CASOS PRÁCTICOS Deportivos S.A.

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1 CASOS PRÁCTICOS Deportivos S.A

2 Planteamiento DEPORTIVOS, S.A. es una empresa dedicada a la distribución de productos para el deporte, accesorios y material complementario. Aunque, en general, se comercializan productos para todas las especialidades del deporte, progresivamente la mayor parte de las ventas se han ido concentrando en elementos para deportes propios de primavera y verano (ciclismo, motorismo, náutica, etc.) y en otros que no tienen una dependencia de las estaciones del año. La empresa fue fundada en 2001y durante sus primeros nueve años observó un crecimiento sostenido en ventas y beneficios. Desde 2010, y como consecuencia del éxito en su política de especialización y calidad de producto, se produce un fuerte crecimiento en el volumen de negocio que los socios valoran como una manifestación de la consolidación de la empresa. De esta forma, y según las previsiones de negocio disponibles, se podrá alcanzar la cuota objetivo de mercado en 2012, cifrada aproximadamente en millones de facturación. En los cuadros 1 y 2 se representan la cuenta de resultados y el balance respectivamente, para los últimos ejercicios cerrados.

3 Planteamiento En los primeros días de 2012 la empresa está renegociando la financiación a corto plazo con su banco, para obtener un mayor límite de crédito para financiar sus operaciones. Hasta el momento el banco tenía concedido a Deportivos un límite de crédito total de 90 millones de euros, entre línea de descuento de efectos y póliza de crédito. Esta financiación había sido suficiente en el pasado, ya que en los meses de temporada alta -2º y 3º trimestre del año- pudo obtenerse un alargamiento en el plazo de pago a proveedores hasta aproximadamente 60 días, frente a los 30 días negociados. Otras necesidades puntuales de financiación se habían cubierto con un mayor descuento de efectos y utilización de póliza, sobrepasando temporalmente el límite de crédito bancario. No obstante, en 2011 se habían producido fuertes tensiones de tesorería -especialmente en los meses de agosto y septiembre- dado que los proveedores se resistían a aumentar su riesgo con clientes y comenzaron a exigir el pago en los 30 días negociados. En algunos casos pudieron flexibilizarse estas condiciones, pero era evidente que la tendencia a corto plazo imponía el pago a proveedores en los 30 días establecidos. En muchos casos, los proveedores eran empresas de pequeña dimensión que no podían soportar mayores plazos de cobro, y que no recargaban intereses por la financiación en las condiciones negociadas. En otros, se trataba de fabricantes de mayor dimensión e importadores que podían imponer sus condiciones de cobro a 30 días.

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6 Planteamiento A final de este año el crédito bancario era de 92 millones de euros, 2 millones por encima del límite negociado. El banco estaba dispuesto a renegociar un nuevo límite, pero los socios estaban algo desconcertados en cuanto al volumen de financiación necesario, ya que para 2012 se preveía continuar con el crecimiento en ventas, y era necesario atender las obligaciones con los proveedores en los vencimientos pactados. El coste de la financiación por créditos a corto plazo era del 12% anual, mientras que el interés pactado para la deuda a largo plazo era del 13%. La deuda a largo plazo se destinó originalmente a la financiación parcial de las instalaciones generales y de almacén. Afortunadamente no todo serían inconvenientes, ya que la experiencia en cobros había sido excelente y los clientes, generalmente minoristas, no demandaban un mayor crédito por encima de los 30 días de plazo establecidos. Expuesto el contexto y las características generales de la empresa, la información recibida ya nos sugiere claramente que la empresa tiene un problema de naturaleza financiera, que está produciendo tensiones de tesorería. En realidad, y antes de analizar los estados financieros, el problema planteado responde a una dinámica típica de comportamiento ya estudiada: el crecimiento de las operaciones de un negocio exige nuevos recursos para su financiación. Un planteamiento inadecuado de estas necesidades producirá con seguridad problemas de liquidez, que son independientes de la rentabilidad económica de la empresa. El marco conceptual expuesto en la parte teórica, nos permite entender esta reflexión y situar el problema. Pero la solución exige medir y cuantificar, es decir, aplicar los instrumentos y técnicas ya estudiados a la realidad diversa y compleja de una empresa.

7 Planteamiento En consecuencia, a partir de ahora nuestro interés se centrará en poder ayudar a la dirección de Deportivos a cuantificar de una forma racional las necesidades de fondos demandadas por el negocio, de forma que pueda conseguirse un equilibrio económico-financiero sostenible. Pero nuestro objetivo no es realizar un análisis mecanicista de los números de la empresa, sino detectar las causas de posibles problemas de gestión y proponer soluciones.