1 Administración de Remuneraciones por competencias Ciclo Competency based compensation management.

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1 1 Administración de Remuneraciones por competencias Ciclo 2013 2 Competency based compensation management

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4 1.El subsistema de remuneraciones 2.Condiciones 3.Elementos de una estructura de remuneraciones 4.Modelo de sistema de retribución por competencias 5.Pasos de la gestión retributiva 4 I N D I C E

5 5 Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Desarrollo y planes de sucesión Análisis y descripción de puestos Atracción, selección e incorporación DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2006 Remuneraciones y beneficios

6 6 1. El subsistema de remuneraciones

7 7 Valores Cultura Competencias Clima organizacional Remuneración Sistema de incentivos y premios Prácticas de gestión La remuneración está relacionada con los rendimientos y resultados Éxito del negocio / colaborador

8 8 La valorización de puestos es la base para establecer el sueldo/salario

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10 1. El subsistema de remuneraciones y beneficios Se encarga de las políticas y prácticas de sueldos y beneficios en la empresa que sostengan un incremento permanente del desempeño excelente 10 Se basa en la Valoración o valuación de puestos para establecer su remuneración Mantiene la equidad interna y externa de las remuneraciones Diseña y propone sistemas de remuneraciones variables según desempeño y logro de metas, tanto individual, grupal y organizacional Atrae y retiene al personal con talento, lo mantiene motivado

11 El sistema de pago basado en competencias No sustituye al sistema tradicional de pago por puestos, coexiste con él. Se basa en la idea que en cada puesto hay colaboradores que trabajan mucho mejor que otros, intenta diferenciar a los trabajadores según sus méritos, aportes y desempeño. No se paga solamente por un incremento gradual de resultados cuantificables, sino también por el hecho que el colaborador haya progresado en el desarrollo de sus competencias, que demuestre que ha madurado, ha mejorado como persona. 11

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13 2. C o n d i c i o n e s Deben estar implementados los otros subsistemas de RR.HH. por competencias La Remuneración por competencias es variable para quien demuestre poseer y desarrollar las competencias del puesto Cualquier sistema de remuneraciones debe resolver de manera satisfactoria el problema de la justicia retributiva y garantizar que la remuneración percibida por cada persona corresponde exactamente a su aporte a la empresa. 13

14 14 Puesto Cadena de valor Metas y resultados Mapa de procesos Remuneración según los aportes de la persona Capacidades diferenciadoras del individuo, sus competencias La remuneración por competencias debe estar ligada a la estrategia y a la cultura organizacionales

15 Retribución DEL RENDIMIENTO y valoración de puestos El ADPP expresa la contribución que un empleado hace a la empresa. Puestos con más responsabilidad: aportan más En la eficacia y calidad con la que los empleados de la misma categoría laboral hacen su trabajo. 15 Ganan más Valor del Puesto: evaluación del puesto y estudios de mercado. SE BASA

16 16 Componentes de la remuneración Posee tres componentes: 1) La remuneración base o fija 2) Las prestaciones o beneficios sociales 3) Las recompensas o incentivos salariales

17 17 1. La remuneración Llamada también sueldo [empleados] o salario [obreros], se paga en efectivo, en cheque o en abono en cuenta. Obreros: “salario” semanalmente Empleados, mandos medios y directivos: “sueldo” quincenal y/o mensualmente Constituye la remuneración fija o sueldo base. La remuneración se puede otorgar en dinero y en especies. La remuneración en especies es a través de bienes o servicios y debe constituir una porción parcial de la remuneración. En algunos países y en algunos regímenes laborales en el Perú, la remuneración se paga por hora Incluye: - Bonificación por tiempo de servicios - Gratificaciones de julio y de diciembre (14 sueldos) - Horas extras

18 18 2. Las prestaciones o beneficios sociales Llamadas también “recompensas organizacionales indirectas” Están fijadas por ley y contribuyen al bienestar y a la seguridad social de los trabajadores Seguro de Vida Ley Seguro social (ESSALUD) Seguro de salud privado (EPS) Fondos de pensiones privados (EPSs) Fondo de pensiones del estado (ONP) Compensación por tiempo de servicios (CTS) Vacaciones, permisos, licencias Gratificaciones de ley

19 19 Beneficios sociales típicos Bonificación por tiempo de servicios, etc. Remuneración por día de descanso y feriado Remuneración vacacional Gratificaciones extraordinarias Gratificaciones legales de julio y de diciembre Asignación familiar 19

20 20 Beneficios sociales

21 21 3. Las recompensas o incentivos salariales Sirven para reconocer y agradecer el desempeño sobresaliente, el mérito y las acciones extraordinarias,: Regalos, premios, aguinaldos Bonos por productividad Destajo Comisiones por ventas Oportunidad de cobrar horas extras Reparto de utilidades Gratificaciones extraordinarias y únicas, etc.

22 4. Modelo de Retribución por competencias y resultados de la organización Objetivos estratégicos y cultura deseada 22 Sistema actual de Recompensas IndividuosEquipos /grupos Compensación CapacidadReconocimiento Incentivos grupalesIncentivos de equipos y proyectos Atraer, retener y mejorar el desempeño individual Desarrollar a los individuos y alinearnos al objetivo del negocio Motivar el buen desempeño Recompensar el éxito en proyectos especiales

23 La empresa debe manejar tres frentes: 1)Su propia economía y la relación con el mercado 2) La equidad interna de los puestos (la retribución debe ser reflejo de la contribución que cada puesto hace a la empresa) 3) La apreciación de los méritos, resultados y competencias de cada trabajador 23

24 5. Pasos de la administración salarial 1.Inventario y documentación de los puestos ADPP 2.Valoración de los puestos 3.Clasificación y categorización de los puestos 4.Búsqueda de la equidad interna y externa 5. Diseño de la estructura salarial 24

25 25 80 % 20 % Competencia Individual Resultados y metas logrados Remuneración base Esquema estándar

26 26 60 % 40 % Competencia Individual Resultados y metas logrados Remuneración base Esquema por competencias

27 27 7. Proceso hacia un nuevo modelo - Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas - Niveles retributivos de mercado - Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas - Niveles retributivos de mercado Diagnóstico Situación retributiva actual y comparación con mercado Diagnóstico Situación retributiva actual y comparación con mercado Retribución variable Sistema de objetivos y retribución variable Retribución variable Sistema de objetivos y retribución variable -Diseño del sistema -Definición de objetivos a evaluar - Fichas de evaluación y Manual de evaluación del desempeño -Diseño del sistema -Definición de objetivos a evaluar - Fichas de evaluación y Manual de evaluación del desempeño - Nueva estructura de bandas salariales -Ubicación de los colaboradores en las bandas -Plan de transición - Nueva estructura de bandas salariales -Ubicación de los colaboradores en las bandas -Plan de transición Nueva estructura retributiva

28 Algunas ideas finales... Los sueldos en una organización deben estar por encima del promedio del mercado Se deben hacer revisiones y análisis anuales para evitar perder personal clave Tener mucho cuidado con el principio de equidad [Igual responsabilidad, igual remuneración] Retener al personal clave y con mayor potencial No se debe creer que los sueldos pueden mantenerse invariables siempre Hay que hacer benchmarking permanente (encuestas salariales) para no estar fuera del mercado Los sueldos base no retribuyen todo lo que el colaborador aporta a la organización 28

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