PLAN DE FORMACIÓN DE AUDITORES Taller Agregado de Valor

Presentación del tema: "PLAN DE FORMACIÓN DE AUDITORES Taller Agregado de Valor"— Transcripción de la presentación:

1 PLAN DE FORMACIÓN DE AUDITORES Taller Agregado de Valor

2 Agenda 14.30 Auditorias que agregan valor. Ejercicios. 16.00 – 16.15
Café 16.15 Auditorias que agregan valor (continuación) Ejercicios 18:00 Fin del taller

3 Elegir el mejor auditor de las opciones de la lista siguiente:
Pedro: rígido, conocedor de la norma al detalle, lenguaje técnico estricto, escribe todo lo que ve. Juan: afable y comunicativo, conversador popular, cree que siempre hay que poner OM para ganarse al cliente Agustín: liviano, todas sus auditorias son iguales (pregunta lo mismo, con el mismo plan siempre) Ana: documental, discutidora, inflexible, pretende tener la razón siempre, sobretodo con la Dirección

4 DEBATE: Cómo se agrega valor en una auditoria?

5 Una auditoría que agrega valor nos debe ayudar a:
“Agregar valor” significa hacer algo más útil Una auditoría que agrega valor nos debe ayudar a: proporcionar información a la alta dirección sobre la habilidad de la organización para lograr los objetivos estratégicos. identificar problemas que, si se resuelven, mejorarán el desempeño de la organización. identificar oportunidades de mejora y áreas posibles de riesgo.

6 Beneficios de una auditoría que agrega valor:
Beneficios para los clientes de la organización: Se aumenta la habilidad de la organización para proporcionar productos conformes. Beneficios para el cuerpo de auditores: Mejora su credibilidad.

7 DE MADUREZ ACONSEJADO POR
SOLUCIÓN: USAR EL ENFOQUE DE MADUREZ ACONSEJADO POR EL APG (ISO)

8 Zonas de Madurez

9 ZONA 1: Baja madurez de la “cultura de calidad”;
NC con la norma ISO 9001:2008 Para una organización que tiene muy poco o nada de “cultura de calidad” y tiene NC con la norma ISO 9001:2008, la expectativa de una “auditoria que agrega valor” pudiera ser que la organización quisiera recibir lineamientos de “cómo” implementar el SGC y/o resolver cualquier no conformidad levantada.

10 ZONA 1: Qué puede hacer el auditor? Reportar todas las NC
- Asegurarse que el auditado tenga un claro entendimiento de qué es lo que las normas requieren, y porqué la NC se levantará (mejora del desempeño).

11 ZONA 2: Cultura de calidad Madura; NC con la norma ISO 9001:2008
Para una organización que tiene una “cultura de calidad” madura, pero poca conciencia de y/o NC con los requisitos de la ISO 9001:2008, la expectativa básica para una “auditoria que agregue valor” probablemente será similar a la de la Zona 1. Sin embargo, seguramente se espere más del auditor.

12 ZONA 2: Qué puede hacer el auditor?
- Debe entender el modo en que las prácticas existentes de la organización cumplen con los requisitos ISO 9001:2008. No debe, por ejemplo, requerir que la organización redefina sus procesos y documentación para alinearse a la estructura de las cláusulas de la norma. - Debe tener la habilidad para identificar cualquier problema sistemático y levantar las NC apropiadas. En estas situaciones, el auditor pudiera ser acusado de ser pedante o aún burocrático, por eso es importante poder demostrar la relevancia de las no conformidades que se están levantando. - Podría recomendar el uso de herramientas avanzadas (modelos de excelencia, Despliegue de la función calidad, AMFE, Seis sigma, 5S, Resolución de problemas sistemático, Círculos de calidad, etc.).

13 ZONA 3: Baja Madurez de la “Cultura de calidad”;
conforme con la norma ISO 9001:2008 Una organización que ha sido certificada por un período significativo de tiempo puede ser capaz de demostrar un alto nivel de conformidad con la norma ISO 9001:2008, pero al mismo tiempo no tener realmente implementada una “cultura de calidad” a través de la organización. Típicamente, el SGC pudiera haber sido implementado bajo presión de los clientes, y construido alrededor de los requisitos de la norma en vez de sobre las necesidades y expectativas propias de la organización. Como resultado, el SGC puede ser operado en paralelo con el modo de que la organización realiza sus operaciones de rutina, generando redundancias e ineficiencias, pero no necesariamente NC.

14  OPORTUNIDADES DE MEJORA (eficacia y eficiencia)
ZONA 3: Qué puede hacer el auditor? - El primer objetivo debe ser el actuar como un catalizador para integrar el SGC dentro de sus operaciones diarias. - Es aceptable y además buena práctica, el motivar y estimular (no requerir) a la organización a ir más allá de los requisitos de la norma. Las preguntas que haga el auditor (y el modo como las pregunta) pueden dar pistas valiosas para la organización de cómo el SGC puede hacerse más eficiente y útil.  OPORTUNIDADES DE MEJORA (eficacia y eficiencia)

15 ZONA 4: “Cultura de calidad” Madura;
conforme con la norma ISO 9001:2008 Para una organización que tiene una cultura de calidad madura y ha sido certificada por un período significativo de tiempo, la expectativa de una “auditoria que agregue valor” será la más retadora para un auditor. Una queja común de este tipo de organización es que las “visitas rutinarias de vigilancia” de los auditores pueden ser superfluas, y agregan muy poco valor desde el punto de vista de la organización.

16 ZONA 4: Qué puede hacer el auditor?
- La alta dirección se convierte en un cliente importante para el proceso de auditoria. Por lo tanto debe entender claramente los objetivos de negocio estratégicos de la organización, y ser capaz de poner la auditoria del SGC en ese contexto. - Necesita dedicar tiempo para discutir los detalles con la alta dirección para definir sus expectativas para el SGC. En muchos casos las NC se pudieran relacionar a que la organización no haya implementado las políticas y objetivos de la alta dirección, aún y cuando los requisitos mínimos de la norma ISO 9001:2008 se hayan cubierto. Se pueden plantear modelos de excelencia. - Usar técnicas de auditoria avanzadas (8 principios de gestión, enfoque procesos, PDCA, auditoria sin documentos, etc.)

17 Zonas de Madurez DEBATE: - Cuándo y Cómo se da cuenta el auditor en qué zona está la organización que debe auditar? - Qué debe hacer con su plan y sus cuestionarios?

18 Prácticas de auditoria:
Alineando el SG con el logro del éxito de la organización (negocio).

19 Qué significa evaluar el desempeño de . . . ?
un SGC un SGA un SGSYSO

20 The Sydney Model El concepto de este modelo fue desarrollado por el ISO/TC176/IAF ISO 9001 Auditing Practice Group durante su reunión en Sydney, Australia 2003. El modelo ilustra que EFICACIA y MEJORA pueden ser representados como un proceso crítico que usa los componentes de un SGC, para analizar datos, y luego dirigir cambios e iniciativas que aseguren la mejora continua. El resultado final es un enfoque proactivo para lograr los objetivos del SGC, y lo que es más importante, su relación con los objetivos organizacionales, de negocio o financieros.

21 Ejemplos de OBJETIVOS establecidos por la Organización
Análisis de Datos Objetivos Organizacionales Requerimientos Clientes Requisitos Legales Ejemplos de OBJETIVOS establecidos por la Organización Defectos y devoluciones Controles del SGC Compras

22 Ejemplos de RESULTADOS obtenidos por la Organización
Análisis de Datos Resultados organizacionales Satisfacción de Clientes Cumplimiento RRLL Indicadores Ejemplos de RESULTADOS obtenidos por la Organización Inspección y prueba Desempeño de proveedores

23 La brecha mide la falta de efectividad del SGC.
Eficacia del SGC 100 Objetivos Resultados La brecha mide la falta de efectividad del SGC. Cuanto menor la brecha, mayor eficacia.

24 LA MEJORA PUEDE SER MEDIDA
Eficacia del SGC Objetivos Resultados Mejora del SGC % LA MEJORA PUEDE SER MEDIDA

25 Eficacia del SGC 100 Objetivos de la Organización Resultados de la Organización Qué acciones se toman cuando se identifican las brechas? Por ej: Iniciativas de Mejora Foco en Cliente Acción Correctiva Estas acciones pueden provocar que la organización revise sus objetivos. Acción Preventiva

26 Eficacia del SGC Y luego se revisan nuevamente … Resultados
100 Objetivos de la Organización Resultados de la Organización Y luego se revisan nuevamente … Iniciativas de Mejora Revisión por la Dirección Estas acciones pueden provocar que la organización revise nuevamente sus objetivos.

27 El Modelo Sydney es cíclico.
Eficacia del SGC Objetivos Resultados 100 Resultados SGC Negocio El Modelo Sydney es cíclico. Iniciativas de Mejora Rev. por la Dirección Mejora Continua

28 Analice y debata el siguiente caso: Objetivos 2006 (parcial): 1
Analice y debata el siguiente caso: Objetivos 2006 (parcial): 1. Cumplir los planes de capacitación en un 100% 2. Mejorar el índice de devoluciones en Servicio Técnico, de 10% a 8% Resultados 2006 (parcial): % de cumplimiento de los planes de capacitación 2. Índice de devoluciones en Servicio Técnico: 13% CONCLUSIONES?

29 Analice y debata el siguiente caso:
OBJETIVOS DE CALIDAD: Satisfacción de clientes >80% Sugerencias de mejora: 1 / persona Capacitación: 20 h/año/persona NC en auditoria externa: <3 Nuevos diseños: 3 al año Evaluación de proveedores: >6,5 Procesamiento de informes: retraso <1 día - Servicios conformes: >80% RESULTADOS NEGOCIO: Reclamos de clientes: 5 / mes Devoluciones de clientes: 3 / mes Clientes perdidos: 10 en el año Juicios laborales: U$D 10000 Rotación personal: 3,5/mes Gastos reproceso de M.P.: 10% costo Gastos Inspección y re-I: 25% costo Días de cobranza: 76 días - Rentabilidad: -2,5% CONCLUSIONES?

30 Objetivos Estratégicos
DEBATE: - Cómo enfocaría la verificación de los objetivos estratégicos con la Dirección de la organización?

31 Bibliografía sugerida:
Documentos ISO TC 176: En - Measuring QMS effectiveness and improvements (Modelo Sidney) - How to Add Value during the audit process (Zonas de madurez)

32 Muchas Gracias!