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Los costos relevantes son costos futuros esperados que cambian dependiendo de la alternativa seleccionada, es decir, pueden descartarse si cambia o se elimina alguna actividad económica. El concepto de relevancia no es un atributo del costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una situaciones dada determinaran cuales costos son relevantes cuales irrelevantes. Los costos relevantes son costos futuros esperados que cambian dependiendo de la alternativa seleccionada, es decir, pueden descartarse si cambia o se elimina alguna actividad económica. El concepto de relevancia no es un atributo del costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una situaciones dada determinaran cuales costos son relevantes cuales irrelevantes.
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EJEMPLO Cuando se produce una demanda de un pedido especial y existe capacidad ociosa, en este caso los únicos costos que cambian si se acepta el pedido, son los de materia prima, energía, fletes etc. La depreciación del edificio permanece sin cambio por lo que los primeros son relevantes y los segundos irrelevantes para los fines de toma de decisiones. EJEMPLO Cuando se produce una demanda de un pedido especial y existe capacidad ociosa, en este caso los únicos costos que cambian si se acepta el pedido, son los de materia prima, energía, fletes etc. La depreciación del edificio permanece sin cambio por lo que los primeros son relevantes y los segundos irrelevantes para los fines de toma de decisiones. El enfoque de costos relevantes es una metodología que permite analizar opciones cuando se cuenta con información de Costos Relevantes de cada alternativa. La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que están íntimamente ligados con la planeación, el control y la toma de decisiones. El enfoque de costos relevantes es una metodología que permite analizar opciones cuando se cuenta con información de Costos Relevantes de cada alternativa. La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que están íntimamente ligados con la planeación, el control y la toma de decisiones.
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Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización. La toma de decisiones gerenciales es un “proceso de conducta” organizacional más que individual, y por consiguiente suele ser una actividad en la que están involucradas distintas personas y unidades, a las que los directivos/gerentes/supervisores deben orquestar. Una decisión gerencial suele ser un proceso simultáneo más que sucesivo, en el que interactúan personas y actividades en distintos niveles de la organización a través del tiempo.... La toma de decisiones gerenciales es un “proceso de conducta” organizacional más que individual, y por consiguiente suele ser una actividad en la que están involucradas distintas personas y unidades, a las que los directivos/gerentes/supervisores deben orquestar. Una decisión gerencial suele ser un proceso simultáneo más que sucesivo, en el que interactúan personas y actividades en distintos niveles de la organización a través del tiempo....
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Hacer o comprar Hacer o comprar Ubicación de la planta Ubicación de la planta Minimización de la inversión en inventario Minimización de la inversión en inventario Costo de la rotación de la mano de obra Costo de la rotación de la mano de obra Optimización de la "mezcla" de producción Optimización de la "mezcla" de producción Selección entre materias primas alternativas Selección entre materias primas alternativas Venta o procesamiento adicional Venta o procesamiento adicional Eliminación de un producto. Eliminación de un producto. Hacer o comprar Hacer o comprar Ubicación de la planta Ubicación de la planta Minimización de la inversión en inventario Minimización de la inversión en inventario Costo de la rotación de la mano de obra Costo de la rotación de la mano de obra Optimización de la "mezcla" de producción Optimización de la "mezcla" de producción Selección entre materias primas alternativas Selección entre materias primas alternativas Venta o procesamiento adicional Venta o procesamiento adicional Eliminación de un producto. Eliminación de un producto.
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El hecho que una compañía haga o compre materiales, piezas o productos terminados, es un tipo de decisión común en los negocios. La teoría que fundamenta las decisiones para hacer o comprar no es ni ambigua ni contradictoria. A menudo, hacer entraña una inversión de capital. La decisión para hacer debería efectuarse cuando los ahorros anticipados de costo proporcionan un mayor rendimiento sobre la inversión de capital requerida, del que puede obtenerse empleando estos fondos en una inversión alternativa que implica el mismo riesgo. La determinación del costo de compra de un artículo generalmente presenta menos problemas que la determinación del costo de fabricación. El costo de compra es igual al precio anticipado del suministro neto, más los fletes y los costos de incremento por manipuleo. El cálculo del costo para hacer es más complicado. Deben considerarse factores como la cantidad y tipo de artículos requeridos para cumplir con el programa de producción; las instalaciones, espacio y personal necesario; la mejor ubicación para el almacén que distribuye y si la planta e instalaciones están disponibles, deberían comprarse o pueden obtenerse mediante fusión con, o compra de, una compañía existente
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Un tipo de decisión no frecuente pero significativa es la de seleccionar la ubicación de una planta. Aunque muchas veces factores independientes del costo son decisivos para escoger las ubicaciones de plantas, lo común es que un estudio de este tipo revele diferencias sorprendentes entre los costos de predios alternativos. "En muchas industrias, puede lograrse una diferencia de hasta 10% sobre el total de los costos de fabricación y distribución simplemente debido a la geografías. Estos diferenciales de costo se deben a dos factores: 1.la proximidad del lugar a las fuentes de materias primas o a los clientes y 2.diferencias entre los costos atribuibles a las características específicas de una zona, tales como el tipo de energía disponible, el clima, tasas salariales, costos de construcción, tasas tributarias, etcétera
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La economía se ocupa en gran parte de los usos opcionales de los recursos limitados. En un negocio, estos recursos incluyen el capital de trabajo, el espacio de fábrica y almacén, la mano de obra disponible, la capacidad de las máquinas y las materias primas. A veces, el número de las posibles combinaciones es tan grande que la maximización de las utilidades puede lograrse sólo mediante el uso de las matemáticas, particularmente de la programación lineal. El número de variables está suficientemente limitado de modo que la maximización de utilidades puede derivarse gráficamente, sin necesidad de usar los métodos algebraicos que son más complicados
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Cuando toman decisiones acerca del diseño y la implementación de la estrategia, los gerentes deben entender cuáles son los ingresos y los costos a considerar y cuáles deben ignorarse. Los contadores administrativos facilitan a los gerentes la tarea de identificar la información relevante y la que no lo es.
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Veamos el ejemplo de una decisión con respecto a si comprar un producto a un vendedor externo o producirlo dentro de la empresa El sistema de costeo indica que fabricar el producto dentro de la empresa cuesta $25 por unidad. Un vendedor ofrece el producto en $22 por unidad. A primera vista, pareciera más económico comprar el producto que fabricarlo. No obstante, supongamos que, de los $25 para fabricarlo en la empresa, $5 representan los costos de arrendamiento de la planta, los cuales tendrá que pagar la compañía sea que fabrique el producto o lo compre. Bajo estas condiciones, costará menos hacer el producto que comprarlo. Ello debido a que la fabricación del producto sólo cuesta $20 adicionales por unidad ($25 - $5), en comparación con los $22 adicionales por unidad si se compra. El costo unitario de arrendamiento de $5 no es relevante para la decisión pues se incurrirá en él si el producto se fabrica o se compra.
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La información y el proceso de toma de decisiones Los administradores siguen por lo general un modelo de decisión para elegir entre diferentes cursos de acción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección, y con frecuencia involucra tanto un análisis cuantitativo como uno cualitativo. Los contadores administrativos trabajan con los administradores analizando y presentando datos relevantes para guiar sus decisiones.
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Decisiones de fabricar contra comprar
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Algunas veces los factores cualitativos dominan las decisiones de comprar o de fabricar de la administración. Por ejemplo, DELL Computer compra el componente Pentium para sus computadoras personales a Intel porque no tiene la tecnología y el conocimiento necesarios para fabricar tal componente por sí misma. A fin de mantener el secreto de su fórmula, Coca-Cola no contrata externamente la elaboración de su concentrado. Las encuestas aplicadas a diversas compañías señalan que los factores más importantes al considerar las decisiones de producir o de vender son la calidad, la confiabilidad de los proveedores y el costo. Algunas veces los factores cualitativos dominan las decisiones de comprar o de fabricar de la administración. Por ejemplo, DELL Computer compra el componente Pentium para sus computadoras personales a Intel porque no tiene la tecnología y el conocimiento necesarios para fabricar tal componente por sí misma. A fin de mantener el secreto de su fórmula, Coca-Cola no contrata externamente la elaboración de su concentrado. Las encuestas aplicadas a diversas compañías señalan que los factores más importantes al considerar las decisiones de producir o de vender son la calidad, la confiabilidad de los proveedores y el costo.
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El enfoque de costo de oportunidad La decisión de usar un recurso en una forma en particular, ocasiona que un administrador renuncie a la oportunidad de usar los recursos en formas alternativas. Esta oportunidad perdida es un costo que el administrador debe considerar cuando toma una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad operativa que se pierde o rechaza al no usar un recurso limitado en su siguiente mejor uso alternativo.
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Delta Airlines, Internet y costes de oportunidad ¿Cuáles son los costos relevantes para Delta Airlines por permitir que un cliente vuele con base en un viaje redondo desde Orlando hasta San Francisco, saliendo el sábado, 12 de julio, y regresando el martes, 15 de julio? Los costos incrementales son muy pequeños, principalmente por alimentos de, digamos, $20 porque los demás costos son fijos, el avión, los pilotos, los agentes de boletos, el combustible, las cuotas de aterrizaje en aeropuertos, y los cargadores de equipaje. La pregunta es: ¿cuáles son los costos de oportunidad?
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Delta Airlines debe evaluar cuál es la utilidad a que ha renunciado mediante la venta de un asiento a un cliente en particular. La utilidad renunciada depende de si el vuelo está lleno — queriendo decir con ello que el avión está operando a toda su capacidad— Delta cargaría normalmente $440 por este boleto de viaje redondo. Si hay asientos disponibles, el costo de oportunidad es de cero. Si el vuelo está lleno, el costo de oportunidad es de $420 ($440 - $20), o la utilidad que obtendría Delta vendiendo el mismo asiento a otro cliente. El costo relevante es de $440 — el costo incremental de $20 más el costo de oportunidad de $420. La utilidad renunciada depende de si el vuelo está lleno — queriendo decir con ello que el avión está operando a toda su capacidad— Delta cargaría normalmente $440 por este boleto de viaje redondo. Si hay asientos disponibles, el costo de oportunidad es de cero. Si el vuelo está lleno, el costo de oportunidad es de $420 ($440 - $20), o la utilidad que obtendría Delta vendiendo el mismo asiento a otro cliente. El costo relevante es de $440 — el costo incremental de $20 más el costo de oportunidad de $420.
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Pero, ¿qué sucedería si el miércoles 9 de julio Delta encuentra que el avión no está lleno? El costo relevante para cada asiento restante en el vuelo será únicamente el costo incremental de $20, y Delta puede bajar sus precios muy por de bajo de $440 — hasta, digamos, $150— y aún captar una utilidad incremental sobre cada asiento adicional vendido. Esperar hasta el último minuto y reconocer que los costos de oportunidad son de cero es algo que capacita a Delta para bajar sus precios de manera drástica, con la esperanza de atraer más clientes, a la vez que se gana una utilidad sobre cada pasajero adicional.
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Cada miércoles, se envía un correo electrónico a cada suscriptor indicando las ciudades de salida y de llegada para las cuales se dispone de tarifas económicas, frecuentemente de 80 a 200 dólares. ¿El requisito? El viaje debe empezar ese sábado y terminar el siguiente lunes o martes. Al esperar hasta la mitad de la semana para anunciar las tarifas. Delta puede estar segura de que los asientos no ocupados estén disponibles y que los costos de oportunidad para las tarifas que ofrece sean, por lo tanto, de cero. Cada miércoles, se envía un correo electrónico a cada suscriptor indicando las ciudades de salida y de llegada para las cuales se dispone de tarifas económicas, frecuentemente de 80 a 200 dólares. ¿El requisito? El viaje debe empezar ese sábado y terminar el siguiente lunes o martes. Al esperar hasta la mitad de la semana para anunciar las tarifas. Delta puede estar segura de que los asientos no ocupados estén disponibles y que los costos de oportunidad para las tarifas que ofrece sean, por lo tanto, de cero.
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Los servicios de suscripción de bajas tarifas de Delta Airlines y las ofertas a través de los sitios web de último minuto, son buenos ejemplos acerca de la manera en que una compañía que tiene una buena comprensión de los costos relevantes puede sacar ventajas de su baja estructura de costos variables usando internet.
