IFTS N° 5 Profesor: Lic. Leandro M. Eichinger Año: 2017

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1 IFTS N° 5 Profesor: Lic. Leandro M. Eichinger Año: 2017
Practica Profesional 1 IFTS N° 5 Profesor: Lic. Leandro M. Eichinger Año: 2017 IFTS N° 5 - Hoja

2 Practica Profesional 1 Sitio de Información
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3 Unidad 3: La Dirección de Proyectos dentro del marco del PMBok®

4 Unidad 3: La Dirección de Proyectos dentro del marco del PMBok®
Áreas de conocimiento Además de ordenar los procesos por los grupos de procesos, el PMI los clasifica en 10 Áreas de Conocimiento: Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Gestión de los Interesados del Proyecto

5 Unidad 3: La Dirección de Proyectos dentro del marco del PMBok®
Proceso y Áreas de conocimiento (1/3)

6 Unidad 6: Gestión de Tiempos
Introducción Esta área de conocimiento tiene los procesos que se requieren para completar el proyecto en tiempo. Está formada por seis procesos, cinco de los cuales tienen el objetivo de crear el cronograma del proyecto y son parte del grupo de procesos de Planificación. El sexto proceso, de Seguimiento y Control, realizará el control sobre el cronograma una vez iniciado el proyecto.

7 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos que la componen

8 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos de Planificación

9 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos que la componen

10 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Planificar la gestión del Cronograma Entradas Plan para la Gestión del Proyecto Línea base del alcance Otra información relacionadas con costos, riesgos, comunicación, etc Acta de Constitución del Proyecto Resumen de los hitos del cronograma Requerimientos que influirán en la gestión del cronograma Factores Ambientales de la Empresa Cultura y estructura de la organización Recursos disponibles y skills Software para la gestión de proyectos Información comercial Activos de Procesos de la Organización Información histórica Herramientas para control del cronograma Políticas, procedimientos y guías formales e informales para control del cronograma Templates

11 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Planificar la gestión del Cronograma Herramientas Juicio de Expertos Consultores / expertos en la materia Proporcionar información valiosa sobre el medio ambiente Combinar métodos y conciliar las diferencias entre ellos Técnicas de Análisis El plan para la gestión del cronograma puede implicar la elección opciones estratégicas para para estimar y desarrollar el cronograma tales como: Metodología de programación Herramientas y técnicas de programación Métodos de estimación Fast Track o Crash Reuniones El equipo de proyecto realizará reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del cronograma. (PM, Sponsor, Equipo de Proyecto, Stakeholders, etc.)

12 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Planificar la gestión del Cronograma Salidas Plan de Gestión del Cronograma Establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Puede ser formal o informal, puede ser detallado o general dependiendo de las necesidades del proyecto. Modelo para desarrollar el cronograma del proyecto Nivel de precisión Nivel de exactitud Modelo para el mantenimiento del cronograma Umbrales de Control Reglas de medición del desempeño Formatos de reportes

13 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos de Planificación

14 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos que la componen WBS = Work Breakdown Structure

15 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Definir las actividades Entradas Plan para la Gestión del Cronograma Línea Base del Alcance Factores Ambientales de la Empresa Activos de Procesos de la Organización Herramientas Descomposición Es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance y los entregables del proyecto en partes mas pequeñas y manejables. Planificación Gradual Se trata de una técnica de planificación iterativa, en la cual el trabajo que se debe realizar en el corto plazo es planificado a detalle, mientras que el trabajo a más largo plazo es planificado a alto nivel Juicio de Expertos

16 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Definir las actividades Salidas Lista de Actividades Se trata de una lista que incluye todas las actividades del cronograma requeridas para el proyecto Atributos de las Actividades Duración Plazo Recursos Costos Lista de Hitos

17 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos de Planificación

18 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos que la componen

19 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Secuenciar las actividades Herramientas Dependencias Hay tres tipos de dependencias que se usan para definir la secuencia entre actividades: Dependencias Mandatorias Se desprenden de la naturaleza del trabajo; éste, en sí mismo, dicta el orden en el que las actividades deben llevarse a cabo. Dependencias Discrecionales o Preferenciales Son electivas, generalmente derivadas de procesos, procedimientos, o mejores prácticas, o de la preferencia de en qué secuencia específica se desea realizar un conjunto de actividades Dependencias Externas Implican la relación entre actividades del proyecto y actividades que no son parte del proyecto

20 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Secuenciar las actividades Diagrama de Red PDM/AON El Precedence Diagramming Method (PDM) o Activity on Node (AON), es un método para construir el diagrama de red del cronograma del proyecto, que usa cajas o rectángulos para representar las actividades (nodos). Las flechas que conectan las actividades muestran sus dependencias. PDM utiliza sólo una estimación de tiempo para determinar la duración de las actividades. El PDM utiliza cuatro tipos de relaciones lógicas o dependencias de precedencia: Finish – Start Start – Finish Finish – Finish Start – Start IFTS N° 5 - Hoja

21 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Secuenciar las actividades Diagrama de Red PDM/AON IFTS N° 5 - Hoja

22 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Secuenciar las actividades Diagrama de Red PDM/AON Partiendo de una lista de actividades y la definición de sus dependencias, se puede construir el diagrama de red. En el caso del PDM, el formato es el que sigue: IFTS N° 5 - Hoja

23 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos de Planificación

24 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos que la componen

25 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Estimar los recursos para las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Describe el nivel de exactitud y las unidades de medida que se utilizarán para la estimación Lista de actividades – Atributos de las actividades Calendario de recursos Describe cuando un recurso está disponible, sus habilidades, ubicación geográfica, etc. Registro de riesgos Determinados riesgos pueden influir en la selección y asignación de recursos Estimación de costos de las actividades El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos Factores ambientales Activos de la organización

26 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Estimar los recursos para las actividades Herramientas Juicio de Expertos (Ya descripto) Análisis de alternativas Analizar diferentes métodos para desarrollar la tarea Datos de estimación publicados Datos estadísticos sobre costo unitario, índices de producción, etc. Estimación ascendente Se logra mediante la sumatoria de las estimaciones de los componentes inferiores para llegar a la estimación final Software de gestión de proyectos

27 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Estimar los recursos para las actividades Salidas Requisitos de recursos de la actividad Información sobre el tipo y cantidad de recursos necesarios para completar la actividad. Incluye detalles tales como disponibilidad, skill/características necesarias del recursos. etc Estructura de desglose de trabajo Representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo Actualizaciones a los documentos del proyecto

28 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos de Planificación

29 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Procesos que la componen

30 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Estimar duración de actividades Herramientas Estimaciones Análogas o Estimaciones Top-Down Significa usar la duración real de actividades previas y similares como la base de la estimación para la duración de una actividad futura Se usa en las etapas tempranas del proyecto cuando hay limitada información detallada sobre el proyecto. Utiliza juicio experto e información histórica, y es más confiable cuando las actividades previas son realmente similares y no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto tienen la experiencia necesaria. Estimaciones Paramétricas La duración de las estimaciones se calcula cuantitativamente a través de la multiplicación de la cantidad de trabajo a realizar por una tasa de productividad. Por ejemplo, en el desarrollo de SW, líneas de código por hora Análisis Reserva Significa agregar tiempo al cronograma general del proyecto para responder a riesgos del cronograma. Se puede agregar un porcentaje de tiempo o bien una cantidad fija de períodos de trabajo. Este tiempo de contingencia podrá ser posteriormente reducido o eliminado cuando se cuente con mayor información

31 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Estimar duración de actividades Herramientas Estimaciones de Tres-puntos Se basan en determinar tres tipos de estimaciones: La más probable La optimista La pesimista Se calcula una duración esperada, “valor esperado” utilizando un promedio de estas tres estimaciones: Valor esperado = E. optimista + 4 x E. más probable + E. pesimista 6 Técnica Grupales de Análisis y Decisión Esta técnica está basada en decisiones grupales como el brainstorming, Delphi o técnica de grupo nominal. Se utiliza para lograr compromisos en las decisiones grupales cuando hay que realizar una estimación de emergencia. Se debe involucrar personas con expertis técnico en la solución a estimar

32 Unidad 6: Gestión de Tiempo
Estimar duración de actividades Salidas Estimados de la duración de las actividades Valoración cuantitativa de la cantidad de períodos de trabajo son necesarios para completar la actividad Actualizaciones a los documentos del proyecto