentro de los datos del producto

39 Documentos - Contratos
Path: Logística -> Comercial -> Ventas Contrato Marco -> Pedido Abierto -> Crear o Modificar o Visualizar Código de Contrato Área de ventas (obliga-toria)

40 Documentos – Contratos (cont.)
Número de Pedido (Entrega de Transporte) Valor total del Pedido (sin impuestos) Datos de Cabecera Número de Cliente (Solicitante) Solapas que permiten navegar por las distintas pantallas del Pedido de Ventas. Período de Validez del Contrato. Código de Material Cantidad Pedida

41 Documentos - Pedidos Código de Pedido Área de ventas (obliga-toria)
Path: Logística -> Comercial -> Ventas Pedido -> Crear o Modificar o Visualizar Código de Pedido Área de ventas (obliga-toria)

42 Documentos – Pedidos (cont.)
Valor total del Pedido (sin impuestos) Número de Pedido (Entrega de Transporte) Datos de Cabecera Número de Cliente (Solicitante) Solapas que permiten navegar por las distintas pantallas del Pedido de Ventas. Condición de Pago: Incide en la determinación de la fecha de vencimiento de la factura Código de Material Cantidad Pedida

43 Documentos – Pedidos (cont.)
En cada pedido se crean una o más posiciones de un mismo producto J F M A S O N D Carga Pedido Posición 2 Posición 1 Posición 3 J F M A S O N D ENTREGA La entrega se crea a partir de un pedido

44 Con la grabacion de la entrega ...
Documentos – Pedidos (cont.) Con la grabacion de la entrega ... Se contabiliza la salida de la mercadería Se genera la Orden de Despacho o Remito Factura Orden Despacho Se crea la Factura

45 Documentos - Entregas Path: Logística -> Comercial -> Expedición Entrega de Salida -> Crear o Modificar o Visualizar Puesto de Expedición: debe ser alimentado en el Pedido y debe ser obligatorio Fecha de Entrega según Pedido Número de Pedido a despachar ! IMPORTANTE: Esta pantalla no es más que una pantalla de selección de posiciones de Pedido. Cada una de éstas debe tener un Puesto de Expedición y una Fecha de Entrega. SAP selecciona aquellas posiciones correspondientes al Pedido de referencia que cumplen con la condición del Puesto de Expedición y que la Fecha de Entrega sea anterior o igual a la ingresada en esta pantalla. Es posible entregar varias posiciones de distintos Pedidos en una misma Entrega.

46 Documentos – Entregas (cont.)
Llamada a la función de Picking (ver pantalla siguiente) Destinatario de Mercadería: Viene dado desde el Pedido a partir del Solicitante Cantidad de entrega Código de Producto

47 Documentos – Entregas (cont.)
Destinatario de Mercadería: Viene dado desde el Pedido a partir del Solicitante Cantidad de Picking, que es la efectivamente despachada y debe coincidir con la de entrega para poder contabilizar la salida de mercadería Cantidad de entrega, según Pedido Código de Producto

48 Se contabiliza la venta en la Cuenta Corriente del Deudor.
Factura El paso final es la creación de la Factura Se contabiliza la venta en la Cuenta Corriente del Deudor. Se genera la Factura Orden de Venta J F M A S O N D Factura Factura Orden Despacho

49 Documentos - Facturas Path: Logística -> Comercial -> Facturación Factura -> Crear o Modificar o Visualizar Clase de Factura. Si no se especifica SAP determina la que corresponde al tipo de Entrega. Número de Entrega a Facturar

50 Documentos – Facturas (cont.)
Responsable de Pago: Viene dado desde el Pedido a partir del Solicitante. Fecha de Factura, que va a aparecer en la cuenta corriente como la Fecha de Facturación. Cantidades Facturadas a partir del Picking realizado Códigos de Productos facturados

51 El módulo de AR permite gestionar ...
... operaciones relacionadas con: Cobranzas por ventas (SD + FI) Notas de Crédito/Débito no comerciales Notas de Débito por intereses de mora Permite también visualizar información mediante la emisión de reportes de gestión

52 SD/AR FI-CO MM Integración del Módulo SD y AR
con otros módulos de SAP ... Conceptos a facturar o imputar a partir de los pedidos de venta Imputación de valores a cuentas de impuestos Asientos contables derivados de transacciones SD/AR Verificación del límite de crédito del cliente Reportes relativos a la facturación interna de las ventas realizadas FI-CO Finanzas & Controlling SD/AR RELACIÓN CO-PM PM suministra información a CO acerca de qué conceptos facturar o imputar a cada orden trabajo CO suministra a PM información para reportes relativos a la facturación intena de los de los servicios prestados involucrados en una intervención de mantenimiento CO también a partir del cierre mensual de las órdenes realiza los ajustes pertinentes en la facturación interna RELACIÓN MM-PM A través de Solicitudes de Pedido o Reservas,indica a MM el tipo de Material que necesitará (Para la ejecución de las diversas órdenes de trabajo) RELACIÓN PM-MM-AP A partir de un reporte de notificaciones, el usuario ingresa a por el menú de PM en MM una certificación de servicios (una por cada proveedor) para activar el pago correspondiente a cada contratista (proveedor)a través del módulo de Cuentas a Pagar Actualización de inventarios para la determinación de disponibilidad de entregas y salida de mercaderías Reserva de Materiales que serán necesarios para la ejecución de los diversos Pedidos de Ventas MM Materiales

53 Informe de Análisis estándar Informe de Análisis Propio o flexible
Para consultar información de Ventas y Distribución en SAP ... Reporte Estándar Informe de Análisis estándar Estos informes se hallan distribuídos por funcionalidad en los menúes del Módulo y permiten obtener información actualizada al momento de la consulta Reportes Reporte no Estándar Informe de Análisis Propio o flexible En estos informes se ha definido un análisis particularizado según las necesidades de Profértil S.A. Informes del Sistema Estos informes están ubicados en las bibliotecas del sistema y permiten obtener resumenes y estadísticas de la gestión

54 Sistema de información de Ventas abarca...
Operaciones logísticas Control de Créditos y Recibos Ventas xxx xx xxxx Lista de pedidos ABAP/4 Query Listas SD Análisis Estándar Análisis Flexible SIV Estructura de Información Datos Maestros

55 Algunos reportes que SAP permite consultar...
Análisis de ventas Volumen de Ventas y cantidades con valores Ventas por tipo de producto, por tipo de clientes, por zona geográfica Análisis de Control de Créditos y Pagos Cuenta Corriente de Clientes Listado de Cheques rechazados Mapa de límite de crédito Análisis de Rentabilidad Rentabilidad por tipo de cliente y producto Rentabilidad por zona geográfica Análisis ABC

56 Funciones Gráficas de Análisis
Solicitante Entrada pedidos Vol. Negocio Abono Curva de Totales Correlación Análisis ABC Clasificación Segmentación Comparaciones

57 PP – Production Planning
Planificación: Planificación operativa: Permite definir un plan a largo plazo, en el cual se determina el volumen de producción requerido para cubrir las ventas por grupos de productos (a partir de datos históricos, pronósticos, rentabilidad proyectada, capacidad de producción, etc.) Gestión de la demanda: Permite definir una estrategia para suplir la demanda originada por el plan operativo (SOP) o por pedidos de venta, determinando las fechas y cantidades para cada material Plan maestro de producción: Permite determinar -en forma precisa- un plan de producción a corto plazo, en el cual se definen las cantidades a fabricar para cada uno de los productos terminados (o productos semiterminados) – piezas principales y productos críticos Planificación de necesidades (MRP): Permite determinar requerimientos de materiales (productos, semiterminados, materias primas) a partir de las demanda prevista y la explosión de listas de materiales o a partir de parámetros específicos para cada material (punto de pedido, pronósticos, etc.)

58 PP – Production Planning
Control Planificación de capacidades: Permite administrar la capacidad de los puestos de trabajo productivos considerando la actividad de producción, eventos de mantenimiento e inspecciones de calidad Control de la Producción: Ordenes de procesos (PI), control a través de recetas (componentes + operaciones) – p.e. Industria farmacéutica, alimenticia y procesos batch. Órdenes de producción (SFC), control a través de órdenes con fechas y cantidades previstas (discretas), listas de materiales, hojas de ruta para puestos de trabajo – aplicable a cualquier industria Fabricación repetitiva (REM), control a través de líneas de producción con planificación basada en tasas de producción (cantidad/tiempo) – p.e. Industria automotriz, electrónica Kanban (KAN), control a través de el reaprovisionamiento del puesto de trabajo en forma directa desde una fuente según la demanda (pull) – p.e. Industria automotriz, Just-in-time.

59 QM – Quality Management
Procesos de calidad Inspección de calidad Determinar el grado de calidad de una muestra o un lote de producto Control de calidad Evaluar el nivel de calidad de un producto a lo largo del tiempo Lotes de inspección Resultados Decisión de empleo Niveles de calidad Gráficos de control Planificación de calidad Determinar los aspectos a evaluar para determinar la calidad de un determinado material

60 QM – Quality Management
Planificación de calidad Permite definir criterios de inspección (por ejemplo, qué material debe inspeccionarse, cómo debe inspeccionarse y qué características o especificaciones verificar, el puesto de trabajo, etc) en la entrada de mercancías, traslados, órdenes de fabricación, entregas a clientes, periódicamente o en puntos predefinidos. Control de calidad Permite determinar si un material se ajusta a los requisitos de calidad definidos, a través de la inspección de las características o especificaciones que se han predefinido en la planificación de calidad. Permite evaluar el nivel de calidad de un determinado material, y realizar análisis estadísticos a fin de poder controlar, analizar y documentar los procesos que tienen lugar en la fabricación y otras áreas relacionadas con la calidad a través de gráficos de control. Los gráficos de control de calidad se utilizan principalmente en inspecciones de fabricación para supervisar y optimizar los procesos de fabricación o evaluar estadísticamente la calidad de una determinada materia prima.

61 PM – Mantenimiento de Planta
El módulo de mantenimiento de planta fue diseñado para cubrir las necesidades de planificación, administración, seguimiento y control de las tareas de mantenimiento. Cubriendo los tipos de mantenimiento: Correctivo Preventivo (Se ejecuta en función de avisos que se emiten automáticamente). Predictivo (Se desarrolla en función de las mediciones de valores críticos). Adicionalmente permite: Generar solicitud de trabajo de mantenimiento. Aprobación de la solicitud de trabajo. Creación de la orden de trabajo. Análisis del trabajo a realizar por el servicio de mantenimiento. Análisis de las ordenes programadas. Historial del mantenimiento. Gestión de los servicios de mantenimiento. Integración con correos electrónicos, teléfonos celulares, dispositivos móviles, etc.

62 HR – Recursos Humanos Módulo HR (Recursos Humanos): El módulo de recursos humanos cubre las necesidades del departamento de recursos humanos. Administrando: Datos del personal: legajo, datos personales, posición dentro del organigrama,etc. Gestión de Tiempos: Control de fichadas de entrada/salida, calculo de horas extras, calculo de días de vacaciones. Payroll: Liquidación de sueldos. Gestión de la capacitación del personal: plan de capacitación. Desarrollo de personal: Evaluación de performance, evaluación 360, calificaciones y cualificaciones del personal.

63 Profitabilty Analysis
FI - Financial El módulo financiero soporta todos los procesos del departamento contable. Desde el cobro y pago de facturas, hasta la emisión de reportes impositivos y reportes de exposición contable (Balance, P&L, etc) GL AP AR AA TR TV SL General Ledger Accounts Payable Accounts Receivable Asset Accounting Special Ledger Treasury Travel Mgmt. OM PC PA PCA Overhead Mgmt. Product Costing Profitabilty Analysis Profit Center Account

64 ¿Preguntas?