ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES

Presentación del tema: "ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES"— Transcripción de la presentación:

0 Lineamientos para elaborar un plan de negocios
CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Lineamientos para elaborar un plan de negocios Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

1 ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES
BOG-VENTURES ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Efectivo Contiene todo lo que los inversionistas necesitan saber para financiar la empresa, ni más ni menos Atractivo Las cifras y cuadros son fáciles de entender; se evitan los “efectos especiales” gráficos Estructurado Su organización es clara y sencilla De fácil lectura El tipo de letra es de al menos 11 puntos; el interlineado, de 1,5 y los márgenes, de 2,5 cm como mínimo Comprensible Está escrito de forma clara y directa. Utiliza términos precisos Breve No sobrepasa las 20 páginas, incluyendo los apéndices Redactar un plan de negocios requiere de conocimientos mayores que en la etapa anterior Fuente: McKinsey & Company Inc.

2 SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
Un buen plan de negocios impresiona por su claridad. El lector debe ser capaz de encontrar respuestas adecuadas a sus preguntas y tener la facilidad de localizar los temas en los cuales está particularmente interesado. Eso significa que el plan de negocios necesita tener una estructura clara, que permita al lector la flexibilidad de escoger lo que le gustaría leer. Además de eso, cualquier tema de interés del lector debe ser elaborado de forma completa, sin embargo, concisa. También es importante considerar que al redactar un plan de negocios, es necesario empeñarse para facilitar su lectura y entendimiento. Por eso, es particularmente recomendada la utilización de gráficos que permitan la lectura de la información de una forma más estructurada.

3 ESTA TABLA CONTIENE MUCHA INFORMACIÓN Y NO TRASMITE UN MESAJE CLARO
Ejemplo Producto 1 AL 1 AL 2 BL 1 BL 2 Exportaciones Producto 2 DX TX SSM SSL SSC Producto 3 A B 4.712 279 3.842 342 250 538 13.334 7.996 1.800 104 400 80 2.954 325 4.901 290 3.995 355 260 13.287 8.170 2.250 110 1.500 500 757 338 872 332 540 5.668 358 4.357 284 293 375 14.788 7.762 2.650 115 2.300 461 382 1.069 322 5.751 385 4.861 363 142 14.769 7.397 2.362 3.400 2.522 445 2.077 1.188 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 1995 1996 1997 1998

4 LOS GRÁFICOS SON ÚTILES PARA ENFOCAR AL LECTOR EN EL MENSAJE DESEADO: Producción de Ropa de la Organización “Y” en los últimos años Ejemplo +37% La producción se incrementó en 30% durante los últimos dos años debido a la compra de nuevas máquinas de coser. 2000 2001 2002 2003

5 SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
2. Un buen plan de negocios convence por la objetividad. Algunas personas se entusiasman al descubrir lo que en su opinión, es una buena idea. Aunque el entusiasmo tenga sus ventajas, un tono objetivo da al lector la oportunidad de analizar cuidadosamente los argumentos utilizados. De la misma forma, es peligroso ser demasiado crítico con relación al proyecto como una manera de compensar cálculos equivocados o errores cometidos anteriormente. Eso levantará dudas sobre su capacidad y motivación. Los puntos francos deben ser mencionados. Mientras tanto, al elaborar el plan, se debe pensar en métodos para corregirlos y exponer con claridad las soluciones.

6 SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
Un buen plan de negocios es redactado en un estilo uniforme. En general, el plan de negocios es el fruto del trabajo conjunto de varias personas. En fin, es necesario releer ese trabajo con cuidado para evitar que él se transforme en una “mezcolanza” de estilos y analices de diferentes grados de profundidad. Por eso, es recomendable que una sola persona haga la elaboración de la versión final. Por fin, el plan debe tener una redacción uniforme y una apariencia profesional. Las fuentes deben ser apropiadas al lenguaje, estructura y contenido y los gráficos deben estar claramente insertados en el texto, facilitando la lectura del material.

7 CAPÍTULOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
BOG-VENTURES CAPÍTULOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS A complete, VC-tailored business plan consists of nine chapters CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

8 RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO
BOG-VENTURES RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO The Executive Summary gives a clear, compelling, and concise overview of the business plan's most important aspects CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 Da una perspectiva de los aspectos más importantes del concepto Describe la idea de la manera más clara, convincente y concisa posible Despierta el interés de los tomadores de decisiones, inversionistas y otros implicados en el proceso 4 5 La calidad del resumen ejecutivo da la pauta para proseguir con la revisión del plan de negocios completo 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

9 RESUMEN EJECUTIVO – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES RESUMEN EJECUTIVO – PREGUNTAS CLAVES The summary of an idea description answers basic questions about the business idea, target markets, and future perspectives of the venture CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Cuál es su idea de negocios? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad? ¿Cuáles son sus clientes objetivo? ¿Cuál es el valor para aquellos clientes? ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé? ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta? ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan? ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)? ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto? Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación Fuente: McKinsey & Company Inc.

10 RESUMEN EJECUTIVO – EJEMPLO RUSMAR
BOG-VENTURES RESUMEN EJECUTIVO – EJEMPLO RUSMAR Rusmar, Inc. saves space and cuts cost for household garbage dump operators CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Producto/ servicio Espuma potencial con su respectivo aplicador para reemplazar el costoso y cuantioso consumo de tierra que se debe esparcir encima de los basureros todo los días Ahorro en espacio de ~30% para operadores de basureros Costos de cobertura reducidos en ~50% para operadores de basureros Mercado y competencia Clientes: operadores de basureros de desechos caseros Mercado: de 300 a 500 basureros en el este de Estados Unidos con una capacidad de 500 a 10,000 toneladas/día Principal competidor: 3M/Sanifoam (la aplicación es más demorada y más complicada) Mercadeo y ventas 1997: inversiones de USD 850,000 requeridos 1998: ventas de USD 2 millones (recuperación) 2002: ventas de USD 15 millones, ganancias de USD 1.5 millones Sistemas de negocios Venta de espuma y aplicadores (negocio de productos) Oportunidades y riesgos Aprobación necesaria de las autoridades Prueba de eficiencia operacional del sistema Fuente: Inc. Magazine

11 PRODUCTO/SERVICIO - CONTENIDO
BOG-VENTURES PRODUCTO/SERVICIO - CONTENIDO The product/service section deals with the product description, customer value, development steps, and patent issues CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos Describe la función del producto/servicio, los beneficios que el cliente obtendrá de éste y sus características: Descripción del producto/servicio Valor para el cliente Explica el estado y los próximos pasos del desarrollo del producto/servicio Dirigido en casos particulares a la obtención de patentes / temas de protección 1 2 3 4 5 6 7 8 La sección de producto/servicio tiene que comprobar que el empresario puede integrar la perspectiva del cliente al plan de negocios agregándole valor Fuente: McKinsey & Company Inc.

12 PRODUCTO/SERVICIO – DESCRIPCIÓN
BOG-VENTURES PRODUCTO/SERVICIO – DESCRIPCIÓN A description of the product or service function that is easy to understand is more practical than a list of technical specifications CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Descripción técnica de equipos láser: Es un dispositivo que convierte la radiación electromagnética incidente de las frecuencias mixtas en una o más frecuencias discretas de una radiación de alta amplificación, ultravioleta coherente, visible o infrarroja Mejor: Es un dispositivo de alto desempeño para la creación de un rayo de luz estrecho Fuente: McKinsey & Company Inc.

13 PRODUCTO/SERVICIO – POSICIONAMIENTO EXITOSO
BOG-VENTURES PRODUCTO/SERVICIO – POSICIONAMIENTO EXITOSO Understanding customer needs and product uniqueness is important for a successful product positioning CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente Definir los clientes en forma clara (complementado con definición de segmentos en plan comercial) Definir la singularidad y la posición de la oferta en relación con la competencia Dirigir la percepción subjetiva de los clientes Fuente: McKinsey & Company Inc.

14 PRODUCTO/SERVICIO– IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES FINALES
BOG-VENTURES PRODUCTO/SERVICIO– IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES FINALES CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Nuestra Empresa Consumidor Empresas Intermediario Fuente: McKinsey & Company Inc.

15 PRODUCTO/SERVICIO – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES PRODUCTO/SERVICIO – PREGUNTAS CLAVES Questions about customer value, product development, and patents have to be answered in the idea description CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? ¿A cuáles clientes finales se dirigirá? ¿Cuál es la naturaleza de su innovación? ¿Por qué es única? ¿Cuáles alianzas son necesarias para alcanzar el valor del cliente? ¿Cuáles productos del competidor ya existen o están en desarrollo? ¿Cuál etapa de desarrollo ha alcanzado su producto o servicio? ¿Requiere de patentes o permisos? ¿Cuáles pasos de desarrollo adicionales planea tomar? ¿Cuáles pasos claves deben ser alcanzados? Fuente: McKinsey & Company Inc.

16 PLAN COMERCIAL – CONTENIDO
BOG-VENTURES PLAN COMERCIAL – CONTENIDO This section provides a thorough understanding of markets and competitors CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos Suministra una entendimiento de los mercados y competidores: Tamaño y crecimiento del mercado Segmentación del mercado Competencia Posicionamiento del producto en relación con la competencia Resume las actividades planeadas de mercadeo y ventas (cuatro 'P's" estructura): Producto Precio Lugar ("Place") Promoción 1 2 3 4 5 6 7 8 La sección del plan comercial resume el potencial del mercado y cómo se pretende explotar a través del plan de negocio propuesto Fuente: McKinsey & Company Inc.

17 PLAN COMERCIAL – DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
BOG-VENTURES PLAN COMERCIAL – DESCRIPCIÓN DEL MERCADO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Población del país o región Mercado Total Tamaño de la Industria Cantidad de personas en industria específica Tamaño del Segmento Cantidad de personas en mercado específico Determinar Nichos Grupo homogéneo dentro del mercado específico Fuente: McKinsey & Company Inc.

18 PLAN COMERCIAL – ANÁLISIS DE MERCADO DE PORTER ( 5 FUERZAS)
BOG-VENTURES PLAN COMERCIAL – ANÁLISIS DE MERCADO DE PORTER ( 5 FUERZAS) CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Barreras de Entrada Proveedores Compradores Rivales Sustitutos Fuente: Michael Porter

19 PLAN COMERCIAL – DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO
BOG-VENTURES PLAN COMERCIAL – DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO Market segmentation is key to determine the right market entry strategy CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ++ + o Muy alto Alto Medio Crítico Selección de los criterios de segmentación Determinación del volumen de segmento Análisis del valor del cliente por segmento Identificación de la competencia por segmento Determinación del segmento objetivo y la estrategia de evolución ++ + o + ++ Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 o Principales actividades Seleccione claramente y separe los segmentos con una proposición fuerte Llegue a segmentos de mercado plausiblemente y valídelo Comprenda el valor del cliente por segmento Considere a los competidores y sustitutos directos Haga un enfoque claro para el lanzamiento al mercado Anticípese al camino de la evolución Fuente: McKinsey & Company Inc.

20 PLAN COMERCIAL – POSIBLES CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE
BOG-VENTURES PLAN COMERCIAL – POSIBLES CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE Customers can be segmented according to different criteria CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Ubicación: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de la población) Factores demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, nivel de ingresos Estilo de vida: técnicos, innovadores, superiores activos Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto, aplicación del producto Hábitos de compra: preferencias de marca, conocimiento del precio Mercado de bienes del consumidor Mercado de empresas Factores demográficos: tamaño de la compañía, industria, ubicación Operaciones: tecnología empleada (por ejemplo: digital, análoga) Hábitos de compra: compra centralizada o descentralizada, criterios de compra, acuerdos del proveedor Factores de compra: premura de la necesidad, pedido, tamaño, etc. Fuente: McKinsey & Company Inc.

21 PLAN COMERCIAL – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES PLAN COMERCIAL – PREGUNTAS CLAVES Investor questions about the venture's industry, market segments and growth, and the competitive situation have to be answered in the idea description CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cuál es el tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo (estimativos preliminares) ? ¿Cómo va a evolucionar el mercado objetivo? ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Qué rol juegan la innovación y los avances tecnológicos? ¿Qué tan sostenible será su ventaja competitiva frente al resto del mercado? ¿Cuáles son los sustitutos de este producto o servicio? ¿Cuáles van a ser nuestros precios? ¿Qué criterios utiliza para llegar al precio final de ventas? ¿Qué tan alto es el margen de ganancia (estimado)? ¿Cuales son las actividades clave de mercadeo y ventas que me permitirán lograr mis objetivos? ¿A cuáles volúmenes de ventas e ingresos en ventas está aspirando (estimado)? Fuente: McKinsey & Company Inc.

22 SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – CONTENIDO
BOG-VENTURES SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – CONTENIDO This section provides a thorough understanding of markets and competitors CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 Resume qué partes de la cadena de valor en las que participa la nueva empresa Propone la estructura organizacional y los valores organizacionales Describe las sociedades/alianzas necesarias para la operación del negocio Analiza las decisiones de "hacer o comprar" a lo largo de la cadena de valor 4 5 Esta sección describe todos los elementos necesarios que le permiten a la nueva empresa entregar físicamente el valor del cliente, ya sea a través de un producto o un servicio 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

23 SISTEMA DE NEGOCIOS – CADENA DE VALOR
BOG-VENTURES SISTEMA DE NEGOCIOS – CADENA DE VALOR One way to describe the business system is to clarify what parts of the value chain are covered by the venture CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Realizado internamente Investigación & Desarrollo Producción Mercadeo & ventas Distribución Servicio Cadena genérica de valor Desarrollo de la tecnología de la nueva espuma Asesora-miento post-venta y servicio al cliente Entrega de productos a distri-buidores Patente del producto Entrega de compras Internet Ejemplo de Rusmar Producción en serie Ventas directas Venta por Internet Fuente: McKinsey & Company Inc.

24 SISTEMA DE NEGOCIOS – ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
BOG-VENTURES SISTEMA DE NEGOCIOS – ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Pocos intermediarios Relación estrecha Control del servicio Refuerzo de la imagen de marca Mayores márgenes brutos. Distribución exclusiva Intermediarios seleccionados Mayor cobertura sin esfuerzos Apoyo a la marca Control moderado Distribución selectiva Más puntos de venta Conveniencia de ubicación Escaso control Consumo masivo Distribución intensiva

25 SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Necessary activities, functions, and reFuentes are discussed in the business system section CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Cómo se define el sistema de negocios para la empresa? ¿Qué actividades quiere manejar por su propia cuenta y cuáles a través de terceros? ¿Dónde radica el enfoque de sus propias actividades? ¿Cuáles funciones de negocios ejecuta su organización y cómo están estructuradas? ¿Qué valores y normas definirán a la organización? (Cultura corporativa) ¿Qué recursos (cuantitativos y cualitativos) necesita para crear su producto/servicio? ¿Qué tan alta es su necesidad para el aporte técnico (materia prima, materiales para crear su servicio)? ¿Qué hará, qué comprará? ¿Con cuáles socios trabajará? ¿Cuáles son las ventajas de trabajar juntos para usted y sus socios? ¿Cómo serán estas potenciales alianzas con terceros? Fuente: McKinsey & Company Inc.

26 EQUIPO DE TRABAJO – CONTENIDO
BOG-VENTURES EQUIPO DE TRABAJO – CONTENIDO Investors have to be convinced that the venture will be run by an excellent management team CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 Resume los antecedentes educativos y la experiencia profesional de los fundadores Describe cómo las brechas existentes en las habilidades pueden ser cerradas en el futuro Convence a los inversionistas potenciales que la experiencia administrativa, tecnológica y funcional del equipo tiene una composición clave en el desarrollo del plan de negocio 4 5 Los inversionistas de capital de riesgo invierten únicamente en las nuevas empresas que sean administradas por un excelente equipo de trabajo, siendo éste uno de los principales factores de decisión 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

27 BOG-VENTURES EQUIPO DE TRABAJO - RAZONES DEL RECHAZO DE PLANES DE NEGOCIOS DE BIOTECNOLOGÍA* Strong teams with the appropriate know-how and skill set are the key to success CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Porcentaje** Equipo de trabajo débil No están orientadas al mercado Marco a largo plazo Compromiso monetario muy alto No es patentable Experiencia técnica inadecuada Otros * Razones del rechazo de los planes de negocio por firmas con experiencia en capital de nuevas empresas de biotecnología ** Múltiples respuestas dadas Fuente: Coopers y Lybrand; McKinsey & Company Inc.

28 EXPERIENCIA NECESARIA PARA EL MANEJO DE LAS NUEVAS EMPRESAS
BOG-VENTURES EXPERIENCIA NECESARIA PARA EL MANEJO DE LAS NUEVAS EMPRESAS Business building experience is a prerequisite for new venture leadership CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO La experiencia corporativa tradicional no se ajusta a las nuevas necesidades de la nueva empresa … … sin embargo la experiencia es valiosa cuando incluye Richard Thompson, Presidente de Aradigm Antiguo presidente de la subsidiaria de Johnson & Johnson, Lifescan Condujo la expansión de Johnson & Johnson en Europa y Japón Fundador de Lifescan Inc., la empresa líder a nivel mundial en el monitoreo de glucosa en la sangre Stephen J. Farr , Vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Aradigm PHD que anteriormente se desempeñó como profesor del Welsh School of Pharmacy de la Universidad de Cardiff en el Reino Unido Inventor de más de 150 patentes Miembro de la American Association of Pharmaceutical Sciences Negocios que edifican roles, por ejemplo, Expansión llevada a nuevos mercados geográficos Creación de nuevas líneas de productos o divisiones El liderazgo en mercadeo suministrado ayuda a desarrollar nuevas marcas Experiencia relevante en el sector industrial Las habilidades están alineadas para lograr ganancias a corto plazo y crecimiento continuo de ingresos Los procesos basados en pasos claves internos El personal de apoyo permite una delegación extensiva (por ejemplo, recursos humanos, finanzas, mercadeo) La toma de decisiones es permitida por recursos significativos de capital Fuente: Búsqueda de ejecutivos en compañías y entrevistas a capitalistas de riesgo

29 IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
BOG-VENTURES IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Exigencias Descripción Hay mucho por hacer La definición, planeación y montaje de una nueva empresa requiere mucha dedicación Hay que “remangarse” Un equipo de alto desempeño obtiene un resultado mucho mayor que la suma de las partes Se requieren habilidades complemen-tarias Conocimiento de industria Conocimientos funcionales Habilidades, aptitudes y personalidad El inversionista financia al equipo, no a la idea ¿Tiene el equipo experiencia en proyectos similares? ¿Conocen sus fortalezas y debilidades? ¿Inspiran confianza y empatía? ¿Están comprometidos con el proyecto?

30 EQUIPO DE TRABAJO – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES EQUIPO DE TRABAJO – PREGUNTAS CLAVES The management team section focusses on the background and professional experience of the founders and on how skill gaps can be closed CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Quiénes son los miembros de su equipo de trabajo y en qué se destacan? (p.ej.: educación, experiencia profesional) ¿Qué experiencia o habilidad posee el equipo que será útil para poner en práctica la idea del negocio? ¿Qué experiencias o habilidades carece el equipo? ¿Cómo se cerrarán estas brechas? ¿Quién lo hará? ¿Existe un plan para cerrar estas brechas? ¿Qué objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el negocio? ¿Qué tan alta es la motivación de cada uno de los miembros del equipo? Fuente: McKinsey & Company Inc.

31 PLAN DE IMPLANTACIÓN – CONTENIDO
BOG-VENTURES PLAN DE IMPLANTACIÓN – CONTENIDO This section provides a thorough understanding of markets and competitors CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 Describe las actividades y pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio Enumera las inversiones planeadas a corto y largo plazo Enlaza las necesidades de inversión con los principales pasos claves Muestra la ruta crítica para el desarrollo del negocio 4 5 El plan de implantación le proporciona al inversionista el "mapa de navegación" para monitorear el desarrollo del negocio 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

32 CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN
BOG-VENTURES CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Exigencias Descripción Describir pasos sencillos Cada paso tiene un hito, una fecha y un responsable División tareas en “paquetes de trabajo” Compartir con expertos Retar los tiempos existentes para acelerar las actividades Asesoramiento de expertos Identificar acontecimientos que impiden otros Identificar y resaltar ruta crítica Identificación de ruta crítica Una correcta planificación gana credibilidad de inversores y socios, reduce los riesgos y aumenta las posibilidades de éxito

33 BOG-VENTURES PLAN DE IMPLANTACIÓN CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución The implementation plan describes the most important activities and milestones for the development of the business Tiempos presupuestados Líder de la actividad Principales actividades ILUSTRATIVO 2006 Desarrollo Desarrollo del Software Establecimiento del servidor Desarrollo del Demo software Prueba/depuración Nuremberg Desarrollo del catálogo Desarrollo del módulo de transacción Mercadeo Establecimiento de las relaciones con el cliente Desarrollo de campañas de mercadeo Lanzamiento de las campañas de mercadeo Inicio en ciudad 1 Inicio en ciudad 2 Inicio en ciudad 3 Inicio en ciudad 4 Manejo Fundación de la compañía Formación del equipo Establecimiento de las operaciones Reclutamiento de especialistas en software Comienzo de alianzas con proveedores de Internet Primera ronda de financiación Segunda ronda de financiación Tercera ronda de financiación Pasos clave 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2007 2008 2009 2010 Primer prototipo de la compañía Comienzo de la compañía en ciudad 1 30 60 100 Ciudades Responsables C. Pérez P. Castaño D. Monsalve Ruta crítica Fuente: McKinsey & Company Inc.

34 PLAN DE IMPLANTACIÓN – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES PLAN DE IMPLANTACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Investor questions on next steps, important milestones, and investment planning are addressed by the implementation plan CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Cuáles son los pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio y cuando se deben alcanzar? ¿Cómo planea estructurar el trabajo para alcanzar estos objetivos? ¿Cuáles son las tareas interdependientes? ¿Para cuáles tareas/pasos claves se anticipa los cuellos de botella (ruta crítica)? Fuente: McKinsey & Company Inc.

35 FINANCIACIÓN - CONTENIDO
BOG-VENTURES FINANCIACIÓN - CONTENIDO This section provides a thorough understanding of markets and competitors CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 Suministra pronósticos preliminares de flujo de caja Resume los pronósticos de los estados de pérdidas y ganancias Da una perspectiva de la estructura del balance general 4 5 El plan de financiación explica el tiempo y volumen de las rondas de financiación necesarias, así como el desarrollo y potenciales escenarios para el negocio 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

36 POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN
BOG-VENTURES POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN There are several Fuentes of funding for start-up entrepreneurs CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Etapas de la financiación Semilla Inicio Expansión Ahorros personales Préstamo familiar Subsidios del gobierno Préstamos bancarios Capital riesgo Mercado bursátil Fuente: McKinsey & Company Inc.

37 FINANCIACIÓN – APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA
BOG-VENTURES FINANCIACIÓN – APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA The liquidity calculation, profit and loss statement, and balance sheet answer various financial questions CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Puedo cumplir con mis obligaciones financieras en cualquier momento? ¿Soy rentable? ¿Dónde ha estado invertido mi capital y de donde ha provenido? Patrimonio Factura Factura Capital externo Factura Estado del flujo de caja Estado de resultados Balance general Depósitos ... Pagos ... Productos ... Gastos ... Activos ... Patrimonio + Pasivos ... Fondos líquidos Pérdidas/ganancias Total activos = Balance general total Capital invertido = Causa de bancarrota: iliquidez (fondos líquidos < 0) Causa de bancarrota: deudas excesivas (patrimonio < 0) Fuente: McKinsey & Company Inc.

38 FINANCIACIÓN – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES FINANCIACIÓN – PREGUNTAS CLAVES The financial planning section answers questions on future income, cash flows and financing needs CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones? ¿Cómo se desarrollaran sus ingresos, gastos y rentas? ¿Cómo se desarrollará su flujo de caja? ¿Cuándo esperará la recuperación (suma de todos los ingresos más alto que la suma de todos los gastos)? ¿Qué tan alto es su necesidad de financiación basado en su planeación de liquidez? ¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista? ¿Qué supuestos están detrás de su planeación financiera? ¿Cuáles fuentes de capital están disponibles con el fin de cubrir sus necesidades financieras? ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales? ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas? ¿Cómo se realizarán los beneficios (opciones de salida)? Fuente: McKinsey & Company Inc.

39 Sistema de negocios y organización
BOG-VENTURES RIESGOS - CONTENIDO This section provides a thorough understanding of markets and competitors CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos 1 2 3 Identifica los principales retos de la nueva empresa Trata de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales Desarrolla acciones para los algunos riesgos identificados 4 5 Identifica claramente los potenciales riesgos así como las medidas a tomar para incrementar las posibilidades de éxito del negocio y la confianza de los inversionistas 6 7 8 Fuente: McKinsey & Company Inc.

40 RIESGOS Actividades clave Descripción/elementos
BOG-VENTURES RIESGOS CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Actividades clave Descripción/elementos Riesgos internos y externos que suponen una amenaza Sistema de evaluación de riesgos en el tiempo Medidas a tomar para afrontar riesgos Identificar riesgos Un exhaustivo análisis de riesgos aumenta la confianza (interna y externa) en el Plan Descripción de escenarios Resultado bajo distintos escenarios Impacto cuantitativo Impacto cualitativo Análisis de sensibilidad

41 BOG-VENTURES RIESGOS TÍPICOS Internal and external risks endanger a new venture's success CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Dentro de la nueva empresa Un desarrollo lento del prototipo retrasa la entrada temprana al mercado Un miembro importante del equipo (por ejemplo: Vicepresidente de Tecnología) abandona la nueva empresa Fuera de la nueva empresa No se puede encontrar un socio estratégico No hay acuerdos con el socio del canal de ventas El cliente líder no acepta el prototipo Fuente: McKinsey & Company Inc.

42 RIESGOS - ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
BOG-VENTURES RIESGOS - ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Sensitivity analyses serve to understand the impact of uncertain variables on the venture's success CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO Flujo de caja acumulado $ Determinantes de los escenarios diferentes tienen que ser bien entendidos Mejor escenario de caso Escenario de caso base Peor Escenario de caso Periodo de recuperación Necesidad financiera Año 1 2 3 4 5 Fuente: McKinsey & Company Inc.

43 RIESGOS – PREGUNTAS CLAVES
BOG-VENTURES RIESGOS – PREGUNTAS CLAVES This section of a business plan describes specific opportunities, basic risks, and potential countermeasures CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ¿Qué riesgos se prevén que pueden constituir una amenaza para el éxito de la empresa? ¿Qué medidas tomará para contrarrestar dichos riesgos y/o reducir su impacto? ¿Cómo se cuantifica cada uno de los riesgos? Fuente: McKinsey & Company Inc.

44 BOG-VENTURES Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, piénsalo y sigue trabajando hasta que lo logres Karl Popper Filósofo

45 Conferencista: José Aguirre o Tatiana León
CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1. Resumen Ejecutivo Conferencista: José Aguirre o Tatiana León Bogotá, 2 al 4 de Julio Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

46 ¿DÓNDE ESTAMOS? Elemento Número de páginas sugerido
1. Resumen ejecutivo 2. Producto/servicio 3. Plan comercial 4. Organización 5. Equipo de trabajo 6. Plan de Implementación 7. Gestion financiera 8. Riesgos y oportunidades 9. Impacto social, regional y Negocios Inclusivos * 1 3 4 2 ___ 22 * Solo para las categorías sociales, regionales y Negocios Inclusivos

47 RESUMEN EJECUTIVO Un plan de negocios debe comenzar por el Resumen Ejecutivo, en el cual son anticipados los aspectos más importantes del plan. En particular, deben ser destacadas: La misión de la organización Su visión de largo plazo El objetivo del plan El producto o servicio (caso se aplique) La experiencia en gestión y principalmente el impacto social ya alcanzado y el futuro

48 IMPORTANCIA DEL RESUMEN EJECUTIVO
La calidad del Resumen Ejecutivo decide si el lector continuará leyendo o si el plan será rechazado Ingredientes básicos de un Resumen Ejecutivo Ser simple, conciso y claro Es el resumen del plan de negocios y debe contener todos sus elementos. Máximo 2 páginas (5-10 min. de lectura) Transmitir una imagen de profesionalismo

49 OBJETIVO DEL RESUMEN EJECUTIVO
El Resumen Ejecutivo debe: Despertar el interés a los tomadores de decisión Destacar las conclusiones más importantes Ser objetivo, claro y conciso Ser independiente del plan Formar una visión general y más clara del plan de negocios "Un buen Resumen Ejecutivo me da una noción interesante de la nueva idea. Me da gusto encontrar una declaración muy clara de la misión a largo plazo, una visión general de las personas y del equipo de gestión, de la tecnología y su adecuación al mercado” Ann Winbald, financiadora El Resumen Ejecutivo NO debe ser: Una introducción general al plan Una carta de intención Una apertura para generar suspenso

50 AL FINAL!!! EL CAPITULO DE RESUMEN EJECUTIVO DEBE RESPONDER AL MENOS...
¿Cuál es su idea de negocios? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad? ¿Cuáles son sus clientes objetivo? ¿Cuál es el valor para aquellos clientes? ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé? ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta? ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan? ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)? ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto? Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación