Cuadro de mando integral (CMI): Caso Maser.

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1 Cuadro de mando integral (CMI): Caso Maser.
SESIÓN 15 Control de rendimiento de procesos de negocio Máster Universitario en Dirección de Operaciones y Calidad Dr. Juan Palomares Laguna

2 Caso Maser Empresa familiar dedicada a la producción y comercialización de pequeños electrodomésticos Producción: fábrica de Barcelona (60% capacidad ociosa) Importación: países asiáticos. Supone el 50% de sus ventas

3 Caso Maser Financieramente: baja rentabilidad, problemas de caja, presiones de sus clientes para reducir precios y y estancamiento de las ventas. Operativamente: muchos modelos con continuos cambios, capacidad ociosa, 60% del almacén obsoleto Comercialmente: los vendedores de Maser sólo atendían a pequeños y medianos clientes (58% ventas)

4 Caso Maser: objetivos estratégicos
¿Qué te parecen los cuatro objetivos estratégicos seleccionados por la compañía? ¿Modificarías alguno? ¿Añadirías alguno? Objetivos estratégicos: Crecimiento de las ventas Mejora en la calidad y rapidez del proceso de producción Implantación de un proceso de reducción de gastos innecesarios La eliminación de stocks obsoletos

5 Análisis de situación de la empresa
¿Qué recomendaciones le daría? Reducir stocks Reducir cuentas a cobrar Conocer el motivo del estancamiento de las ventas Decidir qué hacer con la fábrica Empresa poco endeudada, si reducimos fondos propios, tendríamos mayor apalancamiento financieros con lo que aumentaría el ROE. 5

6 Análisis de su estrategia
¿Qué le parece los cuatro objetivos estratégicos seleccionados por la compañía? Crecimiento de ventas: lógico Mejora de la calidad y rapidez del proceso de producción: ¿sabemos si el estancamiento de las ventas se debe a la calidad? ¿Para qué queremos aumentar la rapidez del proceso de producción si tienes tanta capacidad ociosa? 6

7 Análisis de su estrategia
¿Qué le parece los cuatro objetivos estratégicos seleccionados por la compañía? Implantación de un proceso de reducción de gastos innecesarios: lógico si queremos incrementar la rentabilidad Eliminación de stocks obsoletos: parece algún temporal 7

8 Análisis de su estrategia
¿Modificaría alguno? ¿Añadiría alguno? Eliminar mejora de la calidad y rapidez del proceso de producción Cambiar stock obsoletos por aumentar las rotaciones Motivo estancamiento ventas Decisión sobre la fábrica 8

9 Análisis de su estrategia
Investigar sobre el motivo estancamiento ventas: Opción 1: precios muy altos Opción 2: funcionalidad/diseños no adecuados Opción 3: mal servicio: se suministra tarde/servicio postventa deficiente Opción 4: mala calidad 9

10 Análisis de su estrategia
Decisiones fábrica: Opción 1: fabricar para terceros, marcas blancas, etcétera. Opción 2: cerrar la fábrica Opción 3: aumentar la capacidad ocupada solucionando el estancamiento de las ventas. 10

11 Análisis de su estrategia
Si concluimos que el motivo de nuestros estancamiento de ventas es que vendemos a precios muy altos, y pretendemos aumentar la capacidad ocupada al aumentar las ventas disminuyendo los precios de venta podríamos incluir dos objetivos nuevos: Nuevo objetivo 1: ser competitivos vía precio; Nuevo objetivo 2: aumentar nuestra capacidad ocupada 11

12 Análisis de su estrategia
¿Recomendaría dar peso los indicadores de cada perspectiva? Solamente es necesario dar peso a las perspectivas y a los indicadores dentro de cada perspectiva si éstos se utilizan para evaluar personas. El peso, lógicamente, variará en función de la empresa y de quién es evaluado. Cree que la implantación debe ser gradual o de una sola vez. La implementación de un CMI debe ser rápida en cuanto a su filosofía, y total en cuanto al ámbito de la empresa, pero puede ser gradual en cuanto a los indicadores implantados, empezando por los más sencillos de entender, más fáciles de obtener y más objetivos. 12

13 Perspectiva financiera Perspectiva de cliente
Análisis de su estrategia ¿Son consistentes los indicadores con la estrategia? Perspectiva financiera Objetivos Indicadores Supervivencia Caja suficiente Cobro a tiempo Mejora Crecimiento de las ventas Éxito ROI Participación de mercado Perspectiva de cliente Objetivos Indicadores Calidad Reducción del porcentaje de defectos Servicio Suministro a tiempo Gestión de las quejas ¿Eliminación stocks obsoletos? 13

14 Perspectiva de crecimiento
¿Reducir gastos? ¿Rapidez proceso producción? Eliminación stock Análisis de su estrategia ¿Son consistentes los indicadores con la estrategia? Perspectiva interna Objetivos Indicadores Proceso Evita personal ocioso en la planta Almacén Reducción de inventario obsoleto Administración Reducción de gastos Comercial Reducción de modelos Perspectiva de crecimiento Objetivos Indicadores Competitividad Incremento de productos importados Variedad Incrementar gama de productos Información Implantación del nuevo sistema informático ¿Mejora calidad? ? ? 14

15 Cuadro de Mando Integral
¿Cree que alguno de los indicadores propuestos por la empresa no está en la perspectiva que debiera? Participación de mercado: no financiera es de clientes. Reducción del porcentaje de defectos: podría estar en la perspectiva interna (procesos operativos) . Gestión de las quejas: es de la perspectiva interna (servicio postventa) Incremento de productos importados: quizás este mejor en financiera (ojo puede ir en contra de aumentar la capacidad utilizada de la fábrica) Variedad: quizás este mejor en clientes (pero entra en colisión con el aumento de la rentabilidad-parece que la empresa ya tenía muchos modelos) 15

16 Perspectiva financiera Perspectiva financiera
CMI: Perspectiva financiera Nuevo objetivo 1: ser competitivos vía precio; Nuevo objetivo 2: aumentar nuestra capacidad ocupada Perspectiva financiera Indicador de efecto Indicador de causa Crecimiento de las ventas % productos a los que hemos bajado el precio % de ingresos totales que proceden de nuevos clientes Incremento de ingresos por empleados Crecimiento de la rentabilidad Incremento eficiencia activos: PMA y PMC % reducción CP y gastos de explotación % de incremento en canales más rentables Generación de caja % de productos obsoletos vendidos. % mejora de rotación de mercaderías y clientes Perspectiva financiera Objetivos Indicadores Supervivencia Caja suficiente Cobro a tiempo Mejora Crecimiento de las ventas Éxito ROI Participación de mercado 16

17 Perspectiva de cliente
CMI: Perspectiva de clientes Cuadro de mando: Perspectiva de clientes - % de productos con defectos - % de devoluciones y reclamaciones - % de Reducción de precios productos similares de la competencia % de productos o servicios entregados puntualmente. Resultado de encuestas que midan la sensación obtenida en el proceso de compra del bien y/o servicio Resultado de encuestas que midan el reconocimiento e identificación de los atributos intangibles % de sobreprecio que los clientes están dispuestos a pagar por los productos de nuestra marca Indicador de efecto Indicador de causa %Incremento Cuota de mercado % Incremento de cliente Satisfacción del cliente Rentabilidad procedente de los clientes Atributos Relación Imagen y prestigio Perspectiva de cliente Objetivos Indicadores Calidad Reducción del porcentaje de defectos Servicio Suministro a tiempo Gestión de las quejas 17

18 CMI: Procesos internos
Perspectiva interna Objetivos Indicadores Proceso Evita personal ocioso en la planta Almacén Reducción de inventario obsoleto Administración Reducción de gastos Comercial Reducción de modelos 18

19 Perspectiva de crecimiento
CMI: Perspectiva crecimiento y aprendizaje Perspectiva de crecimiento Objetivos Indicadores Competitividad Incremento de productos importados Variedad Incrementar gama de productos Información Implantación del nuevo sistema informático 19

20 CMI: descripción concatenada
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21 CMI: descripción concatenada
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22 Perspectiva financiera
CMI: descripción concatenada Perspectiva financiera Indicador de efecto Indicador de causa Crecimiento de las ventas % productos a los que hemos bajado el precio % de ingresos totales que proceden de nuevos clientes Incremento de ingresos por empleados Crecimiento de la rentabilidad Incremento eficiencia activos: PMA y PMC % reducción CP y gastos de explotación % de incremento en canales más rentables Generación de caja % de productos obsoletos vendidos. % mejora de rotación de mercaderías y clientes 22

23 CMI: descripción concatenada
Perspectiva financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Interna Perspectiva crecimiento y aprendizaje Reducción de gastos innecesarios Aumento de la eficiencia (rotaciones) Ser competitivos vía precio Aumentar nuestra capacidad ocupada 23