Planeación estratégica y desarrollo organizacional en instituciones educativas Pablo Torres Lima Junio, 2013.

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1 Planeación estratégica y desarrollo organizacional en instituciones educativas
Pablo Torres Lima Junio, 2013

2 Contenido La universidad y la educación como campo de estudio
Tendencias de la Educación Superior en América Latina La educación superior y las nuevas sociedades Planeación prospectiva estratégica 5. Planeación estratégica para el desarrollo organizacional. Un caso de estudio en México

3 1. La universidad y la educación como campo de estudio

4 1. La universidad y la educación
como campo de estudio La educación, componente estratégico para: El desarrollo nacional El mejoramiento de las condiciones sociales y económicas en las sociedades contemporáneas.

5 Ejes temáticos fundamentales por desarrollar:
Historia de las instituciones universitarias e historia de la educación. Problemas y perspectivas de la universidad contemporánea y de la educación superior. Problemas y perspectivas de la educación en sus distintas modalidades y niveles.

6 Líneas de investigación por desarrollar:
Historia y educación. Educación superior. Política educativa nacional: educación, cultura, ciencia y tecnología. El campo teórico de la educación. Formación de profesores investigadores. Formación profesional y planes de estudio. Evaluación y planeación educativa. Vida cotidiana y dimensión pedagógica del trabajo en el aula. Temas emergentes en el campo de la educación.

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8 Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
Objetivo General Desarrollar investigaciones sobre la universidad y la educación en todas sus modalidades, aspectos, niveles y problemas fundamentales, para ampliar el conocimiento en este campo, en términos disciplinarios e interdisciplinarios.

9 Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
Objetivos de mediano plazo 1. Desarrollar el conjunto de áreas, niveles y problemas de la universidad y la educación, desde los planos del conocimiento, de su relevancia nacional y de su pertinencia social.

10 Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
Objetivos de mediano plazo  2. Consolidar y proyectar en los niveles institucional, nacional e internacional los más importantes logros, avances y temas de frontera en la temática universitaria y de la educación, y avanzar en la superación de sus problemas.

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12 2. Tendencias de la Educación Superior en América Latina

13 Marco Conceptual La complejidad de la educación superior en Latinoamérica se revela en su serie de tendencias históricas, en otras emergentes, en su heterogeneidad, en su desigualdad, y en su papel fundamental en el desarrollo de las sociedades contemporáneas.

14 Marco Conceptual 2. De las universidades públicas tradicionales que dominaban el panorama de la región, se ha pasado a la organización de un sistema de educación superior complejo, heterogéneo y segmentado socialmente; por ejemplo, de instituciones de un solo campus urbano, se ha pasado a las macrouniversidades públicas nacionales con multicampus de estructuras diferenciadas.

15 Marco Conceptual 3. Nuevos cambios existen, tales como: a) la extrema comercialización y mercantilización de las escuelas privadas; b) el impacto de nuevas tecnologías que redefinen los espacios de aprendizaje; c) el desarrollo de nuevas áreas de conocimiento de base interdisciplinaria como sustitutivas de las tradicionales conformaciones curriculares y de la oferta actual de carreras;

16 Marco Conceptual 3. d) la contracción severa de los recursos financieros provistos por los gobiernos, con una mezcla de mecanismos de evaluación, de rendición de cuentas, de aparatos de acreditación que valoran el desempeño de instituciones, de programas y de personas; y e) la importancia de la internacionalización de los procesos de aprendizaje, el surgimiento de nuevas redes y asociaciones académicas, la movilidad de estudiantes y los nuevos procesos de transferencia de conocimientos.

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18 Enfoques El IIESALC-UNESCO, por ejemplo, se ha propuesto estudiar desde un enfoque prospectivo, las grandes tendencias y cambios que ocurren en la región, para definir escenarios de largo plazo que puedan ser un referente central para la conformación de políticas y la definición de estrategias estructurales, que coadyuven a la discusión respecto del papel de la universidades y de la educación superior, y en la definición de rumbos y procesos que hagan posible vislumbrar lo que podrá ser el sistema futuro de la educación superior de la región.

19 Áreas temáticas emergentes1
Contexto (condiciones, amenazas, oportunidades, desafíos y motores de cambio). Heterogeneidad de la educación superior (tipos de instituciones, sistemas y actores). Nuevos proveedores y ofertas educativas transnacionales, franquicias , empresas de servicio y acuerdos comerciales. Integración regional, internacionalización, organismos y agencias multilaterales, redes y espacios de cooperación. Los estudiantes (aspectos socioeconómicos, culturales, laborales, edades, género, trayectorias académicas). 1 Derivadas de una reunión académica en UNESCO- IESALC, Caracas, 26 y 27 de octubre de 2006.

20 Áreas temáticas emergentes
Egreso, empleo, empleabilidad, relación con el mundo del trabajo, educación a lo largo de toda la vida. Educación superior como bien público o privado (privatización de lo público, dinámicas de la educación privada, apropiación del conocimiento, lógicas públicas y lógicas de mercado). Pertinencia Social (agendas educativas, científicas y tecnológicas, desde el conocimiento como bien público y los compromisos éticos, políticos y sociales de la educación superior). extensión. Financiamiento (financiamiento público, banca, créditos educativos, cuotas, exoneraciones y exenciones fiscales).

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22 Áreas temáticas emergentes
Gestión, gobierno y autonomía (Formas de elección de directivos, formas de gobierno, estilos de gestión, corporativismo, sindicalismo y partidización). Democratización del acceso y políticas de permanencia (poblaciones y sectores tradicionalmente excluidas, discriminación interna). Nuevas tecnologías y sus impactos psicosociales y en la conformación de paradigmas de aprendizaje, de creación y apropiación social del conocimiento y los procesos de innovación.

23 Áreas temáticas emergentes
Nuevas perspectivas de los procesos académicos (currículo, multi e interdisciplina, oferta de carreras, investigación, matrices culturales excluyentes/incluyentes, interculturalidad). Posgrado e investigación Producción y transferencia de conocimientos (propiedad intelectual, vinculación con el mundo productivo, innovación tecnológica, tecnologías sociales, ciudades del saber).

24 Áreas temáticas emergentes
Políticas públicas (rol del Estado, legislación, coordinación del sistema). Relación de la educación superior con el conjunto del sistema educativo y con el sistema de ciencia y tecnología. Docentes, carrera docente, políticas de calificación, formación, remuneraciones, déficit, participación en investigación. Evaluación, acreditación, certificación de la calidad, desempeño académico e institucional.

25 3. La Educación Superior y las nuevas sociedades

26 Construcción del saber (cambio social y desarrollo)
Formarse en la investigación (innovación, calidad, servicio) Tomar conciencia de los avances tecnológicos y de los problemas socioambientales Formar seres humanos que valoren su realidad histórica (sentido crítico de la historia y la sociedad; espíritu de innovación) Promover el desarrollo humano de los universitarios y de las comunidades en las que interactúan (redes de aprendizaje, madurez social, tolerancia, ciudadanía activa, diálogo intercultural, valores humanísticos) Generación y difusión de la cultura (nuevas sociedades, convivencia social, dignidad humana)

27 La universidad pública exige un análisis riguroso de sus diferentes funciones académicas, sociales y políticas, de sus niveles organizacionales, de sus currículos y de sus mecanismos administrativos, operacionales y de planeación. Es un compromiso de la universidad contemporánea el promover la igualdad de acceso y oportunidades en materia de formación profesional y educación de calidad, como medio esencial de participación e integración en la sociedad contemporánea.

28 Con los planes y programas de estudio, la calificación del personal académico y administrativo, y la experiencia de los procesos de evaluación, se debe contar con la capacidad de construir una nueva comunidad institucional que promueva el consenso de valores y una visión social del papel que cumple la universidad, con presencia en Latinoamérica.

29 Guías de acción para consolidar el desarrollo institucional
1. Impulsar las prioridades de planeación y evaluación institucional 2. Fortalecer el trabajo intelectual y las prácticas institucionales de organización de la docencia e investigación 3. Reforzar y extender las oportunidades académicas de aprendizaje para los alumnos de licenciatura y posgrado 4. Promover y ampliar la cultura de participación y colaboración de la comunidad universitaria en la conducción de la institución.

30 Compromisos institucionales
Fortalecer las iniciativas y consolidar los logros que incorporan la cultura y la planeación hacia el desarrollo sustentable, mediante la docencia, la investigación científica e institucional y las acciones cotidianas que amplíen la habilidad y el aprendizaje social para guiar las interacciones entre naturaleza y las necesidades sociales, locales y nacionales.

31 Compromisos institucionales
2. Establecer un sistema de planeación, evaluación y seguimiento que concentre las bases de datos y la información de los procesos, actividades y productos del desempeño institucional y provea su acceso ante instancias internas y externas.

32 Compromisos institucionales
3. Contribuir a la evaluación del sistema de gobierno de las universidades e impulsar los procesos emergentes de formas de gobernanza universitaria, intra e interinstitucionales, que definan nuevas relaciones, prácticas y valores de responsabilidad social entre los funcionarios, profesores, administrativos y estudiantes.

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34 4. Planeación prospectiva estratégica (PPE)

35 Supuestos Conceptuales
Pensar en el futuro significa un imperativo estratégico; obliga a proponer alternativas factibles que den sentido al presente y movilice grupos en una dirección alentadora del porvenir. La prospectiva es una herramienta en la toma de decisiones, tiene tanto contenido técnico como fáctico.

36 Supuestos Conceptuales
La planeación prospectiva estratégica exige de espacios de reflexión política e histórica, que asegure una plataforma institucional, capaz de orientarse en torno a escenarios y proyectos definidos claramente.

37 Supuestos Conceptuales
La PPE es un proceso de delegación de autoridad, de corresponsabilidad y de toma de decisiones técnicas y políticas incorporando instancias académicas y laborales. Debe garantizar una rápida capacidad de respuesta, de adaptación al cambio y de innovación que coadyuve a enfrentar riesgos y aprender a manejar las crisis en el marco de visiones integrales.

38 Supuestos Conceptuales
La PPE es una metodología de análisis crítico en la que la construcción de escenarios, que se formulan a partir de la detección de los eventos clave, variables de ruptura y gérmenes de cambio, fortalecerán el desarrollo de las instituciones Es instrumento para reducir el nivel de incertidumbre y elevar el nivel de conocimiento sobre las consecuencias de las acciones ejecutadas en el presente.

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40 Características del enfoque de PPE
Sistémico: abarca los aspectos y relaciones como una totalidad del objeto focal. Muldisciplinario: recurre a varias disciplinas, integrando sus aportaciones y lenguajes. Dinámico: considera el tiempo como una variable presente que modifica las demás variables y acciones. Histórico: integra todo el devenir temporal del objeto de estudio. Activo: interviene activamente en el desarrollo de cursos alternativos de acción para orientar el cambio. Continuo: implica la capacidad de aprendizaje del sistema y una adaptación constante hacia nuevas demandas.

41 Dimensiones metodológicas de la PPE
Historicidad: espacial (contexto) y temporal (horizonte de tiempo) en que se realizará la planeación. Horizontalidad: a lo largo del tiempo implica la complejidad (objeto y el contenido) y la incertidumbre. Verticalidad: al transcurrir en un solo momento también implica la complejidad y la incertidumbre. Humana: lo cognoscitivo (intencionalidad), lo afectivo-emocional (deseo) y la creatividad (acción innovadora y sistemática). Institucionalidad: ética cultural, filosofía y misión institucional, sistemas de valores, responsabilidad y compromiso. Normatividad: toma de decisiones, prioridades y políticas.

42 Obstáculos potenciales para la PPE
Evitar decisiones difíciles. No establecer prioridades. Decisiones inconsistentes. Escaso compromiso hacia los productos finales. Falta de voluntad política. Falta de consenso respecto a prioridades. Conflictos político y clima organizacional de fuerte tensión interna. Falta de compromiso y credibilidad en la planeación. Grupos que no representan la institución. Presiones externas dominantes. Falta de creatividad. Asumir escaso grado de riesgo. Falta de cuadros calificados.

43 La PPE debe incidir en la solución de:
Diversidad, fragmentación e indefinición institucional de responsabilidades. Confusión de los niveles de organización y autoridad. Ausencia de indicadores para medir el grado de responsabilidad, costos y obstáculos. Falta de correspondencia entre misión y metas institucionales. Burocratización de toma de decisiones. Falta de interrelación entre sectores. Obsolescencia y ambigüedad de enfoques voluntaristas. Ausencia de balances respecto a la correlación de fuerzas políticas. Duplicidad de funciones y sistemas de control. Inadecuada administración. Rigidez en distribución de recursos.

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45 Planes prospectivos estratégicos
Son instrumentos flexibles que identifica las iniciativas por impulsar. Contienen prioridades definidas que propician su apropiación, evaluación y articulación con las acciones del futuro. Dependen de la formación de sujetos evaluadores y planificadores; equilibrio entre el autoanálisis y el de expertos; incorporación de distintas disciplinas; la incorporación de sistemas de valores en educación, entre otros aspectos.

46 Observatorios de Prospectiva
El éxito de un plan se basa en la creación de observatorios de prospectiva (OP), acordes a la naturaleza del proceso de desarrollo institucional que se ha planeado promover. Los OP son sistemas de información que: Se orientan a la satisfacción de necesidades y expectativas. Garantizan la calidad de los procesos internos. Centran su atención en procesos, más que en resultados. Previenen en lugar de supervisar. Resuelven sistemáticamente los problemas detectados.

47 Objetivos de Observatorios de Prospectiva
Revisar permanentemente la instrumentación del Plan de Desarrollo Institucional. Detectar los obstáculos que dificulten su realización. Determinar las acciones para la culminación del plan. Innovar permanentemente el modelo educativo. Anticipar escenarios probables. Potenciar las fortalezas del modelo educativo. Aportar elementos clave a la toma de decisiones.

48 Rasgos de un Observatorio de Prospectiva
Integrado: forma parte orgánica de la universidad. Integral: abarca la totalidad de dimensiones, sectores, ejes e indicadores de un plan de desarrollo organizacional. Continuo: esfuerzo sistemático de acopio de información. Formativo: promueve aprendizajes orientados a la mejora de la calidad. Decisorio: refiere a la toma de decisiones orientada a la mejora del proceso. Cooperativo: involucra a todos los sectores internos y externos a la institución. Científico: emplea instrumentos, metodología y sistemas de análisis de datos válidos y confiables.

49 El OP es un dispositivo normativo, estratégico y operativo que detecta:
Relaciones de incertidumbre. Gérmenes de cambio o hechos portadores de futuro. Presencia de fenómenos durante el desarrollo del plan. Regularidades de procesos que se repiten a lo largo del tiempo. Eventos aleatorios en condiciones de coyuntura. Discontinuidades de procesos. Peligros, alternativas y selecciones antes de convertirse en asuntos urgentes. Impacto de la difusión del futuro. Dinámica e implicaciones políticas de la puesta en marcha de los programas estratégicos.

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51 5. Planeación estratégica para el desarrollo organizacional.
Un caso de estudio en México

52 Antecedentes Las instituciones de educación superior en México se han preocupado por atender las necesidades de cambio de la sociedad, mediante la definición y redefinición de su misión social y estructura organizacional. Debido a los procesos de evaluación y acreditación de este nivel educativo, se ven obligadas a cumplir con ciertos criterios, lineamientos y requerimientos externos de evaluación.

53 Problemática general Existen limitado número de reportes sobre marcos metodológicos estratégicos que refieran el conocimiento y participación de los individuos, para contribuir al cambio organizacional como parte de procesos de desarrollo institucional en universidades. Se reportan escasos estudios de caso acerca de la implementación de procesos de planeación estratégica a nivel de estructuras departamentales de instituciones de educación superior.

54 Problemas institucionales
I. Definición interna e integración de esfuerzos Existen diversos esfuerzos aislados para la atención de problemáticas de desarrollo institucional en la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), tales como: Instrumentación de estrategias de trabajo que inician procesos formales internos, Formulación de respuestas emergentes a oportunidades y retos no previstos; y c) Acciones individuales bajo la ausencia de un claro entendimiento del rumbo académico.

55 Problemas institucionales
II. Promover el desarrollo interno mediante la ejecución de un plan estratégico No se percibía en la UAM la recuperación de la cultura organizacional interna de planeación para la armonización de las funciones universitarias y no existían precedentes en la elaboración y ejecución de un plan estratégico de desarrollo académico departamental.

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57 Objetivo General Generar una propuesta de planeación prospectiva estratégica para el desarrollo académico del Departamento de Producción Agrícola y Animal de la UAM, considerando el análisis de la situación actual y el cumplimiento de sus funciones académicas.

58 Objetivos Específicos
Documentar el esquema metodológico y los procesos de planeación prospectiva estratégica para el desarrollo académico de una estructura departamental universitaria. Presentar mecanismos organizacionales que coadyuven en la ejecución y operación institucional de las actividades de investigación, docencia y la preservación y difusión de la cultura, mediante la experiencia de planeación estratégica en el Departamento de Producción Agrícola y Animal.

59 Supuestos Conceptuales
El “ser” estratégico consiste en la definición de metas e identificar medios para alcanzarlos, lo cual implica adoptar un enfoque donde exista una visión de futuro, que a su vez se base en evidencia sólida, un conjunto de prioridades, metas, dirección y la definición de las principales acciones para alcanzarlos.

60 Supuestos Conceptuales
Una estrategia de desarrollo institucional implica considerar: a los diferentes actores involucrados; una visión compartida y objetivos estratégicos; mecanismos para alcanzar esos objetivos; actividades para generar aprendizajes; instancias institucionales para coordinar los esfuerzos; y un marco normativo.

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62 Supuestos Empíricos La propuesta de un plan prospectivo estratégico para el desarrollo académico de un Departamento de la UAM suponía incluir la definición de objetivos y estrategias institucionales como parte de un proceso complejo, donde se lleve a cabo la planeación y articulación del trabajo con los posibles escenarios futuros que impactarán las decisiones y acciones.

63 Supuestos Empíricos Un plan prospectivo estratégico para el desarrollo académico de un Departamento coadyuvaría en la resolución de las problemáticas que limitan el desarrollo armónico y el cumplimiento de las funciones académicas.

64 Metodología 1) Enfoque de estudios de caso 2) Método de análisis FODA
Los principales componentes metodológicos en los que se sustentó el plan estratégico para el desarrollo organizacional son: 1) Enfoque de estudios de caso 2) Método de análisis FODA

65 Metodología Etapas del enfoque de estudios de caso:
Preguntas de estudio. Unidades de análisis Elaboración de propuestas. Relación de los datos con las propuestas. Criterios de interpretación de resultados.

66 Metodología Método de análisis FODA:
Análisis de la situación actual de la organización o entidad académica. Establecer las categorías o rubros (temas) relevantes y derivar de ellos aquellos aspectos que tienen repercusión en la misión, objetivos y metas de la entidad académica de acuerdo a la estrategia aplicada o al futuro deseado. Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Identificación de implicaciones estratégicas.

67 Desarrollo del Estudio Estratégico

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69 Productos documentales del proceso metodológico del estudio estratégico
Agenda de trabajo para la elaboración del Plan estratégico de desarrollo del Departamento. Propuesta de Plan estratégico para el desarrollo académico de los grupos de investigación y laboratorios. Consulta y registro de la opinión de los profesores para la definición de estrategias de desarrollo departamental. Diagnóstico para el fortalecimiento de la Licenciaturas involucradas.

70 Marco de Referencia

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73 Marco de Referencia Tres áreas de investigación.
Dos licenciaturas y un posgrado: Agronomía (350 alumnos), Medicina Veterinaria y Zootecnia (750 alumnos), Maestría en Ciencias Agropecuarias (60 alumnos). 104 profesores y 37 trabajadores administrativos. Perfil del personal académico: 46.4% maestría, 30.3% licenciatura y 23.3% doctorado. 54% del total participaban en 24 proyectos de investigación (87.5% científico-tecnológicas de ciencias biológicas y 12.5% científico-sociales). El 50.7% del presupuesto de operación se destinaba a investigación.

74 Principales resultados
1. Procesos de aprendizaje institucional 2. Diagnóstico y percepción organizacional 3. Planeación estratégica y desarrollo académico

75 Principales resultados
Procesos de aprendizaje institucional: Se propició la participación de la comunidad académica del Departamento y a partir de ello se reconoció la necesidad de formular estrategias de desarrollo. Una aspiración detectada fue el lograr que las políticas y acciones que impactan a nivel de desarrollo institucional operen bajo la combinación de los siguientes ejes: a) comunicación institucional efectiva, b) organización-coordinación del trabajo académico y c) concertación y generación de consensos. La opinión del personal académico contribuyó a la identificación de estrategias de desarrollo planteadas en el plan.

76 Universo de participación en la identificación de estrategias:
80.7% de los profesores (84 de un total de 104).

77 Principales resultados
2. Diagnóstico y percepción organizacional Con base en el estudio de la situación actual del Departamento se integró el diagnóstico y se elaboró la matriz de concentración del análisis FODA e implicaciones estratégicas para cada función universitaria. Estos insumos, a su vez, permitieron definir las categorías y elementos a incluir en el plan estratégico para el desarrollo académico del Departamento.

78 FODA Resumen de factores

79 Principales resultados
Ejes estratégicos: Fortalecimiento de programas de investigación y docencia. Promoción del trabajo investigativo. Asignación y racionalización de recursos e infraestructura. Promoción de la difusión social de los productos de investigación.

80 Principales resultados
3. Planeación estratégica y desarrollo académico El proceso de planeación estratégica se asumió como un proceso complejo, donde se amplía la función de conducción y toma de decisiones al interior del Departamento, mediante la participación de los diversos actores organizacionales. Con la integración del plan, se plantea una visión del futuro deseable que se pretende alcanzar para el desarrollo académico del Departamento, lo cual induce a reflexionar sobre la necesidad de transformar la cultura de organización interna y sobre la construcción colectiva de alternativas para el cambio.

81 Principales resultados
3. Planeación estratégica y desarrollo académico Resultado del trabajo se elaboró una propuesta de plan estratégico para el desarrollo académico del Departamento, con la siguiente estructura: Misión Visión Objeto de estudio del Departamento Políticas departamentales Objetivo General Objetivos particulares Metas Estrategias Acciones Evaluación Investigación, Docencia y Preservación y Difusión de la Cultura.

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83 Conclusiones La planeación estratégica adquirió relevancia académica e institucional, dado que, por un lado ofreció la oportunidad de abordarse como estudio de caso y, por otro lado, sus resultados representaron el inicio en la integración y aplicación de planes estratégicos de desarrollo departamental de la UAM.

84 Conclusiones La formulación de estrategias relevantes de desarrollo y de planeación académica de un Departamento, ante sus retos institucionales y organizacionales, incluyeron propuestas y acciones que posibilitan la excelencia en la calidad de los servicios educativos que ofrece y en las actividades académicas que desarrolla dicha entidad.

85 Conclusiones A lo largo del proceso de planeación estratégica, se promovió entre el personal académico una reflexión en torno a cuál es el papel del profesor-investigador y su relación con el desarrollo institucional, así como la importancia de sus contribuciones en la construcción de la cultura e identidad universitaria.

86 Conclusiones El trabajo pretendió contribuir al desarrollo de instrumentos de planeación estratégica y evaluación de actividades académicas en universidades públicas, principalmente bajo el principio de organización departamental. Estos esfuerzos de planeación forman parte de los distintos modelos de consolidación de la propia educación superior en México.

87 ¡Gracias!