Hoy los expertos en negocios y las empresas diferencian los términos administración y gerencia.

Presentación del tema: "Hoy los expertos en negocios y las empresas diferencian los términos administración y gerencia."— Transcripción de la presentación:

1

2 Hoy los expertos en negocios y las empresas diferencian los términos administración y gerencia.

3 Administración, Gerencia o Gestión ¿Sinónimos?

4 Administración y gerencia NO SON SINÓNIMOS. Se usan con el mismo significado en ciertos contextos.

5 Administración, Gerencia o Gestión ¿Son divergentes o excluyentes?

6 Administración, Gerencia o Gestión ¿Son convergentes y/o complementarios? ¿SI O NO?

7 Administración, Gerencia o Gestión ¿Son el hardware y software de las empresas?

8 Administración, Gerencia o Gestión ¿Cuál es el software y cuál es el hardware ?

9 Administración, Gerencia o Gestión ¿Hay empresas que requieren profesionales en alta gestión y profesionales en alta administración?

10 ¿La administración y la gestión (gerencia) se miden y manejan igual?

11 Ejemplo Exitosa empresa de tecnología con excedente en flujos de efectivo que los canalizó en hoteles.

12 Los resultados de la administración se miden por la eficiencia.

13 EFICACIA= RESULTADOS La gestión o gerencia se mide por el cumplimiento de objetivos no sólo por los medios utilizados.

14 Eficiencia es el cabal cumplimiento de los procedimientos y las reglas establecidas, así como la correcta utilización de los recursos asignados para el logro de metas.

15 En síntesis, la eficiencia es el adecuado uso de métodos y recursos de la empresa para producir un bien o servicio.

16 Alcanzar el objetivo sin importar tanto los medios ni los procedimientos.

17 Por lo tanto, la administración y la gestión generan la: EFECTIVIDAD.

18 EFECTIVIDAD ES IGUAL A GESTIÓN + ADMINISTRACIÓN.

19 POCO RIESGO ALTO RIESGO ADMINISTRACIÓN Vs. GESTIÓN Problemas sin marcos de referencia exactos. Solución de problemas con controles establecidos. ALTA ESTRUCTURA POCA ESTRUCTURA. FLEXIBILIDAD ADMINISTRACIÓN GESTIÓN EFICIENCIA EFICACIA ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS PROYECTOS Y UNIDADES DE NEGOCIOS

20 VISIÓN ESTRATEGIA CULTURA ESTRUCTURAS ALINEAMIENTO DE PROCESOS GESTIÓN ADMINISTRACIÓN GESTIÓN MISIÓN INGENIERÍA DE VISIÓN ACELE RAMIENTO DEL CAMBIO DE VISIÓN CULTURA EL EFECTO “S”

21 MANUFACTURAMENTEFACTURA MUNDO OBJETIVO PROCESOS MATERIALES ADMINISTRACIÓN GESTIÓN ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL MUNDO “SUBJETIVO” Visión, Valores, Cultura

22 MANUFACTURAMENTEFACTURA MUNDO OBJETIVO Contabilidad Estados de resultados Procesos administrativos ADMINISTRACIÓN GESTIÓN ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL MUNDO “SUBJETIVO” Capital intelectual Activos intangibles INGENIERÍA DE VISIÓN Y SUS EFECTOS EN LA CULTURA 2020

23 MANUFACTURA MENTEFACTURA INDICADORES DE EFICIENCIA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y PROCESOS IDÉNTICOS INDICADORE S DE EFICACIA ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO INTANGIBLES LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES Tiempo y gestión 1900 1980202020101990 195019601970 Taylor Fayol Gerencia Cambio DO Reingeniería Competitividad empresarial Vinculación Capital intelectual TANGIBLES 2050…

24 MANUFACTURAMENTEFACTURA 80% DEL VALOR DE LA EMPRESA SE REFLEJA EN ESTADOS FINANCIEROS PROCESOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL 80% DEL VALOR DE LA EMPRESA ES CAPITAL INTELECTUAL 20% DEL VALOR DE LA EMPRESA SE REFLEJA EN ESTADOS FINANCIEROS TANGIBLES INTANGIBLES INNOVACIÓN CREATIVIDAD PATENTES MARCAS CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN CADENA DE VALOR Y COMPETITIVIDAD SINERGIAS CON PARTES INTERESADAS

25 MANUFACTURAMENTEFACTURA ALINEAMIENTO MEDIDO POR EFICIENCIA COMPETITIVIDAD LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL INDICADORES DE ESTRATEGIA Contabilidad Estados financieros Indicadores de productividad: Mano de obra, Maquinaria, Materiales CRECIMIENTO BASADO EN COSTOS Impacto social, Mercado, Innovación, Creación de necesidades. INCREMENTO DE LOS INDICADORES ROI Y TIR POR UNIDADES DE NEGOCIO + -

26

27 La cultura es el impulsor fundamental del éxito de las estrategias. Preposiciones que motivan el cambio de administración a gerencia.

28 La estructura si está alineada a la estrategia es clave en el resultado. Preposiciones que motivan el cambio de administración a gerencia.

29 La visión, las estrategias y el posicionamiento de productos caminan más rápido que las estructuras administrativas y tienden a retrasar las respuestas oportunas. Preposiciones que motivan el cambio de administración a gerencia.

30 Si la estrategia cambia rápidamente, las estructuras y la cultura tienden a rezagarse. Preposiciones que motivan el cambio de administración a gerencia.

31 Con base en estas proposiciones… ¿Qué desafíos hay que enfrentar y cómo se debe conducir el cambio educativo?

32 Las carreras requieren retomar la eficacia. Se ha priorizado la eficiencia.

33

34 LA ADMINISTRACIÓN ESTRUCTURA Y ORGANIZA EL TRABAJO PROCESOS INFORMATIVOS PROCESOS DE REGISTRO DE OPERACIONES PROCESOS PRODUCTIVOS PROCESOS COMERCIALES La esencia dela administración es el orden interno de los OS.

35 La administración mide los resultados contra los planes con controles e indicadores.

36 El orden en la empresa es el fundamento de la administración y sus procesos y controles.

37

38 Se centra en negocios y proyectos específicos. Cada negocio es diferente. Cada negocio requiere de una “estrategia” y manejo táctico diferente.

39

40 ¿Quién es un gestor o gerente y qué hace? ES EL ELEMENTO DINÁMICO Y VIVIFICANTE DE UN NEGOCIO.

41 La gerencia de gestión implica: Comprensión del entorno. Manejo de situaciones, Habilidad para negociar, Creatividad e innovación, Flexibilidad para lograr la efectividad, Habilidad para la toma de decisiones y dirigir en entornos cambiantes.

42

43 Capacidad para lograr acuerdos con sinergia en la empresa y con las partes interesadas (stakeholders), interesadas beneficiadas o afectadas

44

45 La creatividad es el arte de ver y encontrar patrones ocultos de pensamiento que son difíciles de encontrar o no son fáciles de ver.

46 Según Akcfoff, la creatividad es la capacidad para superar restricciones autoimpuestas para la solución de problemas, que atrapan a los gestores o gerentes en la resolución de problemas y en el manejo de situaciones y negocios.

47 Creatividad no es innovación. Un invento no es innovación. La innovación es la capacidad empresarial y de gestión para solucionar la producción masiva de un invento y hacerlo rentable.

48

49 Los negocios deben tener un ingrediente de eficacia y una estructura administrativa de eficiencia para funcionar hoy en día, ello implica alta flexibilidad.

50 La administración trabaja más con estructuras rígidas y procedimientos. La gestión trabaja por proyectos y unidades de negocios.

51 LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DETERMINA LA ESTRUCTURA. En ADMINISTRACIÓN la estructura “determina” la estrategia.

52

53 LA TOMA DE DECISIONES es el corazón de la gestión y de la administración.

54 La toma de decisiones administrativas son estructuradas porque tenemos indicadores de desempeño y estándares, y cualquier desviación la podemos corregir conforme a lo planeado.

55 La toma de decisiones de gestión están basadas en: Determinar oportunidades, sin marco de referencia totalmente sólido. La capacidad para medir y definir situaciones.

56 La toma de decisiones de gestión se fundamentan en la creación de premisas que sinteticen lo que pasa y lo que va a pasar en el futuro.

57 La toma de decisiones de gestión son de riesgo. El riesgo y los beneficios de los negocios determinan lo que Knight llama el salario del empresario.

58

59

60

61 La empresa y los empresarios DETERMINAN LAS NECESIDADES de la administración y de gestión.

62 La administración y la gestión NO DETERMINAN las necesidades de la empresa.

63 No se puede enseñar administración y gestión sin conocer la empresa. Equivale a enseñar a nadar sin alberca.

64 COMPETENCIAS LABORALES EN LA GESTIÓN: (Textos del libro)

65 Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde actúa la organización y el papel de la misma, en términos de sus productos y servicios, en la satisfacción de necesidades de clientes primarios y secundarios. Definir en términos económicos el valor del mercado en donde actúa la empresa. Describir la capacidad económica, productiva y porcentajes de los participantes y competidores del mercado en que participa la empresa. Describir la composición de los consumidores en términos de segmentos, el valor económico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos. Describir principales proveedores y capacidad de producción. Describir la capacidad de la empresa de producción y distribución para facilitar el alineamiento de producción y distribución tomando en cuenta la capacidad de sus proveedores y distribuidores. Describir la cadena productiva en que opera la empresa, así como los valores agregados de cada una de las partes y el papel de la empresa en dicha cadena, así como las partes interesadas en el desarrollo de la misma. Definir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado en que opera, así como la rentabilidad en relación a los recursos utilizados.

66 Competente y hábil para operar estructuras organizacionales o diseñarlas conforme a las estrategias, visión y misión de la empresa, siguiendo el axioma: “la estrategia determina la estructura organizacional y de los procesos productivos, y no a la inversa”. Conceptualizar y definir las problemáticas externas en términos de fuerzas y oportunidades presentes y futuras para diseñar estrategias competitivas que permitan a la empresa un correcto desenvolvimiento. Analizar y sintetizar la problemática interna de la organización en términos de debilidades y amenazas para definir programas tendientes a generar la eficiencia, la eficacia y la efectividad que requiere la competitividad de la empresa y su desarrollo a mediano y largo plazo. Capacidad tecnológica en el ramo de la industria en que opera la empresa, ma ntenerse actualizado sobre los avances continuos en la materia y fomentar la innovación y el desarrollo interno. Conocer el nivel de productividad de su planta en relación a sus recursos y al nivel logrado por sus competidores. La productividad debe ser medida en razón del capital invertido, la tecnología aplicada, procesos productivos y distributivos, y el factor humano.

67 Capacidad para motivar al staff directivo a su cargo, a través de su capacidad técnica y moral que le genere el liderazgo que obtiene por los resultados logrados a través de su gestión. Capacidad para administrar el tiempo y recursos económicos, fijando prioridades, delegando las responsabilidades, sin perder control de los objetivos encomendados. Capacidad para analizar y sintetizar problemas, establecer alternativas de solución, midiendo el impacto económico y social de cada una de ellas. Capacidad para tomar decisiones oportunas, tomando en cuenta los objetivos, la visión y las estrategias de desarrollo de la empresa. Desarrollar proyectos de inversión sustentables dentro de los marcos de responsabilidad social, locales y globales para establecer nuevas oportunidades de negocios.

68 En síntesis, las competencias eminentemente de gestión son: COMPRENSIÓN DEL ENTORNO CAMBIANTE Y DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES. Requiere: Actualización permanente y Conceptualización de la problemática y de la esencia de las empresas y de los negocios.

69

70 Sugerencias o proposiciones _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________