AAnnáálliissiiss EEssttrruuccttuurraall ddeeSSeeccttoorreessIInndduussttrriiaalleessAAnnáálliissiiss EEssttrruuccttuurraall ddeeSSeeccttoorreessIInndduussttrriiaalleess.

Presentación del tema: "AAnnáálliissiiss EEssttrruuccttuurraall ddeeSSeeccttoorreessIInndduussttrriiaalleessAAnnáálliissiiss EEssttrruuccttuurraall ddeeSSeeccttoorreessIInndduussttrriiaalleess."— Transcripción de la presentación:

1 AAnnáálliissiiss EEssttrruuccttuurraall ddeeSSeeccttoorreessIInndduussttrriiaalleessAAnnáálliissiiss EEssttrruuccttuurraall ddeeSSeeccttoorreessIInndduussttrriiaalleess Modelo I. II. III. IV. V. de Cinco Fuerzas de Porter Amenaza de Nuevos Ingresos RivalidadInterna Productos Sustitutivos Poder de Negociación de Proveedores Poder de Negociación de Clientes Manual: Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia Michael E. Porter, Ed. CECSA.

2 MMooddeelloo ddee 55 FFuueerrzzaass ddeePPoorrtteerrMMooddeelloo ddee 55 FFuueerrzzaass ddeePPoorrtteerr

3 POSICIÓN DE DOMINIO COMPETENCIA - RENTABILIDAD ¿¿QQUUÉÉ CCOONNDDIICCIIOONNAA LLAARREENNTTAABBIILLIIDDAADD YYEELL PPOOSSIICCIIOONNAAMMIIEENNTTOO EENN UUNNSSEECCTTOORR??¿¿QQUUÉÉ CCOONNDDIICCIIOONNAA LLAARREENNTTAABBIILLIIDDAADD YYEELL PPOOSSIICCIIOONNAAMMIIEENNTTOO EENN UUNNSSEECCTTOORR?? POSICIÓN DE DOMINIO INTENSIDAD FUERZAS COMPETITIVAS COMPETENCIA - RENTABILIDAD Amenaza de Nuevos Ingresos Intensidad rivalidad Interna Presión de Sustitutivos Poder Negociación Clientes Poder Negociación Proveedores Raíces estructurales más que la acción de competidores actuales

4 BARRERAS A LA ENTRADA definicionesbe.ppt AAMMEENNAAZZAA DDEE NNUUEEVVOOSSIINNGGRREESSOOSSAAMMEENNAAZZAA DDEE NNUUEEVVOOSSIINNGGRREESSOOSS ΔΔΔΔΔΔΔ Oferta Recursos Pugna por Nueva Incorporación Permiten beneficios extraordinarios sin inducir nuevos ingresos el mercado Asimetría de Costes entre las establecidas y las entrantes Economías Escala EconomíasdeEscala.ppt Subsidios gubernamentales Efecto Experiencia Diferenciación Producto Política Gubernamental Pgubernamental.ppt Necesidades de Capital Coste de Cambio Canales de Distribución Factores exógenos P. atentes Alteración de las B.E FE.ppt Acceso Favorable a las M.P. Factores endógenos Materias Primas - Localizac BARRERAS A LA ENTRADA definicionesbe.ppt ↓ RENTABILIDAD Æ↓ Precios ÆΔ Costes

5 REACCIÓN ESPERADA AAMMEENNAAZZAA DDEE NNUUEEVVOOSSIINNGGRREESSOOSSAAMMEENNAAZZAA DDEE NNUUEEVVOOSSIINNGGRREESSOOSS ΔΔΔΔΔΔΔ Oferta Recursos Pugna por Nueva Incorporación el mercado PrecioDisuasivo al Ingreso Crecimiento Lento Compromiso con el Sector Disponibilidad de Recursos Tradición de Represalias REACCIÓN ESPERADA ↓ RENTABILIDAD Æ↓ Precios ÆΔ Costes

6 Movimientos Competitivos Æ Considera que puede mejorar su posición Æ Se ve presionado a ello IINNTTEENNSSIIDDAADD DDEE LLAA RRIIVVAALLIIDDAADDIINNTTEERRNNAAIINNTTEENNSSIIDDAADD DDEE LLAA RRIIVVAALLIIDDAADDIINNTTEERRNNAA Impacto en competidores Represalias La empresa logra su objetivo Empresa y Sector empeoran su posición La empresa queda en peor posición Empresa y el sector en mejor posición Δ RIVALIDAD Movimientos Competitivos Æ Considera que puede Æ Se ve presionado a ello mejorar su posición

7 FAVORECEN DESAJUSTES S/D DIFICULTAN AJUSTE VIRULENCIA DE LA PUGNA I I N N T T E E N N S S I I D D A A D D D D E E L L A A R R I I V V A A L L I I D D A A D D I I N N T T E E R R N N A A (CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES) AJUSTE Costes Fijos en relación al V.A. Costes de almacenaje / V.A. Barreras a la Salida Son factores económicos, estratégicos o emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en un sector aún cuando estén incurriendo en pérdidas: Especialización Activos Costes fijos de Salida Interrelaciones Estratégicas Restricciones Gubernamentales Barreras Emocionales Intereses Estratégicos Disparidad competidores Ni diferenciación ni coste cambio Competidores Equilibrados Nº de competidores VIRULENCIA DE LA PUGNA Sensibilidad S-D coyuntura Período de puesta en marcha Δ Capacidad a gran escala Crecimiento lento del sector DIFICULTAN FAVORECEN DESAJUSTES S/D

8 MOVIMIENTOS COOPERATIVOS O NO AMENAZADORES MOVIMIENTOS AMENAZADORES MOVIMIENTOS DEFENSIVOS I I N N T T E E N N S S I I D D A A D D D D E E L L A A R R I I V V A A L L I I D D A A D D I I N N T T E E R R N N A A (MOVIMIENTOS COMPETITIVOS) No afectan a los objetivos de los principales competidores Su éxito se supedita a la capacidad para pronosticar e influir en la represalia Conflicto de liderazgo estratégico Mejora la posición de la empresa y de los competidores aún no lo siguen si estos Probabilidad Represalia Intensidad Represalia Eficacia Represalia Capacidad para influir en ella Retraso Represalia Mejoran la posición de la empresa y de los competidores sólo si un número elevado lo sigue Diferente impacto relativo: Incentivo a la no cooperación Mejora la posición de la empresa debido a que los competidores no lo siguen ¿Causas del Retraso? Æ Disciplinar al agresor Æ Privarlo de Objetivos MOVIMIENTOS DEFENSIVOS Análisis del Competidor MOVIMIENTOS COOPERATIVOS O NO AMENAZADORES MOVIMIENTOS AMENAZADORES

9 Desplazamiento de la demanda hacia el sustitutivo Æ Variación en las condiciones relativas de oferta PPRREESSIIÓÓNN DDEE PPRROODDUUCCTTOOSSSSUUSSTTIITTUUTTIIVVOOSSPPRREESSIIÓÓNN DDEE PPRROODDUUCCTTOOSSSSUUSSTTIITTUUTTIIVVOOSS PRECIOS La sustitución no es sólo vía precios sino también vía prestaciones del productos A veces se solapan procesos de sustitución con cambios en los hábitos del cliente La presión de sustitutivos y la rivalidad pueden generar procesos de sustitución internos La relación de sustitución no se produce con la misma intensidad en ambas direcciones ¡OJO! Sustitución impredecible vía mejoras técnicas o cambios normativos ↓ RENTABILIDAD TOPE Æ Variación en las condiciones relativas de oferta Desplazamiento de la demanda hacia el sustitutivo

10 Æ Poder de Negociación Intrínseco (Capacidad Real de Presión) Æ Sensibilidad al Precio (Propensión a Ejercer el Poder) Concentración del cliente - compra de grandes volúmenes Sus compras suponen un elevado porcentaje en la estructura de costes del cliente El producto que compra no es diferenciado Hay costes bajos para cambiar de una empresa a otra PPOODDEERR DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEELLCCLLIIEENNTTEEPPOODDEERR DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEELLCCLLIIEENNTTEE Los términos en los que se establece la relación del PILARES DEL sector con sus clientes y proveedores condiciona la PODER DE porción de valor añadido de la que puede apropiarse NEGOCIACIÓN el sector - base de su beneficio. Precios Condiciones de pago Marcas blancas, etc. (Propensión a Ejercer el Poder) El producto suministrado no es importante para la calidad del cliente Baja rentabilidad del cliente Capacidad de integrarse verticalmente hacia atrás Transparencia del mercado Hay costes bajos para cambiar de una empresa a otra Especificidad del producto El producto que compra no es diferenciado Sus compras suponen un elevado porcentaje en la estructura de costes del cliente Concentración del cliente - compra de grandes volúmenes Æ Poder de Negociación Intrínseco (Capacidad Real de Presión) Æ Sensibilidad al Precio

11 Dominado por pocas empresas. Más concentrado que el sector No compite con productos sustitutivos El sector supone un pequeño % en las ventas del proveedor PPOODDEERR DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEELLPPRROOVVEEEEDDOORRPPOODDEERR DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEELLPPRROOVVEEEEDDOORR Los términos en los que se establece la relación del sector con sus proveedores condiciona las rentas que cede a sus suministradores en términos de precios, calidad, condiciones de pago, etc., que si no puede ser trasladado al precio reducirá el beneficio. El producto suministrado es diferenciado o hay coste de cambio Se pueden integrar hacia delante El producto suministrado es importante para el sector LLOOSSEEMMPPLLEEAADDOOSSTTAAMMBBIÉIÉNNSSOONNPPRROOVVEEEEDDOORREESSDDEEFFAACCTTOORRTTRRAABBAAJJOOLLOOSSEEMMPPLLEEAADDOOSSTTAAMMBBIÉIÉNNSSOONNPPRROOVVEEEEDDOORREESSDDEEFFAACCTTOORRTTRRAABBAAJJOO El sector supone un pequeño % en las ventas del proveedor No compite con productos sustitutivos Dominado por pocas empresas. Más concentrado que el sector

12 FUERZA PROPULSORA DEL CAMBIO ESTRUCTURA FINAL Æ Respuesta Estratégica de la Empresa Æ Herramientas e Instrumentos PPRROOCCEESSOO EEVVOOLLUUTTIIVVOO DDEE UUNNSSEECCTTOORR ((II))PPRROOCCEESSOO EEVVOOLLUUTTIIVVOO DDEE UUNNSSEECCTTOORR ((II)) Insuficiencia del ciclo de vida del producto: no hay correspondencia entre características estructurales del sector y las etapas de evolución del sector. FUERZA Impacto directo en la estructura PROPULSORA DEL CAMBIO Impacto Indirecto en la estructura ESTRUCTURA FINAL Æ Respuesta Estratégica de la Empresa Æ Herramientas e Instrumentos

13 Fuerzas Propulsoras del Cambio Instrumentos para la Respuesta FFUUEERRZZAASS PPRROOPPUULLSSOORRAASS DDEELLCCAAMMBBIIOOFFUUEERRZZAASS PPRROOPPUULLSSOORRAASS DDEELLCCAAMMBBIIOO Compradores Atendidos Expansión de la Escala Innovación en el Proceso Difusión del Conocimiento Innovación Mercadotecnia Reducción de Incertidumbre Innovación del Producto Aprendizaje del Comprador Cambios en los Sectores Instrumentos para la Respuesta Ingresos y Salidas Cambios en la Política Gubernamental Cambio en el Crecimiento a largo Plazo de la Demanda: Æ Demografía Æ Tendencias de las Necesidades Æ Posición Relativa de Sustitutivos Æ Posición de Complementarios Æ Penetración Grupo Comprador Cambio en Estructura de Sectores Adyacentes Cambios Coste de Insumos Fuerzas Propulsoras del Cambio

14 INTENSIDAD FUERZAS COMPETITIVAS DIFERENTE ESTRATEGIA DIFERENTE POSICIONAMIENTO ESTRUCTURAL DIFERENTE RENTABILIDAD AANNAALLIISSIISSEESSTTRRUUCCTTUURRAALLDDEENNTTRROODDEELLSSEECCTTOORRAANNAALLIISSIISSEESSTTRRUUCCTTUURRAALLDDEENNTTRROODDEELLSSEECCTTOORR PPOOSSICICIÓIÓNNDDEEPPOOSSICICIÓIÓNNDDEE D D O O M M IN IN IO IO INTENSIDAD FUERZAS COMPETITIVAS CCOOMMPPEETTEENNCCIAIA--CCOOMMPPEETTEENNCCIAIA-- RREENNTTAABBILILIDIDAADDRREENNTTAABBILILIDIDAADD El posiciomiento nana estructural de la empresa también afecta a la capacidad para Las características estructurales se concretan de forma distinta para cada empresa hacer frente a un nivel de rivalidad común (competitividad) Las Fuerzas Competitivas incidirán con distinta intensidad sobre las empresas que operan en el sector por lo que su base de rentabilidad será distintas D D if i e fe r r e e n n t e te MMaarrccooddeeMMaarrccooddee ccoommppeetittiitvivididaaddccoommppeetittiitvivididaadd rreenntatabbiliildidaaddmmáássrreenntatabbiliildidaaddmmááss (a(assimimeetrtríaíaddee(a(assimimeetrtríaíaddee o o m m e e n n o o s s p p r r o o p p ic ic io io ccoosstetess))ccoosstetess)) DIFERENTE RENTABILIDAD DIFERENTE POSICIONAMIENTO ESTRUCTURAL DIFERENTE ESTRATEGIA

15 DIFERENTES POSICIONAMIENTOS EMPRESARIALES DENTRO DEL SECTOR DIFERENTES ESTRATEGIAS DIMENSIONES ESTRATEGICAS GRUPOS ESTRATEGICOS AANNAALLIISSIISSEESSTTRRUUCCTTUURRAALLDDEENNTTRROODDEELLSSEECCTTOORR((IIII))AANNAALLIISSIISSEESSTTRRUUCCTTUURRAALLDDEENNTTRROODDEELLSSEECCTTOORR((IIII)) estrategia seguida y Acotan la diversidad de estrategias que puede seguir una empresa en un sector por lo que simplifica el análisis: Especialización, Diferenciación, Estrategia de Distribución, Liderazgo Tecnológico, Política de Costes, Política de Precios, Integración Vertical, Calidad, etc. Conjunto de empresas ESTRATEGICAS de un sector que siguen similares actuaciones a lo largo de las dimensiones estratégicas más importantes ESTRATEGICOS DIMENSIONES GRUPOS posicionemiento alcanzado DIFERENTES ESTRATEGIAS DIFERENTES POSICIONAMIENTOS EMPRESARIALES DENTRO DEL SECTOR Identificar la relación existente entre

16 CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES PROBLEMAS CLAVES ESTRATEGICAS SSEECCTTOORR DDEE NNUUEEVVAACCRREEAACCIIÓÓNNSSEECCTTOORR DDEE NNUUEEVVAACCRREEAACCIIÓÓNN Acceso a Materias Primar Crecimiento Precio Inputs Obsolescencia Percibida Confusión del Cliente Calidad Errática Imagen con la Comunidad Financ. ependencia de Regulación Barreras a la Movilidad Márgenes Estrechos Flexibilidad de respuesta a los cambios de estructura Equilibrio entre los intereses del sector y los de la empresa Capacidad para incidir en la configuración estructural del sector D Empresas Embrionarias Clientes por Primera Vez Gestión en el Corto Plazo Frecuentes Ayudas Públicas CLAVES ESTRATEGICAS Costos Iniciales Elevados Incertidumbre Estratégica Incertidumbre Tecnológica PROBLEMAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES

17 SECTOR MULTIPAÍS SECTOR GLOBAL SSEECCTTOORREESSGGLLOOBBAALLEESS ((II))SSEECCTTOORREESSGGLLOOBBAALLEESS ((II)) La competencia en un país es esencialmente independiente de la competencia en otros países. La competencia se establece sobre una base país a país. Las ventajas competitivas de la empresa son específicas de cada país SECTOR MULTIPAÍS Las empresas compiten sobre una base auténticamente internacional. La posición de la empresa en un país está significativamente afectada SECTOR GLOBAL por las actividades que desarrolla en otros países.

18 ESTIMULOS A LA GLOBALIZACIÓN IMPEDIMENTOS A LA GLOBALIZACIÓN Æ Relevancia en costes de la actividad sujetas a ventajas de una actuación global Æ Importancia para competir de la actividad sujetas a economías globales SSEECCTTOORREESSGGLLOOBBAALLEESS ((IIII))SSEECCTTOORREESSGGLLOOBBAALLEESS ((IIII)) Costes de Transporte o Almacenamiento Requerimientos Diversos al Producto Tipo de canal de distribución Sensibilidad al tiempo de entrega Excesiva segmentación del mercado local Actuación Global difícil de gestionar. Æ Relevancia en costes de la actividad sujetas a ventajas de una actuación global Æ Importancia para competir de la actividad sujetas a economías globales Impedimentos Institucionales Producción de un bien o servicio móvil Impacto en la Imagen Experiencia Global Ventajas competitivas de ciertos países Economías Escala superiores a necesidad mercados nacionales IMPEDIMENTOS A LA GLOBALIZACIÓN ESTIMULOS A LA GLOBALIZACIÓN

19 Condiciones de los factores de producción Condicionantes de la demanda interna Sectores proveedores o conexos competitivos Estrategia Estructura y Rivalidad AATTRRIIBBUUTTOOSS DDEE UUNN PPAAÍÍSS YYVVEENNTTAAJJAASSCCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS ((II))AATTRRIIBBUUTTOOSS DDEE UUNN PPAAÍÍSS YYVVEENNTTAAJJAASSCCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS ((II)) Factores Básicos: Se heredan pasivamente Factores avanzados: Exigen altas inversiones Composición Magnitud y crecimiento Internacionalización Factores sociales, Acceso en mejores condiciones al input Posibilidades de coordinación Innovación y perfeccionamiento de productos culturales educativos que influyen en la forma de gestionar y de organizar las empresas Elevada rivalidad Estrategia Estructura y Rivalidad Sectores o conexos proveedores competitivos Condicionantes de la demanda interna Condiciones de los factores de producción

20 ESTRATEGIA POSICIONAMIENTO ESTRUCTURAL AATTRRIIBBUUTTOOSS DDEE UUNN PPAAÍÍSS YYVVEENNTTAAJJAASSCCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS ((IIII))AATTRRIIBBUUTTOOSS DDEE UUNN PPAAÍÍSS YYVVEENNTTAAJJAASSCCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS ((IIII)) D D if i e fe r r e e n n t e te ccoommppeetittiitvivididaaddccoommppeetittiitvivididaadd (a(assimimeetrtríaíaddee(a(assimimeetrtríaíaddee ccoosstetess))ccoosstetess)) MMaarrccooddeeMMaarrccooddee rreenntatabbiliildidaaddmmáássrreenntatabbiliildidaaddmmááss o o m m e e n n o o s s p p r r o o p p ic ic io io Incidencia directa: La base territorial condiciona el Impacto Indirecto: La base posicionamiento estructural. territorial favorece la adopción de determinadas estrategias. No todas las empresa están mejor posicionadas Todas las empresa, por el hecho de ubicarse en un país, están mejor posicionadas. POSICIONAMIENTO ESTRUCTURAL ESTRATEGIA