EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DE SABANETA E.S.P.

Presentación del tema: "EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DE SABANETA E.S.P."— Transcripción de la presentación:

1 EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DE SABANETA E.S.P.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DE SABANETA E.S.P.

2 MISIÓN La Empresa de Servicios Públicos  del Municipio de  Sabaneta, presta el servicio de Alumbrado Público bajo los más altos estándares de calidad de manera oportuna y efectiva, garantizando a la comunidad la satisfacción de sus expectativas con parámetros de eficacia, eficiencia, efectividad y mejoramiento continuo en un marco de responsabilidad social y ambiental.

3 VISIÓN La Empresa de Servicios Públicos de Sabaneta proyecta posicionarse como líder regional en la prestación del servicio de Alumbrado Público y consolidarse como empresa prestadora de servicios públicos domiciliarios con alto nivel de calidad y eficiencia, destacándose por su compromiso con el medio ambiente y su responsabilidad social

4 VALORES Servicio Honestidad Respeto Compromiso Responsabilidad
Transparencia

5 POLÍTICA DE CALIDAD La empresa de servicios públicos de Sabaneta, esta comprometida con la satisfacción permanente de las necesidades y expectativas de sus clientes, buscando mejorar su calidad de vida, a través de servicios y proyectos de iluminación en cumplimiento de la normatividad vigente y orientando su gestión hacia el mejoramiento continuo.

6 SERVICIOS PÚBLICOS HOY FUTURO Alumbrado Público Acueducto
Alcantarillado Aseo Energía Gas combustible Telefonía pública

7 LA EMPRESA COMO SISTEMA
El primer paso para mejorar el desempeño de una Empresa será identificar el eslabón más débil La resistencia de una cadena está determinada por el eslabón más débil Nuestras Empresas u organizaciones deben ser consideradas como cadenas La contribución de una persona o una dependencia al propósito de la organización, depende del desempeño de los demás. El propósito de una Empresa o de una organización requiere del esfuerzo de más de una persona. Toda Empresa u organización existe con un propósito. Las organizaciones están conformadas por más de una dependencia o grupo de personas.

8 Enfoque Sistémico de la Teoría de Restricciones
Uno de los principios de ISO dice: Enfoque de sistemas para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Cualquier acción llevada a cabo por cualquier persona u organización que hace parte de un sistema, tendrá un impacto sobre el propósito de éste. Luego, antes de considerar el mejoramiento de una parte del sistema debemos definir qué es lo que queremos mejorar en el sistema completo El análisis sistémico es uno de los principales soportes de la TOC, y se basa en procesos de análisis lógicos para lo cual se plantean inicialmente tres preguntas: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? ¿Cómo inducir el cambio?

9 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes
De una lista de síntomas observables, (disminución en las ventas, incumplimiento en los tiempos de entrega, pérdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raíz que genera todos los males de la organización. En las organizaciones la causa raíz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto crónico y que mantiene a la administración atrapada en una constante lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo contra objetivos a largo plazo; centralización contra descentralización; etc.). Este conflicto crónico no resuelto es la causa raíz y cuyos efectos devastadores en la organización se ven reflejados en decrecimiento de mercados y débil estructura financiera.

10 ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador
Los resultados que se obtienen de la operación diaria de la organización y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar políticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseñados e implementados en algún tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos que ya no producen los resultados esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del desarrollo completo de una solución –plan, estrategia- que ataque la causa raíz y por consecuencia lógica, ataque todos los síntomas actuales. Al igual que el tratamiento médico, la estrategia debe considerar los cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la causa raíz y asegurarse que la organización recupere su salud..

11 ¿Cómo inducir el cambio? Pasar del triste hoy al mañana esperado
Considerando la unicidad de cada organización, se desarrolla un plan de implementación de la estrategia que permita a la organización hacer la transición del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cómodo y competitivo. El plan debe detallar qué acciones se deben realizar, para lograr qué objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se deben realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quiénes son los responsables de llevarlas a cabo.

12 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes
¿Qué impide que EAPSA obtenga más ingresos? ¿No dispone de suficientes proveedores de bienes y servicios? Restricción externa: Restricción de suministros ¿No dispone de suficiente capacidad para producir bienes y servicios? Restricción interna: Restricción de capacidad de producción ¿No dispone de suficientes clientes y/o contratos? Restricción externa: Restricción de mercado

13 ¿Qué nos impide vender más?
Si existe una necesidad, y existe capacidad de pago, y existe voluntad para satisfacer la necesidad, y existe una oferta que satisface la necesidad, y la oferta es más competitiva que otras, y la oferta es conocida por los clientes potenciales Entonces Vendemos mucho más

14

15 ¿Qué hay que hacer? Identificar el Mercado (¿Dónde existe la necesidad, dónde existe la capacidad de pago?) Desarrollar una oferta irresistible para ese Mercado (Un modelo de negocio único o una oferta más económica y de mejor calidad) Desarrollar la capacidad para implementar la oferta Dar a conocer la oferta Desarrollar la capacidad para vender

16 ¿Cómo romper la restricción de Mercado?
La fuerza de ventas debe tener claridad sobre en qué productos y clientes concentrar su tiempo para generar throughput ahora. Los recursos para desarrollo de producto (Marketing e ingeniería) deben tener claridad en qué clientes realizar estudios de mercado para desarrollar y lanzar nuevos productos y servicios que generen throughput en el futuro. Con el fin de ayudar a enfocar los recursos, la estrategia debe desarrollar criterios claros para determinar cuáles clientes están en el mercado objetivo, y cuáles no. El crecimiento es causado por la voluntad de la empresa de concentrar los recursos en el mercado objetivo durante un largo periodo de tiempo. Los recursos para el desarrollo empresarial deben estar concentrados en clientes específicas para asegurar incrementos en el throughput ahora. Los recursos de desarrollo de producto y servicio deben estar focalizados en segmentos de mercado específicos para asegurar que el throughput aumente en el futuro.

17 La Empresa Mejora (RESULTADOS)
Nosotros tenemos y sabemos cómo usar las herramientas/procedimientos para mejorar la Empresa (METODO) Nosotros tenemos la voluntad/determinación de actuar (AUTO DISCIPLINA) Nosotros estamos empoderados para mejorar la Empresa (POTENCIAL) Nosotros aceptamos responsabilidad por la acción (RESPONSABILIDAD) Nosotros tenemos suficiente comprensión de la Empresa como sistema y de su entorno (CONOCIMIENTO DEL ASUNTO) Nosotros tenemos la autoridad para cambiar la Empresa (INFLUENCIA) Nosotros tenemos el deseo de mejorar la Empresa (MOTIVACIÓN) La Empresa Mejora (RESULTADOS)

18 ESTRATEGIA Y TÁCTICA ESTRATEGIA: La estrategia determina la dirección de todas las Actividades. La estrategia no es solamente una afirmación, o una colección de ellas, sino que tiene una estructura jerárquica. Hay varios niveles de estrategia conectados por condiciones necesarias – objetivos, de un menor nivel, que son prerrequisitos para objetivos de un mayor nivel. Los objetivos más altos son más genéricos, pero los objetivos a medida que se desciende de nivel son más específico

19 ESTRATEGIA Y TÁCTICA TÁCTICA:
 La Táctica significa la determinación de cómo lograr los objetivos mayores.  La táctica, por otro lado, son las actividades necesarias seleccionadas para lograr los objetivos, para aplicar la estrategia.    La Estrategia, define los objetivos. Quiere esto decir que la estrategia establece el “¿Para qué?”. La Táctica, por otro lado, se supone que nos debe decir el cómo debemos alcanzar los objetivos. En síntesis, la táctica responde a la pregunta de “¿Cómo lo vamos a lograr?”.

20 Para cada entidad estratégica hay solo una entidad táctica
ESTRATEGIA Y TÁCTICA Para cada entidad estratégica hay solo una entidad táctica

21 CONSTRUYENDO EL ÁRBOL DE CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES
Escribir el objetivo en forma sintética Listar las condiciones necesarias para lograr el objetivo Verificar que el grupo de condiciones necesarias que han sido listadas sean suficientes para alcanzar el objetivo o en su defecto agregar la o las condiciones que hicieran falta. A todas y cada una de las condiciones listadas como condiciones necesarias y suficientes para alcanzar el objetivo superior, les aplicamos un procedimiento semejante hasta conformar un grupo de condiciones necesarias y suficientes que explican su existencia. Con este procedimiento de conformar el grupo de condiciones necesarias y suficientes para explicar una condición u objetivo dado, descendemos hasta un cuarto o quinto nivel conformando así un verdadero árbol de objetivos. Por último revisar el árbol entero: Revisar de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo la lógica del árbol Revisar sí realmente todas las condiciones son necesarias para lograr la condición u objetivo superior. Revisar sí los conjuntos de condiciones inferiores realmente son suficientes para lograr los objetivos o condiciones que están encima de ellas.

22 ÁRBOL DE ESTRATEGIA Y TÁCTICA
Nosotros vendemos mucho más T Nos esforzamos por vender O 1.1 Se mantienen los contratos con el Municipio O 1.2 Existen otros Mercados (necesidad y capacidad de pago O1.3 Existen las capacidades para satisfacer otros mercados O1.4 Existe una oferta que satisface las necesidades O1.5 La oferta es la mas competitiva O1.6 La oferta es conocida por los clientes potenciales T1.1 Asegurar cobertura del AL con eficiencia energética, calidad y sostenibilidad ambiental T1.2 Identificar dónde existen otros Mercado T1.3 Forjar las capacidades para satisfacer a otros mercados T1.4 Desarrollar una oferta irresistible T1.5 Desarrollar una oferta irresistible T1.6 Divulgar la oferta entre los clientes potenciales

23 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.1: Se mantienen los contratos con el Municipio Táctica 1.1: Asegurar la plena cobertura del alumbrado público municipal con eficiencia energética, eficiencia y calidad en el servicio y sostenibilidad ambiental Modernización operativa Renovación tecnológica del alumbrado Formulación y desarrollo del plan de expansión Desarrollo de los programas de mantenimiento sistemático, preventivo y correctivo Atención oportuna a PQRs

24 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.2: Existencia de otros mercados Táctica 1.2: Identificar dónde existen nuevos Mercados (Identificar la existencia de capacidad de pago donde existan las necesidades que podemos suplir )

25 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.3: Existencia de capacidades para satisfacer la necesidad Táctica 1.3: Forjar las capacidades para satisfacer la necesidad

26 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.3.1: Existencia de una estructura administrativa y operativa eficiente Táctica 1.3.1: Desarrollar una estructura administrativa y operativa eficiente Fortalecer los procesos de planeación de corto y largo plazo.  Cumplir la normatividad vigente Adaptar la estructura organizacional y las competencias de la empresa para el desarrollo de sus estrategias Ajustar la descripción de los cargos a la estructura y a los procesos definidos, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa. Estructurar un plan de desarrollo del personal, mediante procesos de entrenamiento y capacitación acordes con los objetivos estratégicos de la organización. Reorientar los procesos de selección y contratación hacia el cumplimiento de los objetivos del negocio

27 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.3.2: Existencia de capacidad financiera para soportar las acciones del plan estratégico Táctica 1.3.2: Fortalecer la estructura financiera para soportar las acciones del Plan Estratégico Capitalización Modelo de gestión financiera Asegurar la racionalización de los costos de la organización, acordes con la estrategia del negocio.   Desarrollar un plan de inversiones a largo plazo de acuerdo con las necesidades del negocio    Incrementar los ingresos de los negocios actuales y generar nuevos ingresos. Promover la participación en nuevos negocios acordes con la misión de la organización

28 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.3.3: Existencia de sistemas de información y de gestión pertinentes Táctica 1.3.3: Desarrollar sistemas de información y de gestión pertinentes Sistema de información contable adaptado a las NIIF Modernización del Sistema de gestión operativo Rediseñar, armonizar y asegurar procesos eficientes Garantizar la integración de los sistemas de información Desarrollar y aplicar permanentemente un sistema de control y seguimiento de Gestión Montar un sistema de Balance Score Card

29 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.4: Existe una oferta que satisface la necesidad identificada Táctica 1.4: Desarrollar una oferta irresistible que satisfaga la necesidad identificada.

30 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.5: Existe una oferta que es la más competitiva Táctica 1.5: Desarrollar una oferta irresistible que sea la más competitiva.

31 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.5.1: Línea de negocios en Administración, Operación y Mantenimiento de Sistemas Municipales de Alumbrado Público Táctica 1.5.1: Desarrollar una línea de negocios en AOM de sistemas municipales de alumbrado público Planificación de los Servicios de Alumbrado Público en los municipios Estructuración de los Servicios de Alumbrado Público de los municipios Administración de los Servicios de Alumbrado Público de los municipios Administración, Operación y Mantenimiento de los Sistemas Municipales de Alumbrado Público

32 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.5.2: Línea de negocios en Alumbrados Navideños para empresas y municipios Táctica 1.5.2: Desarrollar una línea de negocios en Alumbrados Navideños para empresas y municipios Fase I: Comercialización de Alumbrados Navideños (Diseño, Fabricación, montaje y operación se subcontratan) Fase II: Diseño, comercialización, montaje y operación (Fabricación se subcontrata)

33 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.5.3: Línea de negocio en Consultoría y Gerencia de Proyectos de Servicios Públicos Domiciliarios Táctica 1.5.3: Desarrollar una línea de negocio en Consultoría y Gerencia de Proyectos de Servicios Públicos Domiciliarios Proyectos de eficiencia energética para municipios Proyectos de energías renovables Interventorías en proyectos de alumbrado público o de eficiencia energética Proyectos de domótica industrial y residencial Proyectos de renovación tecnológica de alumbrado público Proyectos de organización de sistemas de disposición de desechos sólidos y construcción de rellenos sanitarios Proyectos de organización de acueductos veredales Proyectos de ciudades inteligentes Proyectos de generación de energía

34 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.6: La Oferta es conocida por los clientes potenciales Táctica 1.6: Divulgar ampliamente la oferta entre los clientes potenciales

35 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.6.1: Posicionamiento de marca Táctica 1.6.1: Desarrollar un buen posicionamiento de la marca EAPSA E.S.P. Objetivo 1.6.2: Conocimiento de la razón de ser de la EAPSA E.S.P. Táctica 1.6.2: Comunicar adecuadamente la razón de ser de la EAPSA E.S.P.

36 Condiciones necesarias y suficientes para el logro del Objetivo
Objetivo 1.6.3: Los clientes conocen nuestro portafolio Táctica 1.6.3: Divulgar ampliamente el portafolio de productos y/o servicios Objetivo 16.4: Existe una oferta que llama la atención de los clientes Táctica 1.6.4: Impactar comercialmente el mercado, logrando resultados eficientes como efecto demostrativo

37 DIFUSIÓN Y DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Este Plan Estratégico debe darse a conocer a todo el personal, a la Junta Directiva, al Concejo Municipal, a la comunidad en general y a todas las partes interesadas, para el posicionamiento de la Empresa de Servicios Públicos ante las demás instancias. Para esta divulgación se utilizarán todas aquellas herramientas de comunicación conocidas al interior de la entidad: adicionalmente deberá servir como insumo fundamental para la presentación de informes a las entidades de control, en cumplimiento de los principios de transparencia e información.

38 Diseño de la Estrategia
El Balanced ScoreCard, Mapa estratégico Financiero Crear valor para los accionistas Clientes & consumidores Generar consumidores fanáticos y desarrollar Relaciones gana- gana con clientes Lograr altos niveles de innovación y eficiencia en los procesos de prestación de servicios, comercialización & administrativos Procesos internos Construir un equipo de personas entrenadas y motivadas con información disponible para la toma de decisiones y con capacidad para actuar Estructura

39 El Balanced ScoreCard Perspectiva Factores críticos de éxito Objetivos
Ser líder regional en servicio de Alumbrado Público y empresa de servicios públicos domiciliarios con alto nivel de calidad, eficiencia, compromiso con el medio ambiente y responsabilidad social Perspectiva Financiera Cliente & consumidor Procesos internos Estructura Factores críticos de éxito Creación de valor Distribución Servicio Satisfacción Ctes & cons. empleados Eficiencia Manejo Marcas Capacidad de innovar Innovación Objetivos Rentabilidad Diversif. ingresos Crec. ingresos Participación de mercado Servicio & Orient. al mcdo. Mejorar Distribución Eficiencia organizacnal Dllo Personal Información estratégica Tecnología innovación Indicadores EVA, ROIC, MOP, MN, creciim vta, No lineas 80% vtas, % exportacion Satisfacc. Cliente Satisfacc consum Ordenes OTIF Margen Bto ctes Particip/línea # Clientes Ventas/cliente % vtas nuevos pdcts. # innovaciones Tiempo al mercado No grupos foco Puntaje ED Distrib. Númerica Gastos dist/vtas WC/ventas G&A/ventas Inversión/vtas Uso Capacidad Costo/unidad Informe entorno Reportes SIG Satisfacción SIG $ Capacitación Promoc./vactes Rotación Clima organiz

40 Diseño de la Estrategia
El Balanced ScoreCard Mapa estratégico Financiera Rentabilidad Diversificación de ingresos Crecimiento ingresos Valor para el Municipio/Dueño Clientes & Consumidores Participación de mercado Servicio y orientación al mercado Procesos internos Eficiencia organizacional Tecnología e innovación Distribución Estructura Desarrollo del Talento Humano Acceso a Información estratégica Estrategia de crecimiento de ingresos Estrategia de productividad y eficiencia

41