RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Presentación del tema: "RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS"— Transcripción de la presentación:

1 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
1

2 Introducción “Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.” (Goleman) 2

3 Un conflicto es una situación que implica un problema, una dificultad y puede suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser más también, cuyos intereses, valores y pensamientos observan posiciones absolutamente disímiles y contrapuestas. 3

4 El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo está en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos 4

5 Introducción El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo está en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos. 5

6 Introducción Al aceptar y entender que los conflictos están siempre vinculados a nosotros, lo importante es establecer una estrategia para abordarlos, cómo manejarlos. 6

7 Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto, controlando adecuadamente las emociones negativas y resolviendo los conflictos a través de estrategias y tácticas apropiadas. 7

8 ELEMENTOS POSIBLES QUE ORIGINAN UN CONFLICTO
Batalla Pelea Rivalidad Guerra Combate Altercado Confrontación Lucha Fricción Competición Problema Enfrentamiento

9 El conflicto y sus generalidades
Qué es el conflicto  Antagonismo, choque, lucha.  Oposición de intereses entre dos o más personas.  Creer que las aspiraciones de ambas partes no pueden alcanzarse al mismo tiempo

10 EL CONFLICTO COMO FENÓMENO SOCIAL
Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto es inevitable, es parte integral del proceso de cambio. De hecho es útil que exista cierto grado de conflicto. El conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación

11 Qué es el conflicto Antes de abordar los conflictos en sí
mismos se hace necesario revisar algunos aspectos ESENCIALES que si los tratamos adecuadamente estaremos previniendo los conflictos. Estos son:

12 Elementos básicos del conflicto
 Los problemas o causas que constituyen el conflicto.  Las circunstancias que precipitan el conflicto.  Los actos de los protagonistas.  Las consecuencias.

13 Naturaleza del conflicto
Los conflictos son:  CÍCLICOS: Se dan por periodos.  DINÁMICOS: Cambian. En los conflictos hay: ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo.  DESCENSO: Tendencia a la disminución.

14 PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES
En una situación de conflicto los problemas pueden ser sustantivos o emocionales o de ambas clases. 1. Problemas sustantivos: (cognitivos) Se trata de desacuerdos sobre, concepciones, prácticas, políticas. Requiere negociación y solución de problemas

15 PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES
2.- Problemas emocionales: Se trata de problemas relacionados con desconfianza, la ira, desprecio, temor. reestructuración percepciones, Requiere de examen y tratamiento de sentimientos.

16 Características de los Conflictos
Aspectos Psicológicos:  Aumento de la Emoción  Creencias negativas sobre el otro  Creer que todo lo que dice el otro es en nuestra contra.  Lo que aparece en el conflicto expresa otras frustraciones asociadas a él.  Evitar nuestras responsabilidades buscando un “chivo expiatorio”

17 Violencia Ruptura de la comunicación Insultos Atentados
 No podemos conversar con el otro  No podemos vernos ni las caras.  Se rompen los canales de información.  Se rompe la relación entre las personas Violencia Insultos Atentados Agresión física Aumenta el nivel del conflicto 17

18 Tipos de conflictos Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus raíces en diferentes niveles de la estructura de la organización. Conflicto personal: Se presentan cuando hay: Deseos o valores conflictivos. Maneras competitivas de satisfacción. Frustración. Discrepancias de papeles.

19 Tipos de conflictos Conflicto interpersonal: Se presentan cuando hay:
Diferencias individuales. Recursos limitados. Diferenciación de roles.

20 Tipos de conflictos Los conflictos de relación:
Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductas negativas repetitivas.. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba, muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

21 Tipos de conflictos Los conflictos de información: Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, estás mal informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen criterios de estimación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

22 Tipos de conflictos Los conflictos de intereses: Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc...), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc...). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.

23 Tipos de conflictos Los conflictos estructurales:
Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc...,promueve con frecuencia conductas conflictivas.

24 Tipos de conflictos Los conflictos de valores:
Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes.” (Moore, 1994, pp. 5-6).

25 Tipos de conflictos Conflicto intrapersonal o intrapsíquico:
En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intra-psíquico, será un dominio de la psicología u otro quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos.

26 Tipos de conflictos Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayoría de la teoría sobre negociación y mediación se refiere a la resolución de los conflictos interpersonales.

27 Tipos de conflictos Conflicto intragrupal:
Este tipo de conflicto se dá dentro de un pequeño grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

28 Tipos de conflictos Conflicto intergrupal:
En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.

29 Ventajas y desventajas del conflicto
 El conflicto es supuesto para el cambio. El conflicto libera energía y actividad. El conflicto promueve interés . Promueve la cohesión grupal interna. Puede llevar a una reducción de las tensiones. 

30 Ventajas y desventajas del conflicto
 El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad.  El conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la organización.  El conflicto extremo reduce la confianza en la razón y promueve el comportamiento organizacional.

31 Como detectar conflictos
Los conflictos son una parte de nuestra vida cotidiana, pueden adquirir muchas formas, pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos. El primer paso consiste en detectar los conflictos a través de las siguientes claves:

32 Como detectar conflictos
Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estén causando alguna clase de conflicto. Quién, qué, cuando, Hacer donde, preguntas como: como, por que. Proporcionar retroalimentación: La cantidad, precisión y información que puede oportunidad de la proporcionar a un individuo le ayudará a comprender al otro.

33 Como detectar conflictos
Obtener retroalimentación:  Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo. Definir expectativas:  En el curso de las reuniones de trabajo determinar las prioridades, metas, tareas, etc. Revisar el nivel de rendimiento:  Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo no) se está trabajando en conjunto.

34 Bloqueos en la resolución de conflictos
Ego, vanidad Dificultades para aceptar la posición o punto de vista del otro Baja o elevada autoestima Pérdida de la perspectiva Rigidez o poca inclinación al cambio Dificultades para someterse Expectativas de que todos estén de acuerdo con uno

35 Errores para manejar el conflicto
 Ser demasiado directo y reservado  Buscar al culpable o asignar culpas  Atacar a la persona, no al problema.  Sarcasmo  Actuar como victima  Estallar sin pensar en lo que se dice  Manejar el conflicto en forma emocional  Luchar por imponer su punto de vista

36 Causas de los conflictos
A. Diferencias individuales y comportamientos: Las diferencias individuales entre las personas de sexo, edad, actitudes, creencias, etc. influyen en la forma como éstas perciben las situaciones y a los demás. Comprender más sobre la naturaleza humana y los comportamientos de las personas ayudará a conocer las causas de los conflictos.

37 Causas de los conflictos
B. Las metas y los recursos limitados: Las metas y objetivos están directamente relacionados con los resultados esperados. Al establecerlos se conseguirá una mayor participación, creatividad y compromiso. Sin embargo para el logro de las metas es muy posible que la organización tenga recursos limitados lo que puede también ser una fuente de conflicto

38 Causas de los conflictos
C. Diferenciación de roles y métodos de trabajo El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definición de roles interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece potenciales de conflictos. Debemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y el de los demás para manejar mejor el conflicto.

39 Causas de los conflictos
D. Dificultad para transmitir un mensaje Si la información no es precisa, si el mensaje no ha sido comprendido, si el canal de comunicación no ha sido bien elegido, son algunas de las formas en que la comunicación puede ser una fuente de conflictos. Con un real política de comunicación se pueden construir relaciones estables y contribuir a un buen trabajo en conjunto.

40 EL CONFLICTO COMO UN PROCESO
El conflicto no es un momento puntual, sino es un proceso. Cuando están satisfechas no hay problema, pero cuando afecta la otra parte comienza el conflicto. El hecho de no enfrentar en ese momento el conflicto da lugar a la dinámica del conflicto. Desconfianza Incomunicación Malentendidos Este proceso tiende a estallar y lo llamamos crisis y puede tener una manifestación violenta y es ahí donde muchos lo denominan conflicto. La resolución puede llevar un tiempo, por tal motivo, se debe ver el conflicto como un proceso no como una acción en concreto

41 No hay problema salir de vacaciones y no puedes dejarlo así”
 Un día fui a visitar a un amigo, pasé a su baño y noté que el agua goteaba debajo del lavamanos; un recipiente recogía el pequeño chorro de agua.  “Tienes un pequeño problema ahí dentro” le dije. “Mañana vas a salir de vacaciones y no puedes dejarlo así”  “Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis meses. Generalmente llego antes de las 9 de la noche, así es que vacío el recipiente y listo. Cuando tengo que salir mi vecina, que es una viejita muy amable, bota el agua y alimenta el lorito que tengo. A cambio yo le hago las compras”.  Un mes después volví a ver a mi amigo. Su alfombra así como su equipo de música se habían arruinado; la anciana había caído enferma.

42 No hay problema En la vida existen situaciones problemáticas que no visualizamos hasta que es muy tarde. Frecuentemente vemos personas que tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando se les sugiere que cambien responden “Siempre ha sido así, y hasta ahora no he tenido problemas serios”. Con cuanta frecuencia escuchamos lo mismo en las organizaciones y/o instituciones “Siempre ha sido así y hasta ahora no nos ha ocasionado problemas” Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente cambios a largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas funcionan bien, pero se vuelven anacrónicos por el paso del tiempo y la aparición de variables que intervienen en los procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la estructura total del sistema

43

44 PERSPECTIVA POSITIVA DEL CONFLICTO
Consideramos la diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un solo mundo, plural, y en el que la diversidad, desde la cooperación y la solidaridad, es una fuente de crecimiento y enriquecimiento mutuo Asimismo consideremos que solo entrar en conflicto con las estructuras injustas y/o aquellas personas que las mantienen podemos avanzar hacia modelos mejores, es decir se considera el conflicto como la mejor herramienta de transformación social, siempre y cuando estén dentro de los conceptos de paz Nos plantea poder aprender a resolver el conflicto de una manera constructiva ¨NOVIOLENTA¨ DESAFIO 44

45 PERSPECTIVA POSITIVA DEL CONFLICTO
Debemos ver el conflicto como algo ineludible que debe constituir en el centro de nuestro trabajo Por tal motivo se debe realizar primero un microanálisis con aquellos conflictos que cotidianamente tenemos cerca (Interpersonales, intragrupales) Una vez comprendidos y contenidos los conflictos del microanálisis podemos entrar al análisis de los macro análisis (sociales, comunitarios e internacionales) 45

46 CONFLICTO VS. VIOLENCIA
46

47 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Una situación se define como conflicto, no por su apariencia externa sino por su contenido or sus causas profundas La ausencia de violencia consideramos una situación sin conflicto (PAZ) ituación se defi Toda expresión de violencia consideramos conflicto conflicto, no p ariencia extern por su contenid por sus causas profundas 47

48 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Identificación de conflictos con no-violencia No toda disputa o divergencia implica un conflicto, se puede tratar de una típica situación cotidiana donde existe contraposición entre las partes, no existe intereses o necesidades antagónicas. Solucionarlas tendrá que ver con establecer niveles de relación y mecanismos o canales de información oportunos efectivos que permiten llegar a compromisos y consensos. 48

49 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Identificación de conflictos con no-violencia Otra identificación es cuando existe una disputa o divergencia y existe contraposición de intereses (tangibles) necesidades y/o valores en pugna entonces a esta contraposición la la denominamos problema. Es decir satisfacción de necesidades de una parte impide la satisfacción de necesidades de la otra. 49

50 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Identificación de conflictos con no-violencia Pseudoconflictos Puede existir tono de pelea, lo que no existe es problema, aunque las partes pueden creer que si, es una cuestión de malentendidos, desconfianza, y mala comunicación. La manera de solucionarla es mejorar la confianza y mejorar la comunicación y darse cuenta que no existe problema y que ambas satisfacen sus necesidades e intereses. 50

51 Conflicto Latente Normalmente no hay tono de pelea, ya que una o ambas partes no perciben la contraposición de intereses/necesidades o valores o no son capaces de enfrentarlos (por falta de fuerza o conciencia) sin embargo existen. Eso hará que sigan creciendo, se debe abordarlos en cuanto alguien los perciba antes de que se hagan mas grandes y su prevención nos llevará siempre a la NOVIOLENCIA 51

52 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
52

53 Estilos de manejo de conflictos
Las habilidades para manejar conflictos pueden cultivarse mediante un adecuado aprendizaje: Cuando enfrente un conflicto podrá elegir entre cinco estilos de manejo de conflictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: El interés de las necesidades de los demás y el interés de las propias necesidades.

54 Estilos de manejo de conflictos
54 54

55 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
COMPETICION Gano/pierdes Situación en la cual conseguir lo que uno desea, defender mis objetivos son lo más importante, sin importar que para ello deba pasar por encima de quien sea. La relación no me preocupa. En el modelo de competición lo más importante es que yo gane y por eso lo más fácil es que los demás pierdan. En el terreno pedagógico, se persigue la eliminación de la otra parte a través de la exclusión, la discriminación, el menosprecio o la expulsión. 55

56 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
ACOMODACION Pierdo/Ganas Estamos en una situación donde la elección es no enfrentarse con la otra parte uno ni se plantea ni defiende sus objetivos. A menudo se confunde el respeto, la buena educación, con no hacer valer nuestros intereses por la tensión o malestar que se puede provocar. Así, uno va aguantando hasta que se harta y entonces o se destruye o destruye a la otra parte. En el modelo de acomodación lo más importante es no involucrarse, el de mayor jerarquía, o el mas grande, o simplemente el otro, tiene la razón entonces me autoexcluyo me menosprecio y puedo llegar a un punto de explotar, perjudicarme y /o perjudicar 56

57 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
Estamos en una situación donde ni los objetivos ni la relación salen ilesos. Cuando uno se evade, no se enfrenta a los conflictos y esconde la cabeza debajo del ala, sea por miedo o por pensar que éstos se resolverán por sí mismos. No obstante, como hemos apuntado anteriormente, los conflictos poseen su propia dinámica y ésta, una vez iniciada, no se detiene por sí sola EVASION Pierdo/Pierdes Lastimosamente no enfrentar un conflicto a tiempo puede dejar que el proceso y la propia dinámica del conflicto crezca, se vuelven anacrónicos por el paso del tiempo y la aparición de variables que intervienen en los procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la estructura total del sistema 57

58 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
COOPERACION Gano/Ganas En esta situación el modelo consiste en conseguir los objetivos propios que es muy importante, pero también lo es la relación con las personas con quienes mantenemos el conflicto. La cooperación intenta que tanto el fin como los medios sean coherentes y se buscan soluciones en que todos y todas ganemos Hay que indicar que cooperar no es acomodarse, es incrementar las posibilidades de obtener lo que deseamos y que la otra parte también lo obtenga. Alcanzar la cooperación plena es muy difícil, se trata de que todas las partes ganen en lo fundamental 58

59 1.Evaluación 2.Aceptación 3.Actitud 4.Acción 5.Análisis
Gestión de conflictos Existe un modelo de gestión integrada de conflictos que propone los siguientes pasos (Borisoff): 1.Evaluación 2.Aceptación 3.Actitud 4.Acción 5.Análisis

60 Gestión de conflictos 1. Evaluación En los primeros momentos es preciso: Clarificar los objetivos reales de cada una de las personas. Debemos ser conscientes de nuestras posiciones, emociones y razones para evaluar el curso del conflicto y las estrategias de resolución.

61 Determinar el poder de cada una de las partes.
Es diferente que la causa del conflicto radique en creencias o valores distintos o que, se propongan diferentes maneras para resolverlo. En cualquier caso, es importante que las personas implicadas pongan encima de la mesa sus objetivos reales. Determinar el poder de cada una de las partes. 61

62 Gestión de conflictos 1. Evaluación En los primeros momentos es preciso: Conocer el entorno en el que se desarrolla el conflicto y los posibles condicionantes: comunicación, clima, antecedentes del conflicto o métodos que históricamente se han utilizado en su resolución. Identificar las características personales de las partes que intervienen en el conflicto

63 Gestión de conflictos

64 Gestión de conflictos 2. Aceptación El siguiente paso es aceptar la situación de conflicto. Es decir, la otra parte implicada en el conflicto maneja sus propias necesidades, intereses y posiciones y pueden ser reales o no. Es importante establecer las vías de comunicación adecuadas para entender e interpretar que no existe una única forma de ver el problema. Para ello es importante escuchar lo que la otra parte en conflicto tenga que decir y, sobre todo, tratar de entender su punto de vista y sus posiciones.

65 Gestión de conflictos

66 Gestión de conflictos 3. Actitud Es necesario mantener una actitud positiva y una disposición para el diálogo, evitando juzgar de manera anticipada a la otra parte. La actitud apropiada es evitar recurrir a esteriotipos e intentar ser imparcial manteniéndonos todo lo flexibles y abiertos que nos sea posible.

67 Gestión de conflictos

68 Gestión de conflictos Acción Supone actuar y comportarse de la forma más adecuada para modificar la situación de conflicto. Esto incluye controlar el vocabulario utilizado, vigilar la comunicación no verbal, observar qué estilo de comunicación utiliza la otra parte, mostrarse sincero y, sobre todo, utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva siendo capaces de modificar el comportamiento en función de cómo se desarrolle la misma.

69 Gestión de conflictos

70 Gestión de conflictos Análisis A lo largo de todo el proceso hay que hacer un análisis detallado de todo lo que está sucediendo y sacar conclusiones. Por ejemplo, evaluar la viabilidad de las soluciones o de los cambios introducidos y de los efectos producidos, asegurarnos de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes, resumir y aclarar las decisiones acordadas o revisar los procedimientos para llevar a la práctica los cambios planteados.

71 Gestión de conflictos

72 Resolución de conflictos
Como hemos dicho, resolver un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización del mismo. La resolución pacífica de conflictos puede darse sin intervención de terceros (negociación) o con la intervención de terceros (conciliación, arbitraje y mediación). Hay que tener en cuenta que no existe una forma idónea de afrontar el conflicto ya que dependerá de las circunstancias y naturaleza del mismo.

73 Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: La Negociación: Se caracteriza porque las partes enfrentadas buscan juntas una solución que sea satisfactoria para ambas. Las dos buscan el encuentro y la comunicación para llegar a un acuerdo que satisfaga intereses comunes. Veremos que podrá haber negociaciones en las que no se alcance acuerdo. Sólo involucra a las partes en conflicto.

74 Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: El Arbitraje: Es una forma alternativa de resolución de conflictos en la cual la decisión de la disputa se delega en un tercero (arbitro), neutral e imparcial. Las partes plantean sus posiciones al árbitro, quien escucha lo que cada parte expone para defender su punto de vista y de acuerdo con ello, toma una decisión denominada laudo, que las partes se obligan a aceptar.

75 Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: La Conciliación: Es una negociación en presencia de un tercero que se encarga de reunir a las partes para hablar o transmitir información entre ellas. El conciliador desempeña un papel pasivo, solo preside, aunque puede proponer formulas de arreglo, conservando las partes el poder de aceptarlas o no.

76 Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos: La Mediación: Es una extensión de la negociación. Es un procedimiento en el cual un tercero imparcial, el mediador, que no tiene facultades de decisión, ayuda a las partes a resolver sus conflictos, restableciendo el diálogo y la comunicación entre las partes. El mediador no puede tomar ninguna decisión, las partes son las que establecen los acuerdos para solucionar el problema.

77 Estilos de manejo de conflictos
Estilo negociador: (transar) Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este estilo hay moderación en cuanto a asertividad y cooperación; así por medio del compromiso se genera una situación de “yo gano en parte y tu también. 77

78 Estilos de manejo de conflictos
Estilo colaborador: (negociar) Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes (También se denomina estilo de resolución de problemas). La colaboración se funda en una comunicación abierta y sincera. 78

79 NEGOCIACIÓN. Aspectos en conflicto A B Aspectos en común en

80 NEGOCIAR. Implica reconocer que existen objetivos contrapuestos, aunque algunos aspectos puedan compartirse. Los puntos de contacto que se detecten posibilitan, como mínimo, que se pueda iniciar el diálogo.

81 Los Negociadores. Nos vemos como colegas, Nos vemos como adversarios.
Dos estilos Básicos. Suave Duro Nos vemos como colegas, Nos vemos como adversarios. amigos. El objetivo es la victoria. El objetivo es el acuerdo.  Desconfía de la otra parte. Confía en la otra parte. Adopta una posición rígida. Es flexible, busca opciones. Trata de ganar la confrontación. Evita la confrontación. “La respuesta a la pregunta de si conviene negociar con estilo suave o duro es “ninguno”. Cambie las reglas del juego!” No olvide la Cooperación

82 Los Negociadores. Un tercer Estilo: basado en Principios
Separa a las personas de la negociación. Se concentra en intereses. Genera opciones de mutuo beneficio. Insiste en basar todo en criterios objetivos. No depende de la confianza (propia o ajena). Resuelve un problema. Es suave con las personas y duro con el problema. Trata de identificar intereses y opciones. “Debemos ser duros con el problema y suaves con las personas” William Ury 82

83 Negociación: Ética en la Negociación.
Negociar no es manipular, mentir ni estafar. La reputación es muy importante en un proceso de negociación. Una reputación de honestidad, credibilidad y trato justo es un factor clave para un buen negociador. 83

84 Negociación. El Método Harvard.
Busque una nueva perspectiva de la Negociación: Salga al Balcón. Póngase en el “lugar del otro”. Concéntrese en los intereses, no en la posición. Invente opciones de mutuo beneficio. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo. Desarrolle las posibles alternativas si no lograse el Roger Fisher William Ury acuerdo. 7. Construya un puente de oro entre usted y la otra parte. 84

85

86

87 PREGUNTAS PARA REDUCIR LA CONFRONTACIÓN COMO FORMA DE NEGOCIACIÓN.
¿ME CONVIENE NEGOCIAR? ¿HAY INTERESES COMUNES O COMPARTIDOS CON LA OTRA PARTE? ¿PUEDO ELEGIR EVITARLO? ¿PUEDO ELEGIR ENTRE COMPETIR O ALIARME Y COLABORAR? ¿QUÉ RIESGOS ESTOY DISPUESTO A ASUMIR? SI NO NEGOCIO... ¿PIERDO UNA OPORTUNIDAD? "LA ťNICA FORMA DE RESOLVER O REDUCIR UN CONFLICTO ES AFRONTARLO". (Y SÓLO SE RESUELVE SI LOS DOS GANAN). 87

88 Opciones ante la Inevitabilidad del Conflicto.
ASUMIR LUCHAR INVESTIGAR DESARROLLAR POSESIÓN DE CONOCIMIENTO S O RECURSOS ESPECIALES O DESEO DE SATISFACER LOS PROPIOS INTERESES. CREAR NEGOCIAR CONCERTAR R “ESCAPAR” ACEPTAR CEDER EXPLORAR EVADIR B B R POSIBILIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO U OBTENER COLABORACIÓN. A 88

89 aumentará su poder como negociador.
Los Negociadores. Características de un Buen Negociador. Ser paciente, Ser confiable, Ser un buen Ser flexible, Ser creativo, Tener dominio emocional, Poder trabajar bajo presión. Mantenerse alerta, Tener sentido del humor, Pensar rápido y claramente, Ser persuasivo. Comunicador, Saber escuchar y preguntar, Ser empático, Hacer una planificación. El desarrollo de cada una de estas características aumentará su poder como negociador. 89

90 NEGOCIACIÓN

91 El objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo
EL CIERRE El objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo positivo y favorable y conseguir que se cumpla. En terminología de negociación, cuando se habla de cierre, se hace referencia a la formalización de lo acordado. Podemos hablar de cinco formas de cierre: Con concesión. Se logra haciendo concesiones para alcanzar el acuerdo. En el marco de una negociación es la forma más habitual de cierre. Con resumen. Se logra tras poner sobre la mesa las concesiones hechas por cada parte y remarcando los beneficios de llegar a un acuerdo en los asuntos pendientes.

92 Podemos hablar de cinco formas de cierre:
NEGOCIACIÓN EL CIERRE Podemos hablar de cinco formas de cierre: Con descanso. Este tipo de cierre se logra transcurrido un tiempo en el que el oponente considera y evalúa las ofertas planteadas. Con ultimatum. Consiste en forzar a la otra parte a aceptar nuestras ofertas para cerrar el acuerdo. Cierre disyuntivo. En este tipo de acuerdo se presentan dos propuestas de acuerdo para el cierre, con el fin de que la otra parte pueda elegir.

93 NEGOCIACIÓN 1. Tiempo ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
Una gestión adecuada del tiempo y del ritmo de avance afecta al clima global de la negociación. Tiempo para iniciar la negociación: precisar el momento oportuno para dar comienzo a la negociación formal y presentar los puntos a tratar. Ritmo de avance global de la negociación: ralentizar la negociación o acelerar su proceso, en función de los objetivos a alcanzar y el tiempo disponible; momento oportuno para poner ciertos puntos sobre la mesa, hacer concesiones o salir de los puntos muertos. Cierre : La presión de la negociación aumenta cuando los plazos para alcanzar un acuerdo están a punto de expirar. Una táctica importante es no dar a conocer a la otra parte el plazo de tiempo del que disponemos.

94 NEGOCIACIÓN 1. Tiempo (Reglas)
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 1. Tiempo (Reglas) Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las presiones de tiempo conducen generalmente a alcanzar objetivos menos ambiciosos o menores a los previstos. Los tratos o acuerdos rápidos tienden a ser tratos desequilibrados, muy buenos para una parte y muy malos para la otra (los negociadores expertos juegan con ventaja). Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para aceptar, digerir las ideas y propuestas planteadas. No inquietarse y rendirse si las primeras impresiones frente a lo que está encima de la mesa no son las esperadas. Un buen negociador sabrá tomarse el tiempo necesario y reconducir la negociación por el buen camino.

95 NEGOCIACIÓN 2. Lugar Otro factor táctico es la elección del LUGAR.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 2. Lugar Otro factor táctico es la elección del LUGAR. El negociador eficaz elige cuidadosamente un sitio de reunión adecuado. Realizar la negociación en nuestro propio territorio, o en el de la otra parte, tiene ventajas o inconvenientes (negociar en nuestras instalaciones permite conseguir sin pérdida de tiempo cualquier tipo de información adicional) Una alternativa aconsejable es seleccionar un lugar de celebración de la reunión neutral para ambos, donde ninguna de las partes pueda mantener una situación de poder o fuerza.

96 NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 2. Lugar La preparación de la negociación incluye la preparación del lugar físico. Algunos aspectos a considerar son: Lugar. Debe tener unas condiciones y comodidades mínimas: iluminación y temperatura adecuada, ventilación suficiente, aislada de ruidos, etc. Espacio. Debemos pensar en la forma de las mesas, en la distribución de espacios, número de personas asistentes, etc. Por lo general, se prefieren mesas redondas y sitios no excesivamente grandes ya que favorecen la formación de grupos informales.

97 NEGOCIACIÓN 3. Comunicación ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
En una negociación, lo que hablamos, expresamos, nuestros gestos, nuestros silencios influyen en la otra parte.Es muy importante crear un clima de receptividad y compresión adecuado para reducir el nivel de tensión. En la interacción con las personas (sea una negociación o no) nos comunicamos tanto verbal como no verbalmente. Los aspectos no verbales de las palabras se pueden manifestar en El tono de voz. El acento. La entonación El volúmen. El énfasis. El ritmo.

98 El lenguaje corporal puede expresarse mediante:
NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3. Comunicación El lenguaje corporal puede expresarse mediante: Expresiones faciales, mirada, contacto visual. Gestos y otros movimientos del cuerpo. Postura corporal. Apariencia. Las personas, en general, escuchamos de forma selectiva. Sin embargo, durante una negociación, es muy importante detectar los intereses de la otra parte escuchando. Por tanto algunos consejos para practicar la escucha activa son:

99 NEGOCIACIÓN 3. Comunicación Consejos para practicar la escucha activa:
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3. Comunicación Consejos para practicar la escucha activa: Tomar notas. Hay que tratar de ver la información adecuada y anotar los aspectos importantes. Dejar hablar. Quién está al otro lado debe sentirse Resumir ideas. Es bueno resumir las ideas que se van poniendo encima de la mesa para verificar que estamos de acuerdo con lo que se está tratando. Preguntar y reformular. Hay que hacer todas las preguntas que creamos que nos vayan a ayudar a obtener la información que necesitamos.

100 NEGOCIACIÓN ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
3. Comunicación El negociador eficaz reconoce que la comunicación abarca tanto el hablar como el escuchar y por ello, están dotados de excelentes habilidades de observación y escucha activa. En resumen, existen numerosas tácticas y aspectos a cuidar en cualquier proceso de negociación eficaz.

101 LA MEDIACION 101

102 El rol del mediador Un pastor árabe muere dejando 3 hijos y 17 camellos. En el testamento se especifica que ½ camellos corresponden al hijo mayor, 1/3 al mediano y 1/9 parte al menor. ¿Cómo deberán repartirse el rebaño?. Transcurrido 7 dias sin solución decidieron enviar un mensajero a la cueva donde estaba el sabio quien bajó cabalgando en su camello y cuando los 3 hermanos le explicaron el problema les dijo que no se preocupasen y les dio su camello. Ya tenian 18. E hicieron el reparto: 9 para el mayor, 6 para el mediano y 2 para el menor. Si sumamos da 17. Lo que hizo el sabio (el mediador) es facilitar la solución nunca proporcionarla; no es juez, no es árbitro

103 LA MEDIACION Definición
Es la conducción de las negociaciones entre dos partes en conflicto, siendo el Mediador quién organiza la discusión de los puntos a resolver 103

104 FASES DE LA MEDIACION INICIO. FASE DE DEFINICION. FASE DE DISCUSION.
FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS. FASE DE RECONCILIACIÓN. SHEPPARD (1991) .

105 FASES DE LA MEDIACION Identificación del problema.
Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto. Elección del Mediador. Recopilación de información. Definición del problema. Redifinición de las posturas. Búsqueda de opciones. Negociación. Redacción del acuerdo.

106 FASES DE LA MEDIACION Identificación del problema.
Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto. Elección del Mediador. INICIO. FASE DE DEFINICION. Recopilación de información. Definición del problema. FASE DE DISCUSION. Redefinición de las posturas. FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS. Búsqueda de opciones. Negociación. FASE DE RECONCILIACIÓN. Toma de decisiones. Redacción del acuerdo.

107 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las negociaciones pueden tener lugar cuando las partes en una disputa han reconocido su existencia y acuerdan la necesidad de resolverla

108 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DEL ÁMBITO DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
La elección de la Mediación como marco en el que resolver una disputa está basada en alguna de estas causas: La mediación es un sistema no adversarial. La Mediación respeta mejor la privacidad. La Mediación es más barata. La Mediación es más rápida.

109 ELECCIÓN DEL MEDIADOR Las partes eligen libremente al Mediador teniendo en cuenta que no puede estar vinculado a ninguna de ellas

110 INICIO Presentación. En qué consiste la Mediación.
Actitud y función imparcial del Mediador. Límites de la Mediación. Aceptación por las partes del Proceso de Mediación

111 FASE DE DEFINICIÓN Las partes se exploran mutuamente.
Se busca información. Se determina la causa del conflicto. Se redacta la Agenda.

112 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Recopilación de datos acerca de la naturaleza del conflicto. Puntos de vista que las partes tienen sobre el mismo. Toda la información debe ser compartida por las partes. Los datos deben ser verificados e intercambiados. Empatía y Escucha Activa

113 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Es necesario una Definición COMPARTIDA del problema. Las partes intentan definir el problema de manera que: Se minimice su responsabilidad. Se deposita la presión al cambio en el otro.

114 Cada parte tiene una historia que contar.
Cada historia consta de tres partes: Cada versión esta diseñada para demostrar al mediador cuan buenos son ellos, como son la victima inocente de la situación. La segunda parte es demostrar cuan malo es el otro. Su definición del problema. Este solo puede resolverse mediante un cambio en la conducta del otro.

115 ¿QUE HACEMOS? Crear la duda acerca de la pureza de sus historias.
Sin descalificar la imagen que de sí misma tiene cada parte. Se utilizan DOS técnicas: Normalización. Reciprocidad.

116 NORMALIZACIÓN Las partes en un conflicto se han convencido a si mismas de que su situación es única, y esto justifica su posición. Las personas en esta situación sostienen a si mismo que solo existe una solución. El mediador mina la “peculiaridad” de cada definición del problema NORMALIZANDO la situación. Si la situación es normal, su solución también es normal.

117 UN EJEMPLO Pilar hace una afirmación: “Le dejo ver a los niños en múltiples ocasiones, pero los niños no son felices viendo a su padre. Ellos dicen que no quieren verle. Cuando vuelven a casa están muy nerviosos, lloran y me lleva horas calmarles; no se como se puede resolver esto”. Miguel: “He visto a los niños cinco veces el mes pasado. Estaban felices de venir conmigo, y lo pasamos bien. Hemos hecho muchas cosas juntos y se divierten estando conmigo. Ahora bien, cuando vienen y me ven están aprehensivos acerca de sus visitas. No creo que Pilar les esté ayudando. Cuando dejo a los niños en casa empiezan a llorar”.

118 El mediador: “No es inusual, por otra parte, que ellos estén padeciendo esta tensión, lloren cuando regresan a casa y muestren algo de aprehensión. Obviamente están intentando resolver cómo comportarse con cada uno de ustedes, que están viviendo separados, que es una situación distinta de cuando vivían juntos. Por eso, es perfectamente posible para ellos pasarlo bien cuando están con Usted, Miguel, pero también expresar sus preocupaciones y reservas cuando están con Pilar. Esta no es una situación inusual”.

119 RECIPROCIDAD Las partes en un conflicto presentan el problema de tal manera que la culpa siempre recae sobre el otro. No admiten ser parte del problema. La tarea del mediador es llevar a las partes a una definición RECIPROCA del problema, abandonar sus definiciones unilaterales para enmarcar el problema de manera mutua.

120 EJEMPLO Una hija respecto del padre: “Él nunca me escucha. Es como si no existiera”. El padre: “Ella nunca me escucha. Soy su padre, pero ignora todo lo que le digo”. El mediador: “Veo que los dos quieren ser escuchados”. Hace del “él nunca/ella nunca” una frase positiva “los dos quieren ser escuchados” El “no ser escuchados” se convierte en un problema mutuo, reciproco.

121 ENFOQUE HACIA EL FUTURO
La mediación es un proceso FUNDAMENTALMENTE enfocado al futuro. No es tarea del mediador discutir o evaluar quejas sobre el pasado sino dirigir la atención de los participantes a hablar sobre sus aspiraciones y deseos para el futuro. El cambio, la esperanza y la solución están en el futuro.

122 FASE DE DISCUSION REDEFINICION DE LAS POSTURAS
Una vez definido el problema de forma satisfactoria para ambas partes, las posturas comienzan a hacerse mas flexibles. Se desactiva el clima emocional. Se pasa de las posiciones a los intereses. Comenzamos a ver el problema de forma diferente.

123 Para ello utilizaremos la técnica de la Sinopsis o Resumen.
Vamos resumiendo lo que las partes nos dicen con objeto de clarificar las ideas y simplificar su exposición. De este modo las posturas se van redefiniendo de un modo claro y simple sin ocultar dobles intenciones.

124 FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Las partes proponen y argumentan distintas opciones para superar el conflicto. BUSQUEDA DE OPCIONES *Ahora el problema es mutuo. *Se buscan soluciones mutuas. *Se generan múltiples opciones. *Lluvia de ideas. *Se anotan todas las ideas sin valorarlas. *Se clasifican en Muy Probable, Posible, Improbable e Imposible. *Se exploran las consecuencias de cada una: Costes y Beneficios.

125 NEGOCIACION Se negocia la elección de soluciones de manera que el acuerdo sea aceptable para ambas partes. Aquí se puede llegar cuando: *Toda la información. *Definición mutua. *Gama de opciones para resolver el problema. *Hay una o mas opciones como meta.

126 FASE DE RECONCILIACIÓN
Toma de decisiones Redacción del acuerdo o Acta Final 126

127 CONCILIACION 127

128 Conciliación Se debe tomar en cuenta que en la conciliación ambas partes ganan, mientras que por una mala negociación o un juicio largo una parte gana y otra pierde. Esta estrategia te hace sentir mejor” mas atendido” además de tener una visión positiva en la solución. El agente conciliador muestra alternativas de solución para que ambas partes ganen. La decisión final está en las partes aunque es orientada por un tercero neutral (conciliador o concertador).

129 La Conciliación Marco Normativo:
Ley de Conciliación y arbitraje ley N° 1770. Decreto Supremo N °28471 Sistema Conciliatorio en Bolivia Algunos Puntos Básicos (1): Constituye un requisito de admisibilidad para los procesos que involucran pretensiones de derechos disponibles (de contenido patrimonial y/o libre disposición), alimentos, régimen de visitas, tenencia, liquidación de sociedad de ganaciales, etc. La conciliación es facultativa en aquellos asuntos en los que el Estado sea parte.

130 ARBITRAJE 131

131 ARBITRAJE Definición Método de resolución de conflictos mediante el cual las personas naturales o jurídicas, previo acuerdo, pueden someter a la decisión de uno o varios árbitros, las disputas surgidas o que puedan surgir, en materias de su libre disposición 132

132 Características del Arbitraje:
 Imparcialidad  Confidencialidad  Control sobre el procedimiento y flexibilidad  Especialidad  Celeridad  Economía de tiempo y dinero  El laudo arbitral tiene el mismo efecto legal que la sentencia judicial  Inapelabilidad

133 ARBITRAJE Antes de comenzar un procedimiento arbitral, es requisito indispensable que las partes hayan acordado previamente un convenio arbitral por el cual deciden someter cualquiera controversia a un Tribunal Arbitral por medio de una entidad administradora de Arbitrajes (Centro de Arbitraje Institucional). El convenio arbitral se instrumenta por escrito, sea como cláusula de un contrato principal (cláusula arbitral), por acuerdo separado del mismo (compromiso arbitral) o del intercambio de cartas, télex, facsímiles o de cualquier otro medio de comunicación, que deje constancia documental de la voluntad de ambas partes de someterse al arbitraje y que la referencia implique que el convenio arbitral forma parte del contrato. Todo proceso arbitral debe Sujetarse a la ley N de Arbitraje y conciliación 134