NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Gerencia Social.

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1 NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Gerencia Social

2 NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS ▪La Gerencia Social debe contar con metodologías y enfoques de análisis multidimensional de los problemas, para lograr una visión y compresión holística de la realidad. Además debe incluir instrumentos específicos para analizar y canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovación que caracterizan el manejo de las políticas, programas y proyectos sociales

3 NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS ▪Es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar. ▪Se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema.

4 Características del buen negociador ▪Tener una actitud ganador/ganador. ▪Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte. ▪Ser flexible en el enfoque. ▪Ser duro en el fondo y suave en la forma. ▪Tolerar bien los conflictos. ▪Buscar y analizar a fondo las propuestas. ▪Ser paciente. ▪No tomarse a pecho los ataques personales. ▪Identificar rápidamente los intereses de la otra parte. ▪Ser un buen oyente.

5 Ocho errores fatales ▪Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos. ▪Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. ▪Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados. ▪Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga. ▪Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución. ▪Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato. ▪Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. ▪No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

6 MANEJO DE CONFLICTOS PARA UNA GERENCIA EFECTIVA El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un Gerente, en cualquier nivel que trabaje. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron: ▪1-Formulación de estrategias. ▪2-Dirección de recursos humanos. ▪3-Negociación y solución de conflictos. ▪4-Mercadotecnia y ventas.

7 ▪Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. ▪Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “…no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso…”. ▪“El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar juntos” (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois, 1997)

8 Habilidades del Gerente ▪Según David A. Whetten y Kim S. Cameron1, la primera habilidad de un alto gerente es diagnosticar el conflicto, conocer cuál es la causa que lo alimenta y de esta forma poder considerar las diferentes alternativas de solución; para proporcionar las mejores estrategias en aras de que el conflicto permita examinar, evaluar, desarrollar y comprometer a la organización.

9 Habilidades del Gerente Saber manejar conflictos es una de las habilidades más importantes en un directivo. Por lo tanto, gestionar eficazmente consiste en mantener un nivel óptimo del conflicto mientras se mantienen los conflictos centrados en propósitos productivos (Kelly, 1970; Thomas, 1976). El manejo de conflictos, bajo esta perspectiva, está apoyado en un estudio realizado a lo largo de 10 años, conducido por Kathy Eisenhardt y colegas de la Universidad de Stanford (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois, 1997). En el artículo publicado en la revista Harvard Business Review, estos autores han identificado algunas “reglas de compromiso” importantes para el manejo eficaz del conflicto.

10 Habilidades del Gerente ▪Trabajar con más información, en vez de menos ▪Enfocarse en los hechos ▪Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel del debate ▪Compartir metas comúnmente acordadas ▪Inyectar humor en el proceso de decisión ▪Mantener una estructura de poder equilibrado ▪Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso

11 Habilidades del Gerente Desarrollando Habilidades Directivas - David A. Whetten y Kim S. Cameron

12 Habilidades del Gerente Desarrollando Habilidades Directivas - David A. Whetten y Kim S. Cameron

13 Habilidades del Gerente Desarrollando Habilidades Directivas - David A. Whetten y Kim S. Cameron

14 Habilidades del Gerente Desarrollando Habilidades Directivas - David A. Whetten y Kim S. Cameron

15 Habilidades del Gerente Desarrollando Habilidades Directivas - David A. Whetten y Kim S. Cameron

16 Resolución de Conflictos Sociales ▪La Resolución de Conflictos Sociales o la mediación de conflictos sociales nace de las distintas expectativas que poseen las personas de acuerdo a determinado bien o asunto, en estos aspectos debe existir en la resolución de conflictos sociales, generalmente entre empresas extractivas y pobladores, pero además se debe incluir a un tercer actor que es el Estado, el cual debe asumir un rol principal en la resolución de los conflictos sociales y ambientales.conflictos sociales ▪La Resolución de Conflictos Sociales debe considerar además el intercambio y la integración de pensamientos, valores, opiniones y creencias de quienes están involucrados.

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