Liderazgo PhD. Ernesto Rodríguez Moguel. Objetivo General Comprender la importancia de desempeñarse con liderazgo para responder a las necesidades de.

Liderazgo PhD. Ernesto Rodríguez Moguel

Objetivo General Comprender la importancia de desempeñarse con liderazgo para responder a las necesidades de un contexto cambiante, asimismo desarrollar habilidades de liderazgo para coordinar esfuerzos y solucionar conflictos.

gustorama 1. Liderazgo, importancia y tipos. OBJETIVO: Comprender los diferentes tipos de liderazgo con la finalidad de identificar el propio para determinar sus áreas de oportunidad.

¿QUÉ ES UN PARADIGMA? Los paradigmas son ejemplos aceptados como verdades incuestionables, es una cultura muy difícil modificar. Genera comportamientos robotizados de los seres humanos al automatizarlos, lo que no les permite ver o darse cuenta de las fallas en su labor.

¿Qué te hace pensar esta metáfora?, ¿Qué similitud existe en tus decisiones? ¿Cómo estás tomando decisiones? EVALUACION DIAGN Ó STICA

Un líder es aquella persona capaz de influir en los demás El líder es la persona que ejerce el liderazgo, haciendo las cosas con la ayuda de otras personas a quienes guía y motiva, compartiendo su pasión y retos en pro del bien común.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO CAPACIDAD PERSONAL El liderazgo, como capacidad personal, es la habilidad y la acción que se tiene para orientar, influir, conducir y dirigir a uno mismo y a otros para el logro de una meta en común, aplicando los conocimientos, las habilidades, aptitudes y actitudes personales.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Esta persona es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica”.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. “Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización”. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla.

Estilos de liderazgo

AUTÓCRATA  Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.  Puede considerar que sólo él es capaz y competente de tomar decisiones importantes.  Pretende controlar al grupo.  Solicita obediencia y adhesión a sus decisiones.

PARTICIPATIVO  No delega su derecho final de tomar decisiones.  Consulta ideas y opiniones a sus subalternos.  Escucha y analiza seriamente estas opiniones.  Señala directrices específicas y cultiva la toma de decisiones de su equipo.

LIBERAL (rienda suelta)  Adopta un papel pasivo. Y delega a sus subalternos la responsabilidad de la toma de decisiones.  Espera que ellos asuman la responsabilidad de su guía y control; gozan de total libertad.  Proporciona muy poco contacto y apoyo. Liderazgo. En :http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

El LIDER AUTOCRATA … dice: “Oigan, yo soy el jefe aquí y tienen que obedecerme. Yo tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento". EL LIDER PARTICIPATIVO … dice: "Estoy seguro que entenderán que aunque la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pueden aportar sus ideas y decir lo que piensan. Al final como un gran equipo, participarán junto conmigo en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada". EL LIDER LIBERAL O DE RIENDA SUELTA … dice: "Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles”.

LIDERAZGO CON ENFOQUE HUMANISTA CONCEPTO Es el ejercicio del liderazgo que privilegia el crecimiento y desarrollo de las personas a las que dirige como base fundamental para el logro de los objetivos.

Maquiavélico Falta absoluta de principios éticos. Tradicional Hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o desde generaciones. (reinado) Situacional Persona idónea en el momento oportuno. NO TODOS LOS ESTILOS SON EXCLUSIVOS, ALGUNOS SE COMBINAN EN FORMA ARMÓNICA Y COMPLEMENTARIA.

LÍDERES AUDACES Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. Ejemplo; Bill Gates de Microsoft.

LÍDERES CAUTELOSOS Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo.

LÍDER CARISMÁTICO 1 El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.

LÍDER CARISMÁTICO (continuación…) Sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

LÍDER SERVIDOR Liderazgo servidor representa su capacidad de influenciar personas a la acción. Las personas deben seguir al líder de libre y espontánea voluntad. Eso significa ejercer liderazgo por medio de la autoridad, y no del poder. Cuando se usa el poder, se obliga a las personas a hacer la voluntad del líder, por cuenta de la posición que él ocupa. Cuando se usa la autoridad, las personas hacen lo que quiere el líder de buena voluntad, por su influencia personal. Para lograr ser un líder servidor es necesario pasar por un cambio interior, cuyo resultado va a ser la incorporación de por lo menos cinco nuevas actitudes en su vida:

Características del LÍDER SERVIDOR 1) Oir atentamente sin juzgar 2) ser auténtico (a) 3) tener sentido de comunidad 4) compartir el poder 5) valorizar el desarrollo de las personas Y el mejor ejemplo es Jesús. No se puede negar que Él ejerció una gran influencia en el planeta. No es un punto de vista religioso. Cuando los conceptos de liderazgo servidor se pasan del plano de las ideas para la práctica, ese movimiento espiritual se refleja en productividad, creatividad e innovación. "Cuando están conscientes de su papel en la empresa y en la sociedad, les gusta lo que hacen y creen en los valores de la organización, los profesionales se sienten mucho más felices y motivados.

¿EXISTIRÁN DIFERENCIAS ENTRE LÍDER Y JEFE? ¿CUÁLES CREEN?

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER Un director de grupo no necesariamente tiene que ser un líder. Aunque si se quisiera mejorar la productividad de la empresa necesitaría un líder, lo que pasa es que el director de grupo ve las metas de manera muy objetiva, lo cual si se puede llegar a un resultado satisfactorio, pero tal vez con el líder se hubiese llegado siendo más eficaz.

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER Ya que el líder contempla a la empresa como un todo, por lo tanto todo lo que pase dentro de la empresa, todos su capital humanos y todos sus activos, son parte de él; por lo que si se ve así, el líder a diferencia de un director de algún grupo en el cual no sea líder tendrían muchas diferencias en cuanto al trato de la gente como a la productividad. Ejemplo: un director común y corriente ignorara los roses y los conflictos que hay en un equipo de trabajo y un líder trataría de resolver el problema para poder hacerlos trabajar en equipo.

JEFE VS LIDER 3 JEFE  Existe por la autoridad.  Considera la autoridad un privilegio de mando.  Inspira miedo.  Sabe cómo se hacen las cosas.  Le dice a una: ¡Vaya!.  Maneja a las personas como fichas.  Llega a tiempo.  Asigna las tareas. LÍDER  Existe por la buena voluntad.  Considera la autoridad un privilegio de servicio.  Inspira confianza.  Enseña como hacer las cosas.  Le dice a uno:¡Vayamos!  No trata a las personas como cosas.  Llega antes.  Da el ejemplo.

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER 4 ASPECTOJEFELÍDER O DIRIGENTE Base de la autoridadPosición jerárquicaInfluencia personal Uso del poderEmisión de órdenesEstablecimiento de compromisos Recursos HumanosSubordinadosColaboradores Actividades básicasSupervisión y control Inspiración y Delegación DecisionesNormatividad y Unilateralidad Situacionalidad y Consenso Criterio para el reconocimiento DisciplinaContribución a la Productividad

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER 5 Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.

La diferencia entre líder y el jefe es tan grande que cuando un líder se va sus seguidores van tras él, o incluso se matan, pierden el sentido; en cambio, cuando un jefe se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor. Landero Romero, Guillermo. (2007) Carisma y liderazgo. En:http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/carisma-y-liderazgo-en-los-negocios.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/carisma-y-liderazgo-en-los-negocios.htm DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER 6

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER 7 No se debe confundir, los términos "dirección de empresas" y "liderazgo en la empresa". Dicho de otra manera, los directivos tienen que intentar ser líderes, puede que lo consigan o no y ello les supondrá mayores o menores niveles de eficiencia en su actividad; pero no se puede olvidar que existirán líderes en las empresas que no son directivos. Los recursos humanos. Portal de RR.HH. (2007) Nociones sobre poder y liderazgo. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/concepto-de- poder-y-de-liderazgo.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/concepto-de- poder-y-de-liderazgo.htm

VENTAJASDESVENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otras directrices. -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser persona. -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones. SER LÍDER

¿QUÉ ATRIBUTOS TENDRÁ UN LÍDER?

1) Capacidad de comunicarse  La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

2) Inteligencia Emocional.  Habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción. Los sentimientos mueven a la gente; sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

3) Capacidad de Establecer Metas y Objetivos  Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4) Capacidad de Planeación  Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

5) Conocer sus Fortalezas y aprovecharlas al máximo  Sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas. También tiene identificadas sus áreas de oportunidad.

6) Crece y hace crecer a su gente  Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales; siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

7) Tiene carisma  Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo.  Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

8) Es Innovador  Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.  Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

9) Un Líder es Responsable  Sabe que su liderazgo le da poder y utiliza ese poder en beneficio de todos.

10) Está informado  Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO, SEGÚN MAX DEPREE 1 ATRIBUTOSIGNIFICADO IntegridadDemuestra integridad en su comportamiento. Confianza Confía en las capacidades de los demás. Permite que sus seguidores (as) hagan aquello que mejor saben hacer. Preocupación por el espíritu humano Comprende las preocupaciones, ansias y luchas del espíritu humano. Valentía en las relaciones Se enfrenta a decisiones serias. Actúa con total Honestidad. Sentido del humor Acepta la responsabilidad de aprender Respeto al futuro, atención al presente y comprensión del pasado Es capaz de moverse continuamente del presente al futuro. Construye sobre el trabajo de sus antecesores (as). PerspicaciaMuestra intuición aguda, sabiduría y buen juicio. Tiene una perspectiva amplia de la condición humana que responde a muchos puntos de vista. Tiene sentido del humor. Energía intelectual y curiosidad

Max DePree (1993) Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership, Followership, Teamwork, Touch, Voice (Nueva York:Dell, págs. 222-225. PrevisibilidadNo actúa según se le antoja. Amplitud En su visión de lo que la organización puede conseguir, caben contribuciones de cualquier procedencia. Su visión “es lo suficientemente amplia como para contener multitudes”. Comodidad con las ambigüedades Sabe dar sentido al caos. Presencia Se detiene a hacer y responder preguntas. Es paciente. Escucha los problemas. Intenta comprender todos los matices. ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO, SEGÚN MAX DEPREE 2 ATRIBUTOSIGNIFICADO

ATRIBUTOS DE LIDERAZGO, SEGÚN JOHN GARDNER 1 ATRIBUTOSIGNIFICADO Vitalidad física y resistencia Tiene un nivel de energía elevado y es resistente físicamente Buena voluntad (ilusión) para aceptar responsabilidades Tiene un impulso que lo (la) lleva a querer tomar la iniciativa en situaciones difíciles. Da un paso adelante cuando nadie más lo daría. Competencia en las tareas Conoce lo que tiene entre manos. Comprensión por sus Seguidores (as) y sus necesidades Puede apreciar con exactitud la disponibilidad o resistencia de los seguidores (as) para moverse En una determinada dirección. Saca todo el provecho posible a sus razones y comprende sus sensibilidades. Inteligencia y buen juicio en sus actuaciones Puede combinar datos firmes, datos cuestionables e intuiciones para llegar a una conclusión que al final los hechos demostrarán que era la correcta. Comprende a los seguidores (as) con los que trabaja. Habilidad en el trato con las personas Necesidad de logro Tiene una presión que lo (la) impulsa a lograr resultados.

ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO, SEGÚN JOHN GARDNER 2 ATRIBUTOSIGNIFICADO Capacidad para motivar Se comunica persuasivamente. Impulsa a la gente a actuar. Valentía, resolución, firmeza Tiene una extraordinaria habilidad para ganarse la confianza de la gente. Capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades Realizar las tareas directivas tradicionales perfectamente:establecer objetivos y prioridades, formular una línea de conducta, seleccionar personas de confianza y delegar. Está deseando tomar riesgos. Nunca abandona. Se mantiene en la carrera. Capacidad para ganarse la confianza de la gente ConfianzaContinuamente se nombra a si mismo (a) para tareas de liderazgo. Confía en que otros (as) reaccionarán positivamente a su oferta de liderazgo. Influencia, dominio, asertividad Se siente impulsado (a) a asumir responsabilidades. Y comunica lo que quiere y piensa. Adaptabilidad, flexibilidad en el enfoque Puede cambiar el enfoque, rápidamente y sin dudar, de una táctica fallida a otra diferente, y si ésta tampoco funciona, cambiar a otra. John Gardner (1990) On Leadership (Nueva York:Free Press, págs. 48-53

OTRO ATRIBUTO DEL LIDER GRAN NEGOCIADOR El líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Características básicas del líder. En http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-6.htm

INGREDIENTES BÁSICOS DEL LIDERAZGO, SEGÚN WARREN BENNIS INGREDIENTE BASICOSIGNIFICADO VisiónTiene una idea clara sobre lo que quiere hacer - profesional y personalmente- y la fuerza para persistir en caso de contratiempos, e incluso de fracasos. PasiónTiene una pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión, acción. Ama lo que hace. IntegridadSu integridad se deriva del conocimiento de sí mismo, franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y sus debilidades, actúa de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia cómo aprender de los demás y trabajar con ellos. ConfianzaSe ha ganado la confianza de los (as) demás. Curiosidad Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible. Osadía Está deseando tomar riesgos, experimentar y probar cosas nuevas. Warren Bennis. (1990) Cómo llegar a ser líder.Editorial Norma

LIDERAZGO Y EJERCICIO DE PODER Es necesario considerar los diversos tipos de poder que un administrador puede ejercer para influir en sus subordinados y el grado en que cada uno de estos tipos de poder son eficaces.

8 TIPOS DE PODER 1 1.COERCIÓN: Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra persona a que haga lo que se le manda. (castigos). 2.REFERENCIA: Cuando el que ordena se apoya en que los subordinados se identifican con él; lo estiman y lo respetan. 3.RECOMPENSA: Una persona realiza por la retribución algo que no haría por una simple petición. (promociones, incremento salarial). 4.LEGITIMIDAD (legal): A una persona se le motiva a actuar, o no, en determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, porque tiene poder dentro de la organización. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.

8 TIPOS DE PODER 2 5.INFORMACIÓN: Una persona dirige la conducta de otra por la información que posee y de la cual el segundo depende. 6.NEGOCIACIÓN: Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen al logro de sus propósitos. 7.EXPERTO (Experiencia, pericia): Es la capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque reconoce una competencia. (porque conocen bien su trabajo). 8.AFECTO: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a aquella por lazos de cariño que no le permiten contrariarla.

¿EN DÓNDE PODEMOS EJERECER EL LIDERAZGO?

¿En qué ámbitos ejercemos el liderazgo ? Familia Escuela Organización Comunidad Liderazgo

¿LOS LÍDERES … NACEN O SE HACEN? ¿QUÉ OPINAN?

¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? 1 Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusión y polémica, la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del líder y 2) Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad. Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? 2 Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL El líder es concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Una persona al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? 3 Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos. Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

¿ LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? 4 EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica”. Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trhttp://www.monografias.com/tr abajos/liderazgo/liderazgo.shtml

En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica. Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml ¿ LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? 5

¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN? 6 Y el mito más peligroso es el que dice que el liderazgo está reservado a algunas pocas personas. Esta fábula se perpetúa cada vez que alguien pregunta ¿los líderes nacen o se hacen? El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse. Kouzes, Jim y Posner, Barry. (2007) Las 5 prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/practicas-de-liderazgo- ejemplar.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/practicas-de-liderazgo- ejemplar.htm

gustorama Unidad 2. Práctica del uso del sistema de liderazgo OBJETIVO ESPECÍFICO: Identificar un sistema de liderazgo que le permita reconocer las características fundamentales de esta actividad.

¿Para qué elegir a un líder? Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml Para organizarse y actuar como una unidad

PROCESO DEL LIDERAZGO 1 Cuando dos o más personas se integran para lograr metas comunes surge: Estructura de grupo =Organización Influencia entre ellos =Liderazgo Objetivos a lograr=Administración El proceso de liderazgo es una relación de influencia entre los miembros de un grupo.

PROCESO DEL LIDERAZGO 2 Puesto que todos los miembros del grupo influirán entre sí, cada miembro ejercerá a veces el liderazgo. En la organización, al directivo, gerente o jefe se le ha asignado autoridad, pero no el liderazgo. En un grupo efectivo, el que tiene la autoridad no es el único que debe de ejercer el liderazgo. Cualquier otro miembro puede ser líder cuándo influye en los demás para ayudar al grupo a lograr sus metas.

¿Cuáles serán las Funciones del líder?

¿Qué funciones realiza un líder? 1 1.Define la visión, el objetivo general y los objetivos particulares del grupo. 2.Dirige las tareas y explica el por qué debe hacerse para lograr los resultados. 3.Genera un clima de confianza y motivación en el trabajo. 4.Afronta los problemas y aprovecha las capacidades de los demás.

5. Maneja asertivamente las relaciones interpersonales. 6. Se interesa por fomentar el crecimiento de las personas, promoviendo su desarrollo y el despliegue de sus capacidades. 7. Maneja la retroalimentación del grupo. Se enriquece de la diversidad de los demás.

Qué deberes tiene un líder? 1) Generar un ambiente de trabajo apropiado. 2) Conocer a sus colaboradores de manera confiable y objetiva: habilidades, experiencias, conocimientos, fortalezas y áreas de oportunidad. 3) Establecer metas realistas. 4) Asignar tareas con base en este conocimiento y las necesidades de las metas.

1. Lograr el compromiso y cooperación de su equipo. 2. Poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados. 3. Hacer el mejor uso de las habilidades, destrezas, energía y en general los talentos del equipo. La persona que desempeña la función de liderazgo tiene tres objetivos principales:

Cinco dimensiones básicas en la ética del líder Hacia el interior de la organización Lealtad Dignidad Derechos y obligaciones Compromiso Hacia el cliente Calidad integral y permanente Servicio Compromiso y creatividad En las relaciones laborales Respeto mutuo Valoración Confianza Equidad Cooperación Nacionalismo Hacia el estado Respeto y Solidaridad Cumplimiento Conciencia solidaria Obligación fiscal Hacia la comunidad y sociedad Responsabilid ad Social Calidad de vida de la comunidad

Talentos y habilidades del líder PersonalesDe relación Para la dirección de grupos 1.Autoconfianza 2.Autocrítica 3.Autoeducación 4.Objetividad 5.Asertividad 6.Firmeza 7.Paciencia 8.Modestia 9.Retroalimentación 10.Generosidad y capacidad de servicios 1.Comunicación 2.Consideración y atención a los demás 1.Convencimiento 2.Sinceridad y transparencia 3.Percepción y sensibilidad 4.Empatía 5.Delegación 6.negociación 1.Definición clara de la misión y valores 1.Definición de objetivos a lograr 2.Manejo de juntas 3.Presencia directiva 4.Acciones institucionales

Tip´s del líder  La confianza es la habilidad de poseer tacto para decir y hacer las cosas  La equidad es entendida como la aplicación justa y prudente que nivela y ajusta los derechos y obligaciones.  La Inteligencia emocional evita los miedos, prejuicios y la falta de credibilidad, tanto en el dialogo y negociación como en la misma relación interpersonal.

Tip´s del líder  El compromiso es el resultado de eficacia, calidad y productividad en el quehacer cotidiano.  El poder es la fuerza, técnica o herramienta legítima y necesaria para la realización de las funciones de todo líder.  El poder de recompensa dispone de medios para recompensar a sus colaboradores, se supone que la motivación para por la satisfacción del personal.

El sociólogo Alvin Toffler en su libro “el cambio del poder” deja muy claro que el nuevo poder en el mundo organizacional es el que deriva de la información, el conocimiento y la capacitación.

gustorama Unidad 3. Liderazgo y dirección. OBJETIVO ESPECÍFICO: El prticipante identificará la importancia de la relación entre liderazgo y dirección con la finalidad de llegar a la consecución de objetivos tanto personales como organizacionales.

El líder trabaja tres necesidades importantes para todo grupo u organización: a. La necesidad de realizar algo. B. Necesidad de relación en el trabajo. C. La necesidad de satisfacción El liderazgo en la cobertura de necesidades

1.Revalorar la dignidad de las personas. 2.Hacer explícitos los requerimientos. 3.Desarrollar el sentido de compromiso e integración. 4.Motivar a través del trabajo mismo. 5.Retribuir y reconocer el logro. Beneficios del liderazgo humanista en la organización

Los líderes no sólo son los representantes de las organizaciones, sino que son los que conducen y motivan a las personas para lograr nuevos objetivos; saben hacia dónde ir; transmiten esa seguridad a quienes los rodean y hacen que sus seguidores busquen cada vez con más entusiasmo las metas de la organización. Líder en las organizaciones

¿Cuáles serán las características de loS líderes basados en Valores?

Un buen líder debe ser un ejemplo para sus seguidores, en donde sus valores jamás pueden ser manchados al contrario, son sus avales que garantizan confianza, seguridad, integridad, saber escuchar y respeto por sus seguidores. Debe obrar con buenas acciones, cumplir con la promesa de la palabra dada, con el logro de los objetivos establecidos, dentro de una atmósfera de democracia, participación, motivación, sin dejarse tentar de las ambiciones del poder, ni darle paso a preferencias individuales, debe ver a su equipo como un todo integrado, cohesivo. Mora, Carlos. (2008) Conocimientos, valores, emociones en el liderazgo gerencial. En : http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/conocimientos-valores-emociones- en-el-liderazgo-gerencial.htm EL LIDERAZGO Y LOS VALORES

LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS (AS) LÍDERES (ESAS) BASADOS EN LOS VALORES, SEGÚN JAMES O’TOOLE CARACTERISTICASIGNIFICADO IntegridadNunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios. Es simultáneamente una persona de fuertes principios y pragmática. ConfianzaRefleja los valores y aspiraciones de sus seguidores (as). Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los (as) demás. Saber escucharEscucha a aquellos (as) a los que sirve, pero no es prisionero (a) de la opinión pública. Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros (as). Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias y transmite toda la gama de opiniones. Respeto por los (as) Seguidores (as) Es un (a) líder (eza) de líderes (as). Es pragmático (a) en lo esencial pero cree apasionadamente en lo que dice y hace. James O’Toole (1996) Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership (Nueva York: Ballantine, págs. 23-34

¿Qué características tendrán los y las lideres en el mundo Globalizado?

En la actualidad, es sabido que las fronteras desaparecen cada vez más, las prácticas protectoras comerciales son cada vez menos aceptadas y los negocios son un juego que se desarrolla en el terreno internacional. Las organizaciones globales necesitan otro tipo de líder para ser dirigidas: personas capaces de superar las barreras nacionales y culturales. Kets de Vries, Manfred FR. (20079 Liderazgo. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/caracteristicas-de-un-lider-global-y-como-crearlo.htm El liderazgo y la globalización 1

La persona debe: * tener un sólido conocimiento de la situación política y socioeconómica internacional. Quienes dominan firmemente la historia cultural y económica de distintos países tienen más posibilidades de triunfar como líderes (as) globales. *Necesita poseer una doble dosis de sensibilidad interpersonal y transcultural. Es fundamental una auténtica afinidad por otras culturas, junto con una buena capacidad de observación y de escucha y debe tener el sentido de la relatividad cultural. Referencia: Kets de Vries, Manfred FR. (20079 Liderazgo. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/caracteristicas-de-un-lider-global-y-como- crearlo.htm El liderazgo y la globalización 2

*La necesidad de tener un sólido sentido de sí mismo. Las personas que triunfan en el entorno global saben quienes son y conocen sus raíces; por esto, pueden adaptarse a las nuevas situaciones o a las nuevas culturas sin perder su sentido de identidad. * El interés para hablar otros idiomas. * Debe ser humilde. Kets de Vries, Manfred FR. (20079 Liderazgo, en http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/caracteristicas El liderazgo y la globalización 3

La capacidad de gestionar gente, acciones e información, la habilidad para soportar la presión y el conocimiento del negocio central. Existen investigaciones que muestran que la adaptabilidad cultural, la flexibilidad y el conocimiento profundo del negocio a nivel mundial son aspectos clave para poder desarrollar estrategias que reporten buenos resultados. Para muchos la globalización es un mal mayor; para otros, representa una oportunidad para competir. Tavella y cols. Impacto de la globalización en las organizaciones y la sociedad. En. http://www.administracion.econo.unlp.edu.ar/623/paginas_web/06_materiales/imp_glob.doc http://www.administracion.econo.unlp.edu.ar/623/paginas_web/06_materiales/imp_glob.doc El liderazgo y la globalización 4

Directivos vs líderes DIRECTIVOS (AS) LIDERES (AS) Administran Confían en la confianza Aceptan el statu quoDesafían al statu quo Se centran en el presenteSe centran en el futuro Desarrollan procesos y horarios detalladamente Desarrollan visiones y estrategias Innovan MantienenDesarrollan Se centran en los programas y las estructuras Se centran en las personas Confían en el control Hacen hincapié en las tácticas, estructuras y sistemas Hacen hincapié en la filosofía, en los valores de la esencia y en los objetivos Tiene una visión a corto plazoTienen una visión a largo plazo Preguntan cómo y dóndePreguntan qué y por qué Tienen su mirada en el mínimo aceptable Tienen su mirada en el horizonte Buscan la previsibilidad y el ordenBuscan el orden

DIRECTIVOS (AS)LIDERES (AS) Evitan riesgosToman riesgos Motivan a la gente a ajustarse a las normas Incitan a la gente a cambiar Incitan a los (as) otros (as) para que les sigan Utilizan la influencia de posición -a-posición (superior-a-subordinado) Utilizan influencia de persona-a- persona Necesitan que otros obedezcan Funcionan bajo normas organizacionales, regulaciones, políticas y procedimientos Funcionan al margen de normas, regulaciones, políticas y procedimientos Les han dado el puestoToman la iniciativa de liderar Escritos de Warren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F.R. Kets de Vries, Warren Blank, Jon R. Katzenbach, y otros.

Integración Equipo Grupo Reglas Objetivo ¿Qué es un Equipo de Trabajo? ¿Qué es un Equipo de Trabajo?

 Sensibilizarnos hacia la colaboración e identificar estrategias efectivas para el trabajo grupal a través de una sesión vivencial. Integración:

Reglas Actitud positiva Apertura mental. Respeto las opiniones Buen humor

Reflexión: SIETE PECADOS CAPITALES 1.Ser rico sin trabajar. 2. Placer sin conciencia. 3. Conocimiento sin carácter. 4. Comercio sin moralidad. 5. Ciencia sin humanidad. 6. Religión sin sacrificio. 7. Política sin principios

¿Por qué Trabajar en Equipo? 1.Porque nos puede facilitar la vida. 2.Porque podemos hacer más con menos. 3.Porque es una habilidad que no cualquiera posee. 4.Porque es una de las conductas y actitudes más demandadas en el mundo de hoy. 5.Quienes sean capaces de comprender el concepto serán quienes mejor se adapten a las organizaciones.

 Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar.  Resuelven problemas y conflictos.  Toman decisiones.  Los éxitos y los fracasos dependen de los esfuerzos de los participantes. ¿Qué es el Trabajo en Equipo?

“Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos”. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás.

Características de equipos de trabajo Objetivos comunes acordados Tareas definidas y negociadas Procedimientos explicitos Interdependencia Relaciones interpersonales

Habilidades personales Escuchar Preguntar Resumir Ser flexible Proactivo Asertivo Abierto a la crítica

Interdependiente NOSOTROS Independependiente YO Dependiente TU

Actitud: Ganar - Ganar  Es la mentalidad de abundancia.  Representa a la mentalidad interdependiente.  Se basa en mutuos acuerdos en donde ambas partes tienen que ganar o no hay trato.

Las 8 barreras de los equipos 1. Liderazgo aislado 2. Carencia o indefinición de metas 3. Fallas en proveer perspectiva 4. Poca especificidad de lo que se quiere 5. Fallas en asegurar el compromiso 6. Tomar el camino de menor resistencia 7. Fallas en identificar y celebrar los resultados 8. Impaciencia

NUESTRA IDIOSINCRACIA CULTURAL PARA REFLEXIONAR

Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y México. Los remeros Japoneses se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORA antes que el equipo mexicano.

De regreso en México, el comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron: 1) En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo mexicano había un remero y 10 jefes de equipo.

La decisión paso a la esfera de la planificación estratégica, con una reestructuración en lo más profundo de la delegación.

Para 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo mexicano arribó a la meta DOS HORAS más tarde. El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes resultados:

1)En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo mexicano, luego de los cambios introducidos por el departamento de Planificación Estratégica, la composición era la siguiente: * UN JEFE DE EQUIPO * DOS ASISTENTES AL JEFE DE EQUIPO * SIETE JEFES DE SECCIÓN * UN REMERO

La conclusión del comité fue unánime y lapidaria: "EL REMERO ES UN INCOMPETENTE”.

En 1996 se le presentó una nueva oportunidad al equipo mexicano. El departamento de Nuevas Tecnologías y Negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia.

Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker. El resultado fué catastrófico. El equipo mexicano llegó TRES HORAS más tarde que el japonés. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes:

1) Para desconcertar, el equipo japonés opto por la alineación tradicional: un jefe de equipo y 10 remeros. 2) El equipo mexicano utilizo una novedosa formación vanguardista, integrada por:

UN JEFE DE EQUIPO. * Dos auditores de calidad total * Un asesor de empowerment * Un supervisor de ISO9000 * Un analista de procedimientos * Un tecnólogo * Un contralor * Un jefe de sección * Un apuntador de tiempos * Un remero

Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el comité decidió castigar al remero quitándole "todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado".

En la reunión de cierre, el comité junto con los accionistas representativos, concluyeron: "Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos."

De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas: 1.- No hay justicia en los juegos olímpicos. 2.- Existen Japoneses con mucha suerte. 3.- Los mexicanos no pudieron hacer tranza. 4.- El remero era reactivo en lugar de ser proactivo. El remero era flojo y no se apego a la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema y por si fuera poco no supo trabajar en equipo.

Compañeros, esto es lo que esta pasando en México TENEMOS QUE DESARROLLAR NUEVOS HÁBITOS " Es el momento de empezar "

1) SÓLO EN MÉXICO...  Una pizza puede llegar a tu casa más rápido que una ambulancia.

2) SÓLO EN MÉXICO...  Las filas en las cajas rápidas son las más lentas de los supermercados.

3) SÓLO EN MÉXICO...  Es más fácil ser asaltado que conseguir trabajo.

4) SÓLO EN MÉXICO...  Poner la direccional para pasar al carril de al lado es una señal de alerta para que los otros NO te dejen pasar y prefieren rayar su coche antes de que entres delante de ellos.

5) SÓLO EN MÉXICO...  Se persigue a las ambulancias para llegar más pronto.

6) SÓLO EN MÉXICO...  Estamos mas preocupados por el futuro de la selección Nacional de fútbol que por el FOBAPROA o cosas similares.

7) SÓLO EN MÉXICO...  Es más fácil encontrar un expendio de cerveza que a un policía.

8) SÓLO EN MÉXICO...  Cuando alguien le suplica a la policía: ¡AUXILIO, ME QUIEREN MATAR!, la policía no le hace caso, y al día siguiente se declara suicidio.

¿Qué nos hace falta para cambiar?

Las seis palabras más importantes DEBO ADMITIR QUE COMETÍ UN ERROR

Las cinco palabras más importantes USTED HIZO UN BUEN TRABAJO

Las cuatro palabras más importantes. ¿CUÁL ES SU OPINIÓN?

Las tres palabras más importantes. ¿PODRÍA POR FAVOR?

Las dos palabras más importantes. MUCHAS GRACIAS

La palabra más importante. NOSOTROS

EL LIDERAZGO Y EL TRABAJO EN EQUIPO 1 EQUIPO DE TRABAJO Las personas forman parte de un grupo, tienen un objetivo común. realizan actividades interdependientemente, se rigen por un marco normativo único, cada uno aporta sus conocimientos y habilidades.

EL LIDERAZGO Y EL TRABAJO EN EQUIPO 2 TRABAJO EN EQUIPO Lleva consigo la decisión personal de cada miembro, se basa en el deseo de integración, la relación con los demás, se hacen propias las normas de convivencia y, se resisten los problemas y dificultades que se enfrentan.

gustorama Unidad 4. Plan personal de liderazgo. OBJETIVO ESPECÍFICO: El estudiante diseñará un plan personal de liderazgo, con la finalidad de coordinar esfuerzos y preparar alternativas de solución a situaciones de conflicto.

¿Cómo establecer un plan personal de liderazgo?

Las nueve leyes del liderazgo, según Warren Blank 1. Un líder tiene seguidores-aliados de buena voluntad. 2. El liderazgo es una acción recíproca. 3.El liderazgo sucede igual que sucede un acontecimiento. 4.Los líderes hacen uso de su influencia por encima de su autoridad formal. 5.Los líderes actúan sobrepasando los límites de los procedimientos definidos por sus organizaciones.  Warren Blank, The nine Natural Laws of Leadership

Las nueve leyes del liderazgo, según Warren Blank 6.El liderazgo implica riesgo e incertidumbre. 7. No todo el mundo seguirá la iniciativa de un líder. 8. El conocimiento-capacidad para procesar la información- crea el liderazgo. 9.El liderazgo es un proceso de autoreferenciar. 10.Los líderes y seguidores procesan la información según un sistema de referencias subjetivas e internas.

Liderazgo en la propia vida  Nivel de autoexigencia, búsqueda de excelencia y comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación.  Ser coherente  Vida equilibrada  Planificación  Aprovechar el tiempo al máximo  Vivir intensamente no aceleradamente  Atender todas las facetas humanas  Capacidad de defender sus principios.

Líderes del siglo XXI A los lideres del Siglo XXI se les exige una preparación diferente para poderatender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de dos idiomas, estudios universitarios, maestrías y doctorados, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitosos y competitivos.

Siete hábitos positivos para el liderazgo con sentido humano Humildad Autoestima Responsabilidad Fortaleza Honestidad Veracidad Autoridad

El liderazgo se puede aprender, inicia tu plan de acción.

¿Qué es la FODA?

Evita caer en una conducta errónea no seas un antilider o antilideresa  Soberbio, se cree con posesión de la verdad  Incumplido  Inseguro, temeroso  Sin entusiasmo  Rehúye el riesgo  Deshonesto  Falto de visión  Egoísta  Autoritario

Las condiciones y las personas cambian. La gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.  Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).  Lassig, Adriana. Liderazgo. En:http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htmhttp://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm  1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida. Nuevas tendencias del liderazgo 1

3. Edad del liderazgo organizacional. S e elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4. Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. (Obsoleto). Lassig, Adriana. Liderazgo. En:http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htmhttp://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm Nuevas tendencias del liderazgo 2

5. Edad del liderazgo de la información. S e ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6. Liderazgo en la "nueva edad". Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en las personas. Lassig, Adriana. Liderazgo. En:http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htmhttp://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm Nuevas tendencias del liderazgo 3

T endrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo; desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y también desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. Lassig, Adriana. Liderazgo. En:http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htmhttp://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm Nuevas tendencias del liderazgo 4

LÍDERES… Los verdaderos líderes consiguen en sus equipos el famoso efecto “banco de peces”. Todos trabajan en la misma dirección, sincronizados y reaccionan a los cambios de la misma manera, siendo difícil identificar quién fue el primero en iniciar el movimiento. Plasencia Soler, Juan. (2005) El libro la caja, un reflejo del liderazgo en la empresa actual.En:http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/ellibro.htm

LIDERAZGO FEMENINO 1 1.El Antiguo Testamento relata la existencia de Deborah, una jueza israelita que todos los días se sentaba bajo una palmera para recibir a las personas que venían tras su consejo. 2.Y la tradición hebrea habla de Bruria, una mujer de gran fuerza interior que cuando todo su pueblo pensaba que sólo los hombres podían estudiar la Torah, ella la enseñaba en su propia escuela y era respetada por todos los sabios. El liderazgo femenino es un fenómeno de antaño, y no de los últimos días. Silva, María Cristina. (2007) Liderazgo femenino: la hora de la matria. http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/el-liderazgo-femenino-en-america-latina.htmn

LIDERAZGO FEMENINO 2 Las mujeres que han alcanzado posiciones de liderazgo se les ha exigido desempeñarse de acuerdo a parámetros masculinos y actuar como hombres para mantener sus posiciones. Firmes, autoritarias, dedicadas a su carrera profesional, que se vistan como hombres (trajes sastres obscuros, blusas cerradas, etc.) y que extiendan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización. Un ejemplo emblemático de este patrón fue Margaret Thatcher, se caracterizó por la rigidez, su apariencia y manera de comunicarse.

LIDERAZGO FEMENINO 3 Pone en práctica habilidades que se desarrollan desde la casa y en el ámbito privado, antes de salir al mundo del trabajo. 1.Estilo consultivo y convocante. 2.Escucha y considera la opinión de los otros. 3.Manifiesta emociones y empatía. 4.Capacidad de integrar a los demás. 5.Humaniza a las organizaciones (combinando la esfera pública con la privada) 6.Conduce relaciones horizontales.

LIDERAZGO FEMENINO 4 Características que suelen estar más asociadas con las mujeres, no son exclusivas de ellas. Casos de hombres que encarnan liderazgos femeninos, como Nelson Mandela, quien gobernó basado en la conciliación y no en la confrontación. Silva, María Cristina. (2007) Liderazgo femenino: la hora de la matria. Ehttp://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/el-liderazgo-femenino-en-america- latina.htm

LIDERAZGO FEMENINO 5 MUJERES EN LA POLÍTICA Han sido exitosas como Primeras Ministras: Margaret Thatcher, Golda Meir e Indira Gandhi. a)lo lograron en regímenes parlamentarios. b)fueron elegidas líderes al interior de sus partidos, fundamentalmente por hombres, quienes reconocieron en ellas las cualidades propias del liderazgo. Michelle Bachelet es la Presidenta actual de Chile.

CONCLUSION 1 Todas las personas tenemos capacidad de liderazgo y podemos desarrollarla aún más, comenzando por la conducción de nuestra propia vida. Como líderes, en uno u otro ámbito, en una u otra circunstancia, poseemos cualidades y defectos, tenemos aciertos y errores, pero debemos considerar que nuestros esfuerzos se dirijan siempre a la mejora personal y del equipo.

CONCLUSION 2 La principal misión del líder consiste en dirigir sus esfuerzos para guiar a otras personas para lograr un fin valioso. La orientación motiva la realización comprometida de una tarea u objetivo; son los medios que emplea la persona, para generar productividad en su ambiente de trabajo, la disposición y el cambio de actitud de todos los integrantes en beneficio personal, común y de la organización.

BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: LIBRO 1 ACOSTA, González, María Elisa (1995) Un proyecto de vida para directivos. México. Editorial Panorama LIBRO 2 CASTAÑEDA, Luis. (2007) Naciste para ser líder. México. Editorial Panorama LIBRO 3 SILICEO, Alfonso (2001) Liderazgo para la productividad. México Editores. LIBRO 4 MANANI, Elizabeth, Amedeo, Da Ríos (2007) Urge un líder con sentido humano. México. Editorial Person LIBRO 5 ADAMS, Scott. Manual de Gestión Empresarial de Dogbert. Ed.Garnica. 1996 LIBRO 6 CONOR, Hannaway y Gabriel Hunt. Manual de Habilidades Gerenciales. Ed. Panorama. LIBRO 7 COVEY, S. Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. Paidós. 2002. LIBRO 8 HARTELEY, B. y Schmitdt, W. El Pavo Real en el Reino de los Pingüinos. Ed. Norma. 1995 LIBRO 9 VALLE, Antonio. Habilidades Directiva. Ed. Gestión. 2003 BIBLIOGRAFÍA BÁSICA SUGERIDA POR EL DOCENTE: LIBRO 1 JEFFREY, Pfeffer (2000) “Liderazgo” en Nuevos rumbos en la teoría de la organización. México. Oxford University Press México. Pp. 171-177 LIBRO 2 GIBSON, James. Ivancevich John, Donnelly James (2001) Comportamiento grupal y trabajo en equipo” en Las organizaciones. México, Mc Graw Hill. Pp. 227 -252 LIBRO 3 STEPHEN, P Robbins, De Cenzo David. A (2000) “Liderazgo y confianza” en Fundamentos de administración. México. Prentice Hall. Pp. 343 -371

BIBLIOGRAFÍA 1 Características básicas del líder. En http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-6.htm Conti, Alberto. (2007) Aprendiendo a ser un líder servidor. En:http://www.gestiopolis.com/administracion- estrategia/aprende-a-ser-un-lider-servidor.htm. Kets de Vries, Manfred FR. (20079 Liderazgo. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/caracteristicas-de-un-lider-global-y-como- crearlo.htm Kouzes, Jim y Posner, Barry. (2007) Las 5 prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/practicas-de-liderazgo-ejemplar.htm http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/practicas-de-liderazgo-ejemplar.htm Landero Romero, Guillermo. (2007) Carisma y liderazgo. En:http://www.gestiopolis.com/administracion- estrategia/carisma-y-liderazgo-en-los-negocios.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion- estrategia/carisma-y-liderazgo-en-los-negocios.htm Lassig, Adriana. Liderazgo. En:http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm.http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm Liderazgo. En: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml Liderazgo. En :http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

BIBLIOGRAFÍA 2 Los recursos humanos. Portal de RR.HH. (2007) Nociones sobre poder y liderazgo. En: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/concepto-de-poder-y-de-liderazgo.htm. http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/concepto-de-poder-y-de-liderazgo.htm Plasencia Soler, Juan. (2005) El libro la caja, un reflejo del liderazgo en la empresa actual.En:http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/ellibro.htm. Quijano Ponce de Léon, Andrés. (2003) Liderazgo. En:http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml Tavella y cols. Impacto de la globalización en las organizaciones y la sociedad. En. http://www.administracion.econo.unlp.edu.ar/623/paginas_web/06_materiales/imp_glob.doc http://www.administracion.econo.unlp.edu.ar/623/paginas_web/06_materiales/imp_glob.doc Martínez De la Peña, Daniel. (2007) Liderazgo organizacional. Enhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgo-organizacional.htm:http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgo-organizacional.htm Mora, Carlos. (2008) Conocimientos, valores, emociones en el liderazgo gerencial. En : http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/conocimientos-valores-emociones-en-el-liderazgo- gerencial.htm http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/conocimientos-valores-emociones-en-el-liderazgo- gerencial.htm Silva, María Cristina. (2007) Liderazgo femenino: la hora de la matria. Ehttp://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/el-liderazgo-femenino-en-america- latina.htmn:

“No existe transformación organizacional sin transformación personal” Deming

Comprender en qué se basan y en qué consisten los nuevos requisitos de las Normas ISO 9001:20015, ISO 14001:2015 e ISO 45001 2018 y su aplicabilidad actual en el ámbito organizacional. Proponer un Plan de trabajo para la mejora del Sistema de Gestión Integral.

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto. Nota 1: Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su consideración. Nota 2: la comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar el entorno tecnológico, sultural, social, etc. Nota 3: la comprensión del contexto interno puede verse facilitado al considerar valores, cultura, conocimiento, etc. La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e interas.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente los legales y reglamentarios aplicables... Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SGC. a Las partes b interesadas que son pertinentes al SGC. …La organización debe determinar: La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance. Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar: a)las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1; b)los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2; c)los productos y servicios de la organización. La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad. El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad. 4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.

4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos. 4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe: a)determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos; b)determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c)determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos; d)determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad; e)asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos; f)abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1; g)evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos; h)mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad. 4.4.2 En la medida que sea necesario la organización debe: a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos; b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

1. Identificación y Secuencia de Procesos. 2. Descripción de Procesos. 3. Seguimiento y medición de los procesos. 4. Mejora de los Procesos. COMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIÓN? La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita el entendimiento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000, debido al paralelismo existente con lo ya descrito en el requisito 4.4, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, mediante el cual se deberían abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos (subcriterio 5ª) y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b). 4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

Mapa de Procesos CLIENTECLIENTE CLIENTECLIENTE Esquema 1. Procesos Estratégicos Procesos Operativos Procesos de Apoyo

Procesos Estratégicos Planificación EstratégicaMercadeoPlan Operativo AnualI & D Pedidos Planificación de Productos Compras de Materiales MezcladoConformado Horno Almacén Transporte Procesos Operativos Procesos de Apoyo MantenimientoRRHH Administración SHASHA Calidad 1. Identificación y secuencia de Procesos.

CLIENTESCLIENTES CLIENTESCLIENTES Diagrama de caracterización / Ficha de proceso  ¿Quiénes son los Clientes?  ¿Quiénes son los proveedores?  ¿Cuáles son las entradas?  ¿Cuáles son las salidas?  Riesgos y oportunidades? Descripción de cada Proceso Diagrama de Proceso  ¿Qué actividades se realizan?  ¿Cómo se realizan las actividades?  ¿Quiénes realizan las actividades?  ¿Cómo es el flujo de las actividades? 2. La Descripción de los Procesos.

Apartado 5. Liderazgo. Cláusula 5.1: Liderazgo y Compromiso. Cláusula 5.2 Política. Cláusula 5.3: Roles, responsabilidades y autoridades de la organización.

Asumiendo responsabilidad y obligación de rendir cuentas de eficacia del SGC. Estableciendo Política y Objetivos de la Calidad. Integración de los requisitos en procesos de negocio. Promoviendo enfoque de procesos y pensamiento basado en riesgos. Asegurando disponibilidad de recursos. 5.1.1. Generalidades 5.1. Liderazgo y Compromiso.

Comunicando importancia de gestión de la calidad eficaz y conforme a requisitos. Asegurando que el SGC logre resultados. Comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas. Promoviendo la mejora Apoyando otros roles pertinentes, para demostrar liderazgo. 5.1.1. Generalidades 5.1. Liderazgo y Compromiso.

5.1.2 Enfoque al Cliente. Se determinan, se comprenden y se cumplen a)a) Se determinan riesgos y oportunidades que puedan afectar conformidad. b)b) Enfoque de aumento de satisfacción del cliente. c)c) La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que. 5.1. Liderazgo y Compromiso.

5.2.1 Establecimiento de la Política de la Calidad. Apropiada al propósito de la organización y su contexto. a) Marco de referencia para los objetivos de la calidad. b) Incluye compromiso de cumplir requisitos. c)c) Incluye compromiso de mejora continua. d)d) La alta dirección debe establecer, implementar y mantener la política de la calidad que 5.2. Política.

5.2.2 Comunicación de la Política de la Calidad 5.2. Política. Disponible y mantenerse como información documentada. a Comunicarse, entenderse y aplicarse. b Disponible para las partes interesadas (como corresponda). c

norma.norma. Asegurar que el SGC es conforme a los requisitos de esta a) Asegura r salidas previstas de los procesos. b)b) Informar a la Alta Dirección del desempeño del SGC. c) Promoviendo Enfoque al Cliente. d)d) Asegurarinteg ridad del SGC ante los cambios. e)e) La alta dirección debe asegurar de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan 5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la Organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para: La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

Apartado 6. Planificación. Cláusula 6.1: Acciones para abordar riesgos y oportunidades. Cláusula 6.2: Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos. Cláusula 6.3: Planificación de los cambios.

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades. Apartado 4.1 Comprensión de la organización y de su contexto Apartado 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; aumentar los efectos deseables; prevenir o reducir efectos no deseados; 1.Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: a)b)c)d) lograr la mejora.

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades. 6.1.2 La organización debe planificar: Apartado 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. a)a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; b)b) la manera de 1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4.); 2) evaluar la eficacia de estas acciones.

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades. NOTA 1: Lasopcionesparaabordarlos riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiarlaprobabilidadolas consecuencias, compartir el riesgo o mantenerriesgosmediante decisiones informadas. NOTA 2: Lasoportunidadespueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes. ORIENTACIONES

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos. 6.2.1 La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el SGC, los cuales deben: Coherencia con la política de la calidad. Ser medibles. Consideración de los requisitos aplicables. Serpertinentesparalaconformidaddeproductosy servicios y aumentar la satisfacción del cliente. Ser objeto de seguimiento. Ser comunicados. Ser actualizados.

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos. 6.2.2 Al planificar como lograr sus objetivos de la calidad la organización debe determinar: Qué se hará. Qué recurso son necesarios. Quién será el responsable. Cuándo se completarán. Cómo se evaluarán los resultados.

6.3 Planificación de los cambios. Cuando la organización determine la necesidad de hacer algún cambio en el Sistema de Gestión de la Calidad, este se llevará a cabo de forma planificada y sistemática. (véase 4.4) Para ella la organización ha tener en cuenta:: Los objetivos del cambio y sus posibles consecuencia. La integridad del Sistema de Gestión de la Calidad. Disponibilidad de recursos. Asignación o reasignación de autoridades y responsables.

Apartado 7. Apoyo. Cláusula 7.1: Recursos Cláusula 7.2: Competencia. Cláusula 7.3 Toma de Conciencia Cláusula 7.4: Comunicación. Cláusula 7.5: Información Documentada

7.1.1. Generalidades 7.1. Recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes a b Qué se necesita obtener de los proveedores externos. La organización debe considerar:

La organización debe identificar cuales son los recursos Quien suministra esos recursos Capacidades y condiciones Que requiere del proveedor externo En la versión 2008 es el Apartado 6: Gestión de Recursos 7.1.1. Generalidades 7.1. Recursos

La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos. 7.1.2. Personas. 7.1. Recursos

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios. a) Edificios y servicios asociados d) Tecnologías de la información y la comunicación c) Recursos de transporte b) Equipos, incluyendo hardware y software Nota: La infraestructura puede incluir: 7.1.3. Infraestructura. 7.1. Recursos

Inventarios de Equipos, Máquinas y Herramientas Planes de Mantenimiento de Activos Inventario de Licencias de Software Reportes Mantenimiento 7.1.3. Infraestructura. 7.1. Recursos

7.1.4. Ambiente para la Operación de los Procesos NOTA: Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como: No discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos a) Sociales Reducción del estrés, prevención del síndrome de agotamiento, cuidado de las emociones b) Psicológicos temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire, higiene, ruido c) Físicos La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la Operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. 7.1. Recursos

7.1.4. Ambiente para la Operación de los Procesos 7.1. Recursos

7.1.5. Recursos de Seguimiento y Medición  7.1.5.1 Generalidades. La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito. La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos. a) Son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas b) Se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados 7.1. Recursos

La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere defectuoso o no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario. a) Calibrarse, verificarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación.verificación. b) Identificarse para determinar su estado. c) Protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.  7.1.5.2 Trazabilidad de las Mediciones. Cuando la trazabilidad de las mediciones sea un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, los equipos de medición deben 7.1.5. Recursos de Seguimiento y Medición 7.1. Recursos

7.1.5. Recursos de Seguimiento y Medición 7.1. Recursos

7.1.6. Conocimiento de la Organización La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario. Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas NOTA 1: Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización. NOTA 2: Los conocimientos de la organización pueden basarse en: a) Fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios). b) Fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos). NOTA 1: Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización. NOTA 2: Los conocimientos de la organización pueden basarse en: a)Fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios). b)Fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos). 7.1. Recursos

Se entiende como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave a través de la cual las compañías innovan. (Nonaka, 1995). Se entiende como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave a través de la cual las compañías innovan. (Nonaka, 1995). Datos  Información  Conocimiento Gestión del Conocimiento Necesidaddeidentificarygestionarel conocimiento de la organización para asegurar la implantación de sus procesos y para alcanzar la conformidad de sus productos y servicios. 1. Evitar la pérdida de conocimiento (como, por ejemplo, debido a la rotación de personal) o evitar errores en la captura y distribución del conocimiento. 2. Estimular la adquisición de conocimiento por parte del organización, a través de, por ejemplo, el aprendizaje a través de la experiencia, el mentoring o el benchmarking. 1.Evitar la pérdida de conocimiento (como, por ejemplo, debido a la rotación de personal) o evitar erroresenlacapturaydistribucióndel conocimiento. 2. Estimular la adquisición de conocimiento por parte del organización, a través de, por ejemplo, el aprendizaje a través de la experiencia, el mentoring o el benchmarking. ¿Por qué incluirla en la ISO 9001? Necesidad de identificar y gestionar el conocimiento de la organización para asegurar la implantación de sus procesos y para alcanzar la conformidad de sus productos y servicios. 7.1.6. Conocimiento de la Organización 7.1. Recursos

Aspectos claves que incluye este requisito Reconocimiento de la gestión del conocimiento como un elemento clave de la gestión empresarial. No implica la obligatoriedad de disponer de un sistema de gestión del conocimiento. Similar a lo expresado en la versión de 2008 (punto 6.2) en esta ocasión se hace hincapié en la importancia de la formación no reglada, el knowhow de las organizaciones y lecciones aprendidas dentro de una empresa. 7.1.6. Conocimiento de la Organización 7.1. Recursos

Los ProcesosLas Personas Un sistema de gobernanza Tecnologías de Apoyo Fundamentos del requisito 7.1.6. Conocimiento de la Organización 7.1. Recursos

7.2. Competencia La organización debe: a) Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC. a) Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC. b) Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas. b) Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas. c) Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas. c) Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas. d) Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. d) Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. Nota: las acciones aplicables pueden incluir por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes. Nota: las acciones aplicables pueden incluir por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes.

7.2. Competencia Las obligaciones que debe cumplir una organización con respecto a definir las capacidades necesarias que deben poseer los empleados. Laorganización tienequegarantizar,quelosempleadosposeenlas competencias necesarias. Con esto la organización asegura que todas las tareas que implican procesos clave, están cubiertas con personal realmente competente. La organización debe generar planes de formación. Luego posterior a la formación evaluar nuevamente las competencias. Al registro obligatorio de los documentos que evidencian la competencia. Archivar, registrar y documentar. Las obligaciones que debe cumplir una organización con respecto a definir las capacidades necesarias que deben poseer los empleados. Laorganización tienequegarantizar,quelosempleadosposeenlas competencias necesarias. Con esto la organización asegura que todas las tareas que implican procesos clave, están cubiertas con personal realmente competente. La organización debe generar planes de formación. Luego posterior a la formación evaluar nuevamente las competencias. Al registro obligatorio de los documentos que evidencian la competencia. Archivar, registrar y documentar. Importante:en este apartado no hay cambios y los requisitos se mantienen iguales que los establecidos en la versión 2008 de la norma, en el apartado 6.2.2. Importante:en este apartado no hay cambios y los requisitos se mantienen iguales que los establecidos en la versión 2008 de la norma, en el apartado 6.2.2.

7.3. Toma de Conciencia a) La política de la calidad. b) Los objetivos de la calidad pertinentes. c) Su contribución a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño. d) Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC. La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de: a)La política de la calidad. b)Los objetivos de la calidad pertinentes. c)Su contribución a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño. d)Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC.

7.3. Toma de Conciencia Apartado Nuevo Requisito ampliación esunadelyaesunadelya existenteenlaexistenteenla versión2008dela norma. Estar Consientes Delapolíticade calidad. Objetivos relevantes. Su contribución al SGC. Implicaciones de no cumplir con los requisitos del SGC. Requisito Fácil de entender Pero darle cumplimiento es un reto para cualquier organización. ¿Cómo cumplir el requisito? Necesario trabajar la cultura organizacional (Comprometido e identificado con el SGC). Generar planes de sensibilización y toma de conciencia.

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan: a Qué comunicar b Cuándo comunicar c A quién comunicar d Cómo comunicar e Quién comunica 7.4. Comunicación

Definiciones y Vocabulario Datos Hechos sobre un Objeto Información Datos que poseen significado Evidencia Objetiva Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo Documento Información y el medio en el que está contenida Sistema de Información Red de canales de comunicación utilizados dentro de una organización Registro Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas Información Documentada Información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene Especificación Documento que establece requisitos 7.5. Información Documentada (Véase ISO 9000:2015 – 3.8. Términos Relativos a los datos, la información y la documentación)

Definiciones y Vocabulario 7.5. Información Documentada Documento de Orientación sobre los Requisitos de Información Documentada en la ISO 9001:2015 Comunicación de Información Evidencia de Conformidad con los Requisitos Intercambio de Conocimientos Difundir y preservar experiencias de la organización

Anexo A.6: Información Documentada 7.5. Información Documentada ss oo rr tt ss ii gg Donde la Norma ISODonde la Norma ISO ee 9001:2008 utilizaba una9001:2008 utilizaba el RR terminología específicatérmino “registro” para como “documento”, laproporcionar evidencia presente edición definede la conformidad con los requisitos pararequisitos, esto ahora se DD “mantener laexpresa como un oo informaciónrequisito para “conservar cc documentada”información uu documentada” mm ee nn tt aa cc ii óó nn

7.5.1. Generalidades El SGC de la Organización debe incluir: 7.5. Información Documentada a) La información documentada requerida por esta Norma Internacional. b) La información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del SGC.

7.5.1. Generalidades 7.5. Información Documentada Norma ISO/TC 10013:2001 Directrices para la Documentación de Sistemas de Gestión de la Calidad

7.5.1. Generalidades 7.5. Información Documentada Manual de la Calidad Fichas de Procesos Manual de Organización Procedimient os Documentado Plasnes de la Calidad Instrucciones de Trabajo Formularios Registros

7.5.2. Creación y Actualización 7.5. Información Documentada Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado a) La Identificación y Descripción. b) El formato y los medios de soporte. c) La revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

EstéEsté disponible y sea idónea para su uso, dónde y cuándo se necesite Esté protegida adecuadam ente 7.5.3. Control de la Información Documentada 7.5. Información Documentada 7.5.3.1 La información documentada requerida por el SGC y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurar que:

7.5.3. Control de la Información Documentada 7.5. Información Documentada 7.5.3.2 Para el Control de la Información Documentada, la organización debe abordar las siguientes actividades según corresponda: Control de la Información Documentada Distribución, Acceso, Recuperación y Uso Almacenamiento y Preservación Control de Cambios Conservación y Disposición NOTA: El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la información documentada. NOTA: El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la información documentada.

7.5.3. Control de la Información Documentada 7.5. Información Documentada La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del SGC, se debe identificar, según sea apropiado, y controlar. La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra modificaciones no intencionadas NOTA: El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la información documentada NOTA: El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la información documentada

Apartado 8. Operación. 8.1 Planificación y control operacional. 8.2 Requisitos para los productos y servicios. 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios. 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. 8.5 Producción y provisión del servicio. 8.6 Liberación de los productos y servicios. 8.7 Control de las salidas no conformes.

8.1 Planificación y control operacional. implementarycontrolarlosprocesosparalaparalaLaorganizacióndebeplanificar, provisión de productos y servicios: La organización debe controlar los cambios planificados y revisar consecuencia de cambios no previstos. a)a) Determinación de requisitos. b)b) Establecimient o de criterios para procesos, productos y servicios. ; c)c) Determinación de recursos; d)d) Implementació n del control de los procesos.. e)e) Determinación, mantenimiento y conservación de información documentada. La organización debe asegurarse que los procesos contratado externamente estén controlados (8.4).

8.2 Requisitos para los productos y servicios. 8.2.1 Comunicación con el cliente. Proporcionar información. Tratar consultas, contratos, pedidos. Retroalimentación. Controlar propiedad del cliente. Acciones de contingencias. 8.2.2 Determinación de requisitos. Definir requisitos legales y reglamentarios Si puede cumplir con lo solicitado.. 8.2.3 Revisión de requisitos. Revisión de requisitos incluyen la entrega y posterior. Resultados no establecidos por cliente. Requistos de la organización. Requisitos legales y reglamentarios Diferencias existentes. 8.2.4 Cambios en los requistos. Cuando se dan cambios en requisitos la información correspondiente debe ser modificada, y las personas pertinentes deben ser concientes de esos cambios.

8..3.1 Generalidades Asegurar un adecuado proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de la adecuada provisión de productos y servicios. 8.3.2 Planificación. Naturaleza, duración y complejidad. Etapas del proceso. Verificación y validación. Responsabilidades y autoridades. Control de interfaces. 8.3.4 Control. a.Definir resultados. b.Revisiones para evaluar capacidad. c.Actividades de verificación d. Actividades de validación. fe Se toman actividades necesarias para las actividades de verificación o validación. f. Se conserva la información documentada. 8.3.5 Salidas a.Cumplen requisitos de entrada. b.Son adecuadas. Incluyen referencias a requisitos de seguimiento y medición. Especifican carácter►1sticas de productos y servicios. 8.3.3 Entradas del diseño. Requisitos funcionales. Información previa. Requisitos leg. Y reg. Normas o códigos. Consecuencias potenciales de fallas. 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios.

8.4.1 Generalidades. 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. La organización debe: Asegurar que los procesos, productos y servicios externos son conformes. Determinar los controles a los procesos, productos y servicios suministrados externamente. c) Un proceso o parte del proceso proporcionado externamente.. b) Productos y servicios entregados directamente al cliente en nombre de la organización.. a) Los productos y servicios externos están destinados a incorporase dentro de productos y servicios propios.. La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y la reevaluación de proveedores externos, basándose en su capacidad de proveer procesos, productos y servicios. Se debe conservar información documentada.

8.4.2 Tipo y alcance del control. 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. La organización debe asegurar que los procesos, productos y servicios externos no afectan de manera adversa la capacidad de la organización de entregar productos y servicios connformes. c) Considerar impacto potencial en la capacidad de la organización de cumplir requisitos. Eficacia de los controles del proveedor b) Definir las medidas a los controles externos y a las salidas resultantes. a) Los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control del SGC. d) Determinar la verificación u otras actividades necesarias para asegurarse que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.

Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable:  La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.. 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio. 8.5 producción y prestación del servicio a)La disponibilidad de información documentada, que defina: i) Características de productos, servicios, actividades a desarrollar y ii) Los resultados a alcanzar. b)Disponibilidad y uso de recursos de seguimiento y medición adecuados c)Aceptación de productos y servicios d)Uso de infraestructura y entorno adecuado para la operación de los procesos e)Designación de personas competentes, incluyendo calificaciones requeridas. f)Validación y revalidación periódica de la capacidad para para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de servicios. g)Implementación de acciones para prevenir errores humanos. h)Implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. a)La disponibilidad de información documentada, que defina: i) Características de productos, servicios, actividades a desarrollar y ii) Los resultados a alcanzar. b)Disponibilidad y uso de recursos de seguimiento y medición adecuados c)Aceptación de productos y servicios d)Uso de infraestructura y entorno adecuado para la operación de los procesos e)Designación de personas competentes, incluyendo calificaciones requeridas. f)Validación y revalidación periódica de la capacidad para para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de servicios. g)Implementación de acciones para prevenir errores humanos. h)Implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

8.5 producción y prestación del servicio 8.5.2 Identificación y Trazabilidad Identificación de las salidas. Identificación de salidas respecto a requerimientos de seguimiento y medición. Identificación única de la salida cuando la trazabilidad sea un requisito.

8.5 producción y prestación del servicio 8.5.3 Propiedad perteneciente a clientes o proveedores externos Cuidar la propiedad externa mientras esté bajo control de la organización. Identificar, verificar, proteger y salvaguardas la propiedad externa. Informar sobre perdida, deterioro o cualquier desviación..

8.5 producción y prestación del servicio 8.5.4 Preservación. La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurar la conformidad con los requisitos. Nota: La manipulación puede incluir la identificación, la manipulación, el control de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la trasmisión de la información o el transporte, y la protección.

8.5 producción y prestación del servicio 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega. La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios. Al determinar el alcance de estas actividades se considera: Requisitos legales y reglamentarios. Consecuencias potenciales no deseadas. Naturaleza, uso y vida útil prevista. Los requisitos del cliente. La retroalimentación del cliente

8.5 Producción y prestación del servicio 8.5.6 Control de los cambios. La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o prestación del servicio. Se debe conservar información documentada de los resultados de las revisiones de los cambios.

La organizacióndebe implementar las disposiciones planificadas en cada etapa para verificar que se cumplan los requisitos. 8.6 Liberación de los productos y servicios. La liberación de productos y servicios no debe llevarse a cabo hasta completar satisfactoriamente las disposiciones planificadas. Se debe conservar la información documentada sobre liberación de productos y servicios. Incluyendo: i)) evidencias de conformidad, ii) Trazabilidad a personas autorizantes.

8.7.1 La organización debe asegurarse que las salidas que no sean conforme con los requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionadas. 8.7.1 La organización debe asegurarse que las salidas que no sean conforme con los requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionadas. 8.7 Control de las salidas no conformes. La organización debe tomar acciones en función de la naturaleza de la NC y su efecto sobre la conformidad del producto o servicio. Corrección a Separación, contención, devolución o suspensión. Información al cliente. bcbc Obtención de autorización para su aceptación. d La organización debe tratar las salidas NC de las siguientes maneras:

Apartado 9. Evaluación del Desempeño. 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación. 9.29.2 Auditoría Interna. 9.3 Revisión por la dirección.

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación. a. Que necesita seguimiento y medición. b. Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación.. c. Cuando se debe llevar a cabo el seguimiento y medición. d. Cuando se deben analizar y evaluar los resultados de segumiento y medición. 9.1.1 Generalidades. La Organización debe determinar: La Organización debe evaluar el desempeño y eficacia del SGC. La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

9.1.2 Satisfacción del cliente. ss oo rr tt ss ii ee La organización gg RR La organización debe determinar debe realizar los métodos para seguimiento de las obtener, realizar el percepciones de los seguimiento y DD clientes del grado revisar esta ooc en que se cumplen información. uu sus necesidades y mmen expectativas tt aa cc ii ó ón 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

9.1.3 Análisis y evaluación. La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento y medición. Los resultados del análisis debe utilizarse para evaluar: a)La conformidad de los productos y servicios. b)Grado de satisfacción del cliente. c)Desempeño y eficacia del SGC. d)Si lo planificado se implementa eficazmente. e)Eficacia de acciones para riesgos y oportunidades. f)Desempeño de proveedores externos. g)Necesidad de mejoras al SGC. 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

La Organización debe llevar a intervalosplanificados auditorías internas para proporcionar información de si el SGC: a. Es conforme. (Requisitos de la organización, requisitos de esta norma). b. Se implementa y se mantiene eficazmente. La Organización debe llevar a intervalosplanificados auditoríasinternaspara proporcionar información de si el SGC: a. Es conforme. (Requisitos delaorganización, requisitos de esta norma). b. Seimplementayse mantiene eficazmente. 9.2.1 a. Planificar, establece, implementar uno o varios programas de auditorías, teniendo en cuenta la importancia de los procesos involucrados, cambios que afectan la organización y auditorías previas. b. Definir criterios y alcance. c.Seleccionar auditores calificados e independientes. d. Informar resultados de la auditoría a la dirección. e. Tomar las acciones correctivas adecuadas. f.Conservas información dcoucmentada. a.Planificar, establece, implementar uno o varios programas de auditorías, teniendo en cuenta la importancia de los procesos involucrados, cambios que afectan la organización y auditorías previas. b.Definir criterios y alcance. c.Seleccionar auditores calificados e independientes. d.Informar resultados de la auditoría a la dirección. e.Tomar las acciones correctivas adecuadas. f.Conservas información dcoucmentada. 9.2.2 La organización debe: 9.2 Auditoría Interna

9.3 Revisión por la dirección. 9.3.1 Generalidades. La alta dirección debe revisar el SGC a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación con la dirección estratégica de la organización. 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección La revisión por la dirección incluye:. Estado de acciones de revisiones previas. Cambios en cuestiones externas e internas pertinentes al SGC. Información sobre el desempeño y eficacia del SGC: satisfacción del cliente, retroalimentación de partes interesadas, cumplimiento de objetivos de la calidad, desempeño de procesos, conformidad del producto y servicio, No conformidades, acciones correctivas, resultados de auditorías. 9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección. Las salidas de la revisión por la dirección incluyen: Oportunidades de mejora. Necesidad de cambios en el SGC. Necesidades de recursos. Nota: La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.

Apartado 10. Mejora. 10.1 Generalidades. 10.210.2 No conformidad y acción correctiva 10.3 Mejora Continua

10.1 Generalidades. 10. Mejora. La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción. Estas deben incluir: c. Mejorar desempeño y eficacia de SGC. b. Corregir, prevenir o rducir efectos no deseados. a. Mejorasr productos y servicios para cumplir requistos, considerando necesidades y expectativas futuras. Nota: Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora continua, cambio abrupto, innovación y reorganización

10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquier originada por quejas, la organización debe a b c d e 10. Mejora 10.2 No conformidad y acción correctiva. Reaccionar ante la NC. Evaluar la necesidad de acciones para eliminar la causa de la NC.. Implementar cualquier acción necesaria. Revisar la eficacia de la acción correctiva. Actualizar riesgos y oportunidades determinados en la planificación. f. Si fuera necesario, cambios en el SGC. 10.2.2 La organización debe conservar la información documentada como evidencia de: a. Naturaleza de la NC. B. Resultados de acción correctiva.

10.3 Mejora Continua ss oo rr tt ss ii gg La organización debe ee RR La organización debe considerar los mejorar resultados de análisis continuamente la y evaluación y las conveniencia, salidas de la revisión DD por la dirección, para adecuación y eficacia oo del SGC. determinar cc necesidades de uu mejora mmen tt aa cc ii óó nn 10. Mejora.

1º Cambio en la estructura Los tres primeros apartados de la norma se han mantenido iguales (Alcance, Normas de referencia, Términos y definiciones), mientras que el contenido siguiente se ha distribuido en los siete apartados (Contexto de la organización, Liderazgo, Planificación, Soporte, Operación, Cumplimiento –Evaluación y Mejora).Se sigue manteniendo el concepto de Mejora Continua: Plan-Do-Check- Act.  El primer cambio importante afecta a la estructura adaptando la denominada “ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL” que irán adoptando progresivamente todas las normas de Sistemas de Gestión, con el fin de facilitar su entendimiento, utilización e integración. Así pues, la primera gran ventaja es que el entendimiento profundo de este marco común de todas las normas facilitará enormemente la gestión de todos los sistemas.

Tiene el propósito de alinear las diversas normas de sistemas de gestión…

2º Introducción del término servicio: “productos y servicios “ y no sólo “productos” La nueva definición de la norma dará más robustez a los productos y servicios que la empresa proporciona a sus clientes. La nueva ISO 9001:2015 quiere enfatizar los servicios y dejar claro que la norma se aplica en su totalidad al sector de servicios, que se están siendo cada vez más importantes. “Producto”“Productos y Servicios” De acuerdo a la ISO 9000:2015, SERVICIO se define como "salida intangible que es el resultado de al menos una actividad necesariamente realizada en la interfaz entre proveedor y cliente". Como ahora hay una definición para servicio, esto generó que la definición de "PRODUCTO" cambiara, por lo que ahora se define como: "salida tangible que es el resultado de actividades donde ninguna de ellas necesariamente es realizada en la interfaz entre proveedor y cliente".

3º Gestión de Riesgos Se requiere, aunque no explícitamente, una evaluación formal de los riesgos (sobre todo en los procesos críticos), para ellos nos podremos orientar o ayudar a través de normas cómo la ISO 31000, especifica para gestión de riesgos, ya utilizadas en otras normas tales cómo la ISO 27001, ISO 20000, ISO 13485, ISO 22301, etc…. Un cambio importante es la introducción del concepto denominado “Enfoque basado en el riesgo”. Esto no significa que se requiera explícitamente una evaluación formal de los riesgos o un proceso de evaluación de riesgos, si bien podría ser necesario en algunos procesos críticos. Riesgos y acciones preventivas El objetivo clave de un Sistema de Gestión es servir de instrumento preventivo. “Pensamiento basado al riesgo” introducido en todas las cláusulas. RIESGO = Efectos de la incertidumbre de un resultado esperado.

¿Qué hacer? Desarrollar un enfoque basado en el riesgo adecuado al contexto de la organización. No todos los procesos presentan el mismo nivel de riesgo. Consecuenciasdelproceso,producto,servicioo sistema,nosonlosmismosparatodaslas organizaciones. Elriesgopuedeserconsideradocuantitativao cualitativamente. ISO 9001 e ISO 14001 no requieren un proceso específico de evaluación de riesgos.

4º Compras El concepto COMPRAS se ha sustituido por “SUMINISTROS Y SERVICIOS EXTERNOS”, de tal manera que ya se incluyen claramente los procesos externalizados. Se presta más atención al tipo y alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo y todo suministro externo de productos y servicios.

5º Información documentada Los términos "documento" y "registro" se han sustituido ambos, por "INFORMACIÓN DOCUMENTADA". De hecho, al contener la norma requisitos específicos menos explícitos a nivel documental, deja en el aire la confección de Manual de Calidad y Procedimientos escritos, aunque a nivel de sistema organizativo, nosotros recomendamos encarecidamente que se siga confeccionando.

6º Representante de la dirección La norma deja claro que tiene que haber alguien responsable del Sistema de Gestión de la Calidad pero deja abierto a cómo denominarlo. De igual modo, se incrementa de manera notable el nivel de exigencia y compromiso de la alta dirección en el Sistema de Calidad, lo que significa que la responsabilidad no recaerá solo en una persona. Obligatoriamente la alta dirección debe estar mucho más implicada. También se ha llegado a la conclusión que la norma ISO 9001 debe tener un mayor impacto en el negocio, por lo consiguiente, se ha puesto mayor énfasis en el Liderazgo (nueva cláusula completa) y en la evaluación del rendimiento. MISION / VISION Razón de una empresa / Proyección que queremos alcanzar

7º Enfoque a Procesos El enfoque a procesos es total en esta nueva versión, obligando a determinar los procesos y sus resultados, la secuencia de interacción de procesos, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados, etc…

8º Desaparece el término Acción Preventiva En el apartado 10.1 habla de no conformidades y acciones correctivas cuando la actual ISO 9001 del 2008 tiene un apartado para ella sola, el 8.5.1. La nueva estructura de la ISO 9001:2015 no habla de acciones preventivas ya que entiende cualquier sistema de gestión como una herramienta de prevención. Para esta norma, la verdadera prevención se encuentra identificada en la gestión de riesgos vista anteriormente.

9º Del cliente a las partes interesadas La norma ISO 9001:2015 del cliente y … “las partes interesadas”. Incluye conceptos cómo a accionistas, personas, sociedad, proveedores, alianzas en aspectos tales como las expectativas y necesidades, la interacción (comunicación, establecimiento de requisitos…) o la propiedad.

10º La Gestión del Cambio Se han de planificar y controlar los cambios; se define claramente en esta versión al contrario que la del 2008 donde estaba difuso.

11º La Gestión del Conocimiento Tiene cabida en el punto 7.1.6 de la norma. Se entiende la gestión del conocimiento como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave a través de la cual las compañías innovan. (Nonaka, 1995).

12º La Gestión estratégica como marco para el SGC Ya en el inicio de la norma se evidencia en el punto 4.1 que el espíritu de la norma es alinear el sistema de gestión de la calidad al plan estratégico de negocios de la organización.

13º Mejora Continua Se solicitará a las organizaciones a utilizar para gestionar las oportunidades de mejora organizando bien las acciones a desarrollar: “La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar”.

14 Liderazgo  El papel del “REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN” eliminado.  Política de Calidad / Objetivos compatibles con la dirección estratégica.  Integración de los requisitos del SGC en los PROCESOS DEL NEGOCIO.

La norma, además, presenta otros pequeños cambios, pero sin una incidencia tan notoria sobre el contenido. Respecto a las organizaciones que ya se encuentran certificadas con la ISO 9001:2008, se ha abierto un periodo de transición que tendrá una duración de tres años para su cambio a la nueva norma. Las empresas que implanten por primera vez la ISO 9001 en su organización, se podrán certificar directamente contra la nueva normativa. La nueva norma contiene requisitos específicos menos explícitos, lo que significa que es menos prescriptiva. Como ejemplo, las organizaciones podrán mantener su sistema de gestión de calidad descrito en un "manual de calidad", pero no hay ningún requisito normativo que lo requiera. Ocurre algo muy similar con el “representante de la dirección” ya que, la nueva norma, eleva el nivel de exigencia y compromiso de los órganos directivos.

Liderazgo PhD. Ernesto Rodríguez Moguel. Objetivo General Comprender la importancia de desempeñarse con liderazgo para responder a las necesidades de.

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