8. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto

8. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto
Planificación del Proyecto

Grupo de Procesos de planificación
Planificando el Proyecto Grupo de Procesos de Seguimiento y control Grupo de Procesos de planificación Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Recopilar requisitos Definir el alcance Definir las actividades Estimar los recursos de las actividades Crear EDT Grupo de procesos de Iniciación Determinar el presupuesto Estimar la Duración de las actividades Estimar los costos Planificar la Gestión de Riesgos Secuenciar las actividades Identificar de Riesgos Grupo de Procesos de Ejecución Desarrollar Plan de RR.HH. Realizar Análisis cualitativo de riesgos Desarrollar el Cronograma Planificar la calidad Realizar Análisis Cuantitativo de riesgos Planificar las comunicaciones Grupo de Procesos de Cierre Planificar las adquisiciones Planificar la Respuesta a los riesgos

8. Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto
Este proceso incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan para la dirección del proyecto. El plan se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan para la dirección del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. Entradas Salidas Acta de constitución del Proyecto Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto Salidas del proceso de planificación Plan para la dirección del proyecto Factores Ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Juicio de expertos Project Charter

8. Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto
Plan de Gestión de Requisitos Plan de Gestión del Cronograma Las líneas bases del proyecto incluyen: Línea base de alcance Línea base del cronograma Línea base del desempeño de costo Plan de Gestión de costos Plan para la dirección del Proyecto Plan de Gestión de Calidad Plan de RR. HH Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Adquisiciones

Plan de Comunicaciones
8. Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto Plan para la dirección del Proyecto Project Management plan Salidas Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación e incluye: El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicaran en cada fase, Los resultados de la adaptación realizada por el equipo de dirección del proyecto, a saber: Los procesos de la dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del proyecto, El nivel de implementación de cada proceso seleccionado, Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizaran para llevar a cabo esos procesos. El modo en que se utilizaran los procesos seleccionados para gestionar el proyecto especifico, incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos procesos y las entradas y salidas esenciales. El modo en que se ejecutara el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto. Un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se monitorearan y controlaran los mismos. Un plan de gestión de la configuración que documente como se llevara a cabo dicha gestión. El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición del desempeño. Las necesidades y las técnicas de comunicación entre los interesados. Las revisiones clave de gestión del contenido, alcance y tiempo, para agilizar la atención de asuntos sin resolver y decisiones pendientes. Plan para la dirección del proyecto Calidad ISO Gestión de Cambios Plan de Comunicaciones Ejemplo

9. Planificación del Alcance
Recopilar requisitos Definir el Alcance Crear EDT

9.1 Recopilar Requisitos Salidas Entradas Recopilar requisitos
Es un proceso de definición y documentación de las necesidades de los interesados para cumplir los objetivos del proyecto. Los requisitos incluyen las necesidades documentadas y cuantificadas, así como las expectativas del patrocinador, clientes y otros interesados. Salidas Entradas Recopilar requisitos Documentación de requisitos Acta de Constitución del Proyecto Plan de gestión de requisitos Registro de Interesados Matriz de Rastreabilidad de requisitos Herramientas y Técnicas Entrevistas Registro de Interesados Grupos de opinión (Focus Groups) Talleres facilitados Documentación de requisitos Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de toma de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos

9.1 Recopilar Requisitos Entradas Acta de Constitución de proyecto
Project Charter Entradas El acta de constitución del proyecto es usado para proveer requisitos de alto nivel del proyecto, y un alto nivel de descripción del producto del proyecto. De tal manera que los requisitos del producto detallados, puedan ser desarrollados. Project Charter Registro de interesados Registro de interesados Stakeholders register Es utilizado para identificar a los interesados que puedan proveer información detallada sobre los requisitos del producto y del proyecto.

9.1 Recopilar Requisitos Herramientas y Técnicas Entrevistas
Survey Herramientas y Técnicas Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información de los interesados. Por lo general se lleva a cabo a través de preguntas preparadas o dirigidas en forma espontánea, y registrando las respuestas. Las entrevistas a menudo son conducidas uno a uno, pero pueden involucrar uno o mas entrevistadores y/o varios entrevistados. Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitados Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de tomas de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos. Grupos de opinión Focus Group Reúne interesados pre-calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado único propuesto. Un moderador guía al grupo a través de discusiones interactivas diseñada para lograr una conversación mas que una entrevista uno a uno.

9.1 Recopilar Requisitos Herramientas y Técnicas Talleres facilitados
Facilitated workshop Herramientas y Técnicas Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los requisitos del producto. Los talleres son considerados una técnica primaria para definir rápidamente los requisitos funcionales, y para conciliar las diferencias de los interesados debido a la naturaleza de la interacción del grupo. Las sesiones bien dirigidas pueden construir confianza, así como fortalecer las relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes, lo cual puede incrementar el consenso de los interesados. Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitados Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de tomas de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos.

9.1 Recopilar Requisitos Herramientas y Técnicas
Técnicas grupales de creatividad Group creativity techniques Herramientas y Técnicas Son organizadas para identificar requisitos del producto y del proyecto. Tenemos: Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar múltiples ideas relacionadas con los requisitos del producto y del proyecto. Técnicas de grupos nominales: Esta técnica mejora la tormenta de ideas con un proceso de votación usada para priorizar las ideas más útiles. Técnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y proveen retroalimentación respecto a la respuesta de cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas son solo disponibles para el facilitador para que sea anónimo. Mapas mentales: Las ideas creadas a través de la tormenta de ideas se consolidan y se grafican para reflejar lo común y sus diferencias, así como generar nuevas ideas. Diagrama de afinidad: esta técnica permite gran número de ideas que serán clasificadas en grupo para revisarlas y analizarlas. Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitados Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de tomas de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos.

Técnicas grupales de tomas de decisiones Group decision making techniques Herramientas y Técnicas Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para futuras acciones. Esas técnicas pueden ser usadas para generar y priorizar los requisitos del producto. Hay múltiples métodos para lograr una decisión de grupo. Por ejemplo: Unanimidad. Mayoría. Pluralidad: El grupo mas grande decide aún si no se ha alcanzado la mayoría (ej. Votaciones a nivel político en el congreso) Dictatorial: Un individuo toma la decisión para el grupo. Casi todos los métodos de decisión descritos anteriormente pueden ser aplicados a las técnicas de grupo usadas en el proceso de Recopilar requisitos. Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitados Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de tomas de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos.

Cuestionarios y Encuestas Questionnaires and Surveys Herramientas y Técnicas Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rápidamente información desde un gran número de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son más apropiados para grandes audiencias. Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitados Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de tomas de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos. Observaciones Observations Proveen una manera directa de ver a los individuos en torno y cómo ejecutan sus trabajos o tareas y de realizar procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados cuando las personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular sus requisitos. Prototipos Prototypes Es un método de obtener una retroalimentación fácil sobre los requisitos proporcionando un modelo de trabajo del producto esperado antes de construirlo. Al ser los prototipos tangibles, permiten a los interesados experimentar con el modelo final, en lugar de solo tener una discusión acerca de representaciones abstractas de sus requisitos.

9.1 Recopilar Requisitos Salidas Documentación de requisitos
Requeriments documentation Salidas Describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los requisitos pueden iniciarse a un nivel alto y progresivamente ir al detalle. Antes de tener una línea base, los requisitos no tienen que ser ambiguos, deben ser medibles y susceptibles a pruebas, completos, consistentes y aceptables para los interesados claves del proyectos. Documentación de requisitos Plan de gestión de requisitos Matriz de Rastreabilidad de requisitos

9.1 Recopilar Requisitos Salidas Plan de gestión de requisitos
Requeriments management plan Salidas Documenta sobre como los requisitos serán analizados, documentados y gestionados a lo largo del proyecto. La relación fase a fase influencia fuertemente como los requisitos son gestionados. El Project Management debe escoger la relación mas efectiva para el proyecto y documentar este enfoque en el plan de gestión de requisitos. Los componentes de un plan de gestión de requisitos puede incluir: Cómo las actividades de requisitos serán planificados, seguidos y reportados. Actividades de gestión de configuración tales como cambios en el producto, servicio o resultado único, y como serán realizados, cómo serán analizados, seguidos y reportados, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar estos cambios. Procesos de priorización de requisitos. Métricas de producto y su descripción. Estructura de rastreabilidad, qué atributos de requisitos serán capturados en la matriz de rastreabilidad. Documentación de requisitos Plan de gestión de requisitos Matriz de Rastreabilidad de requisitos

9.1 Recopilar Requisitos Salidas
Matriz de Rastreabilidad de requisitos Requeriments traceability matrix Salidas La matriz de rastreabilidad de requisitos es un formato que pone en relación los requisitos con sus orígenes y lo monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requerimiento añade valor al negocio relacionándolos a los objetivos del proyecto y de negocio. Provee una manera de seguir los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la documentación de requisitos se entreguen al final del proyecto. Finalmente provee una estructura para gestionar los cambios al alcance del producto. Este proceso puede incluir: Requisitos para necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos Requisitos para los objetivos del proyecto. Requisitos para el alcance del proyecto/entregables del EDT Requisitos del diseño del producto Requisitos para el desarrollo del producto. Requisitos para probar la estrategia y escenarios de prueba Documentación de requisitos Plan de gestión de requisitos Matriz de Rastreabilidad de requisitos

9.1 Recopilar Requisitos Matriz de Rastreabilidad de requisitos
Requeriments traceability matrix Requisito Objetivo Proyecto Proveedor Análisis/ Diseño Hito Construcción Pruebas Entrega Facturación Online Pago a proveedores Procesamiento Cta x Pagar Batch diario Optimizar Tiempo Facturación Facilitar Pago a Proveedores P1 P2 P3 Sec1.DAD Sec2.DAD Sec3.DAD 01/07/10 12/07/10 18/08/10 Prog1 Prog2 Prog3 06/08/10 10/08/10 05/09/10 Caso Prueba1 Caso Prueba2 Caso Prueba3 20/08/10 08/09/10 05/10/10 Act.Acep1 Act.Acep2 Act.Acep3 04/10/10 15/10/10 20/10/10 DAD: Documento de Análisis y Diseño

9.2 Definir el Alcance Entradas Salidas Definir Alcance
El alcance del proyecto se define y describe con mayor detalle porque se conoce mayor información del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Entradas Salidas Acta de Constitución del Proyecto Definir Alcance Enunciado del alcance del proyecto Documentación de requisitos Actualizaciones a los documentos del proyecto Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Juicio de expertos Enunciado del alcance del proyecto Análisis del producto Acta de Constitución del Proyecto Identificación de alternativas Talleres facilitados

9.2 Definir el Alcance Definir el Alcance = + Alcance Alcance
Según el PMBOK® Guide 2008: Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto. Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado. Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. Definir el Alcance Servicio de: Mensaje de texto Agenda Toma de fotos Funciones de: Llamadas locales Llamadas de larga distancia Identificador de llamadas Cell X97 Gestión Plan Proyecto: Cell X97 Avances Control Ingeniería Diseño Construcción Pruebas Alcance = Alcance del Producto + Alcance del Proyecto

9.2 Definir el Alcance Herramientas y Técnicas Mercado Clientes
Análisis del producto Product Analysis Herramientas y Técnicas Hace uso de técnicas tales como: Desglose del producto (Ej. realizar lista de funciones y servicios del producto final (celular)), Análisis de sistemas, Ingeniería de sistemas, Ingeniería del valor, Análisis del valor (Ej. evaluar el beneficio vs. el costo por cada servicio del celular y determinar cuáles generan valor) y Análisis funcional Ej. analizar cada función del celular relacionándola con una necesidad del cliente). Con estas técnicas las descripciones de alto nivel del productos son traducidos en productos entregables. Juicio de expertos Análisis del producto Identificación de alternativas. . Talleres facilitados Producto Clientes Mercado

Técnica del pensamiento lateral Identificación de alternativas
9.2 Definir el Alcance Identificación de Alternativas Alternatives Identification Herramientas y Técnicas Entre las técnicas a usar están: La tormenta de ideas (Brainstorming): Tiene como propósito trabajar en grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión grupal para tomar acciones que le dé solución. El Pensamiento Lateral (Lateral Thinking o pensamiento divergente): Trata de encontrar soluciones imaginativas, distintas, que se apartan del clásico enfoque "de frente" de cualquier problema cotidiano. (Ej La primera solución planteada fue desarrollar un sistema de contenidos de documentos en línea, es una empresa que siempre ha desarrollado sus sistemas in house, luego nos concentramos y pensamos en otras alternativas, encontramos que tercerizando el servicio de contenidos es una mejor solución). Otra técnica es la llamada “Thinking outside the box”, es decir el “Pensamiento fuera de la caja”, que indica ver el problema desde un punto de vista externo y no como un involucrado. Juicio de expertos Análisis del producto Identificación de alternativas. Talleres facilitados A B C Técnica del pensamiento lateral Identificación de alternativas

9.2 Definir el Alcance Salidas Enunciado del alcance del proyecto
Project Scope Statement Salidas Describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. La declaración del alcance del proyecto detallado incluye lo siguiente: Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio o resultado para el cual se creó el proyecto. Criterios de aceptación del producto: Definen el proceso y criterios para aceptar los productos terminados. Los entregables del proyecto : Incluyen tanto las salidas, que abarcan el producto o servicio del proyecto, como los resultados auxiliares, tales como los informes y documentación generados por el proceso de dirección del proyecto. Las exclusiones del proyecto: Identifican lo qué está excluido del proyecto. Establecer explícitamente lo que esta fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados. Restricciones del proyecto: Enumera y describe las restricciones especificas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma impuestos por el cliente o la organización ejecutante. F. Asunciones (Suposiciones) del proyecto: Enumeran y describen supuestos que se realizan específicamente para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran falsos. Enunciado del alcance del proyecto. Actualizaciones a los documentos del proyecto

9.3 Crear EDT (WBS) Entradas Salidas Crear EDT Herramientas y Técnicas
La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto. Podemos decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los entregables del nivel mas bajo de la EDT son llamados “paquetes de trabajo” (work package). Entradas Salidas Enunciado del alcance del Proyecto Estructura de desglose del trabajo Crear EDT Documentación de requisitos Diccionario de la EDT Línea base del alcance Activos de los procesos de la organización Actualización a los documentos del proyecto Herramientas y Técnicas Descomposición Enunciado del alcance del proyecto Estructura de Desglose de l trabajo

9.3 Crear EDT (WBS) Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
Paquete de Trabajo 4.1.1 4.1.2 Producto Entregable 2.1 Entregable 2.2 Entregable 2.3 Entregable 2.2.1 Subproyecto Entregable 2.2.2 3.1 3.2 3.3 Entregable 4.1 Entregable 4.2 Proyecto Fase 1 Entregable 3 Sub Proyecto 4 Sub Proyecto n Fase 2

9.3 Crear EDT (WBS) Ejemplos de Entregables de un proyecto de Software
Gestión de Proyectos Análisis y Diseño Desarrollo Integración y Pruebas Puesta en Producción Requisitos Planificación Pre-Producción Requisitos Pruebas Internas Procesos Pase a Producción Funcionalidades Bases de Datos Informes de avance y control Pruebas de usuario --- Prototipo Informe de Cierre Documentación Carga de Datos Manuales del sistema Documentación

EDT Ejemplo 9.3 Crear EDT (WBS) 1. Gestión de Proyectos
Proyecto de Software Versión 2.0 1. Gestión de Proyectos 2. Análisis y Diseño 3. Desarrollo 4. Integración y Pruebas 5. Puesta en Producción 2.1 Análisis 1.1 Planificación 3.1 Funcionalidades 4.1 Pruebas Internas 5.1 Pre-Producción 2.1.1 Requisitos 2.1.2 Procesos 1.2 Informes de avance 3.2 Base de Datos 4.2 Pruebas de usuario 5.2 Pase a Producción 2.1.3 Propuesta funcional 3.3 Diseño gráfico 1.3 Informe de Cierre 5.3 Manuales del sistema 2.2 Diseño 4.3 Carga de datos 2.2.1 Modelamiento 3.4 Documentación Ejemplo Conceptual EDT Físico 2.2.2 Prototipo 2.3 Documentación

Ejemplo 9.3 Crear EDT (WBS) Proyecto ERP 1. Gestión 2. Flujo Procesos
3. Tecnología 4. Implementación 5. Migración 6.Capacitación 1.1 Acta Proyecto 2.1 Procesos de Contabilidad 3.1 Compra Servidor 4.1 Catálogo Almacenes 5.1 Tablas 6.1 Documentación de procesos 1.2 Plan de Proyecto 2.2 Procesos de Logística 3.2 Software Base Datos 5.2 Procedures 4.2 Módulo Contabilidad 6.2 Talleres para los usuarios 1.2.1 Alcance 2.3 Procesos de Finanzas 3.3 Soft. Sist. Operativo 4.3 Mód. Logística 5.3 Accesos y roles 1.2.2 Cronograma 1.2.3 Costos 2.4 Procesos de RR.HH 3.4 Interconexión Redes 4.4 Mód. Finanzas 1.2.4 Calidad 4.5 Configuración 1.2.5 RR.HH. 3.5 VPN 1.2.6 Comunicaciones 1.2.7 Riesgos 1.3 Informes de Avance Ejemplo 1.4 Reporte de cambios 1.5 Informe de cierre

9.3 Crear EDT (WBS) Herramientas y Técnicas Descomposición
Decomposition Herramientas y Técnicas La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definan al nivel del paquete de trabajo (work package). La estructura del WBS puede adoptar varias formas, tales como: Usar los principales productos entregables y subproyectos como el primer nivel de descomposición. Usar los subproyectos, donde los subproyectos puedan ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto. Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables del proyecto en el segundo nivel. Planificación gradual. Esta técnica consiste en desarrollar los detalles de la EDT, en la medida que se van teniendo claro los paquetes de trabajo que forman parte de los Productos Entregables o Subproyectos. Esta técnica por lo general es aplicada a proyectos de muy largo plazo. Descomposición

EDT 9.3 Crear EDT (WBS) Salidas Diccionario de la EDT Diccionario EDT
WBS Dictionary Salidas Respalda y acompaña a la EDT. Puede incluir para cada componente de la EDT: un identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la organización responsable, una lista de hitos del cronograma, las actividades asociadas del cronograma, los recursos necesarios, los estimados de costo, los requisitos de calidad, los criterios de aceptación, las referencias técnicas, la información del contrato. Estructura de desglose del trabajo Diccionario de la EDT Línea base del alcance Actualización a los documentos del proyecto EDT Diccionario EDT Fecha, Costo y Responsable

Enunciado del Alcance del Proyecto
9.3 Crear EDT (WBS) Línea Base del Alcance Scope Baseline Salidas El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, así como su EDT y diccionario de la EDT relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto. Estructura de desglose del trabajo Diccionario de la EDT Línea base del alcance Actualización a los documentos del proyecto 1 2 3 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto Diccionario EDT EDT Línea base

9.3 Crear EDT (WBS) 1. El componente en el nivel más bajo de un EDT es llamado a) Tarea b) Sub-tarea c) Paquete de trabajo d) Cuenta de costos 2. ¿Por qué los entregables deben ser desglosados en paquetes de trabajo durante el desarrollo de la EDT? a) Para hacer que las actividades sean más fáciles de gestionar b) Para hacer que las actividades sean más fáciles de rastrear c) Para crear actividades que se puedan asignar a una sola unidad organizacional d) Todas las opciones anteriores son correctas 3. El sistema que notifica cuando empezar el trabajo a los dueños de los paquetes de trabajo es conocido como el: a) Cronograma del proyecto b) Sistema de revisión de estado c) Sistema de autorización del trabajo d) PMIS

Dinámica 2 Elaboración del WBS
Según los grupos formados, elabore el WBS de su proyecto elegido

Planificación del Proyecto
10. Planificación del Tiempo, Costo, Calidad, RR.HH, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones Planificación del Proyecto

10.1 Definir las Actividades
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT a realizar. Entradas Salidas Línea Base de Alcance Definir las actividades Lista de actividades Factores ambientales de la empresa Atributos de actividades Activos de los procesos de la organización Lista de Hitos Herramientas y Técnicas Descomposición Factores ambientales de la empresa Planificación gradual Lista de actividades Plantillas Juicio experto

Herramientas y Técnicas
10.1 Definir las Actividades Descomposición Decomposition Herramientas y Técnicas Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. La EDT y el diccionario de la EDT son la base para el desarrollo de la lista final de actividades. Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de expertos 1 2 3 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.1 3.1.1 Actividad a 3.1.2 Actividad b 3.1.3 Actividad c 3.1.4 Actividad d Las actividades correspondientes a la generación de cada entregable son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT

10.1 Definir las Actividades Planificación gradual Rolling wave planning Herramientas y Técnicas Consiste en desglosar la ETD en niveles inferiores aquellos entregables que se realizaran en corto plazo, mientras que el trabajo a largo plazo será planificado para los componentes de la EDT que se encuentren en un nivel alto Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de expertos Fase A Fase B Fase C Plantillas Templates Una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un proyecto anterior (pueden incluir listas de habilidades de los recursos, horas de esfuerzo necesarias, hitos, identificación de riesgos, productos entregables esperados y cualquier otra información descriptiva) con frecuencia pueden ser utilizadas como plantilla para un nuevo proyecto.

Ejemplo 10.1 Definir las Actividades Salidas Lista de actividades
Activity List Salidas La lista de actividades contiene: Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran durante el proyecto. Incluye el identificador de la actividad. Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué trabajo deben completar. Lista de actividades Atributos de la actividad Lista de hitos ID. Nombre de la Actividad Descripción 3.1 Definir perfiles y número de personal requerido El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de personas para el proyecto 3.2 Enviar convocatorias a universidades o periódico. Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2 privadas 3.3 Realizar Entrevistas. Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto y el gerente de rr.hh. 3.4 Seleccionar candidatos. 3.5 Firmar Contratos. 3.6 Inducir a la organización Ejemplo

10.1 Definir las Actividades
Atributos de la actividad Activity attributes Salidas Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y los supuestos. Lista de actividades Atributos de la actividad Lista de hitos Lista de Hitos Milestone list La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica).

10.2 Secuenciar las Actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable. Entradas Salidas Lista de actividades Secuenciar las actividades Atributos de actividad Diagramas de red de cronograma de proyecto Lista de Hitos Enunciado del alcance del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Método de Diagramación por precedencia (PDM) Diagramas de red de cronograma de proyecto Determinación de dependencias. Lista de Hitos Aplicación de adelantos y retrasos Plantilla de red de cronograma

Ejemplo de método de diagramación por precedencia
10.2 Secuenciar las Actividades Método de Diagramación por Precedencia Precedence Diagramming Method (PDM) Herramientas y Técnicas Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON), Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan. Método de Diagramación por precedencia (PDM). Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red de cronograma A C D Fin Inicio E F B Ejemplo de método de diagramación por precedencia

2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):
10.2 Secuenciar las Actividades Método de Diagramación por Precedencia Precedence Diagramming Method (PDM) Herramientas y Técnicas 1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): Método de Diagramación por precedencia (PDM). Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red de cronograma El inicio de la actividad sucesora B depende de la finalización de la actividad predecesora A. A B El total de tiempo para las dos actividades está dada por la suma de A + B A = 5 días B = 3 días 5 días 3 días 2. Final a Final (Finish-to-Finish FF): La finalización de la actividad sucesora B depende de la finalización de la actividad predecesora A A A B B 5 días en el mejor de los casos 8 días en el peor de los casos

Método de Diagramación por Precedencia Precedence Diagramming Method (PDM) Herramientas y Técnicas 3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): Método de Diagramación por precedencia (PDM). Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red de cronograma El inicio de la actividad sucesora B depende del inicio de la actividad Predecesora A. A A B B 5 días en el mejor de los casos 8 días en el peor de los casos 4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF): La finalización de la actividad sucesora B depende del inicio de la actividad predecesora A. A A B B 5 días en el mejor de los casos 8 días en el peor de los casos

Determinación de dependencias Dependency determination Herramientas y Técnicas Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora. Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas. Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto. Método de Diagramación por precedencia (PDM). Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red de cronograma

Aplicación de adelantos y retrasos Applying leads and lags Herramientas y Técnicas Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora. Método de Diagramación por precedencia (PDM). Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red de cronograma Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A FS -2 B 7 días 4 días A = 7 días 2 días B = 4 días 9 días

Aplicación de adelantos y retrasos Applying leads and lags Herramientas y Técnicas Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora. Método de Diagramación por precedencia (PDM). Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red de cronograma Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A Lag 10 B A = 7 días Lag B = 4 días 10 días 7 días 4 días 21 días Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio A Lag 2 B A = 7 días Lag B = 4 días 2 días 7 días 4 días 7 días

10.3 Estimar los Recursos de las Actividades
Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto Entradas Salidas Lista de actividades Estimar los recursos de las Actividades Requisitos de recursos de la actividad Atributos de actividad Calendario de recursos Estructura de desglose de recursos (RBS) Factores ambientales de la empresa Actualizaciones a los documentos del proyecto Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Juicio de expertos Análisis de alternativas Requisitos de recursos de la actividad Calendario de recursos Datos de estimación publicados Estimación ascendente Software de Gestión de Proyectos

Reclutamiento Actividades Horas Personas Servicios Otros 1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2 2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000 3. Realizar entrevistas 20 4. Seleccionar candidatos 5 5. Firmar contratos 10 6. Inducir a la organización 16 1000 78 3000 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable 3780 Dólares Se considera el costo de cada uno de los recursos Ejemplo

10.3 Estimar los Recursos de las Actividades Análisis de alternativas Alternatives Analysis Herramientas y Técnicas Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso. Juicio de expertos Análisis de alternativas Datos de estimación publicados Estimación ascendente Software de Gestión de Proyectos (PMIs) Habilidades de los recursos Herramientas manuales o automatizadas Se fabrica o se compra

10.3 Estimar los Recursos de las Actividades Datos de estimación publicados Published estimating data Herramientas y Técnicas Datos de empresas que publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países. Juicio de expertos Análisis de alternativas Datos de estimación publicados Estimación ascendente Software de Gestión de Proyectos (PMIs)

10.3 Estimar los Recursos de las Actividades Estimación ascendente Bottom-up estimating Herramientas y Técnicas Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma. Juicio de expertos Análisis de alternativas Datos de estimación publicados Estimación ascendente Software de Gestión de Proyectos (PMIs) Recursos 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Actividad a Actividad b . Actividad x Actividad y La mejor técnica pero demanda mas esfuerzo

Salidas Requisitos de recursos de la actividad Activity resource requirements Requisitos de recursos de la actividad Estructura de desglose de recursos (RBS) Actualizaciones de la documentación del proyecto. La documentación de los requisitos de recursos para cada actividad del cronograma puede incluir la base de estimación para cada recurso, así como también las suposiciones realizadas al determinar qué tipos de recursos se aplican, su disponibilidad y qué cantidad se utiliza. El proceso Desarrollo del Cronograma determina cuándo se necesitan los recursos.

RBS: Estructura de Desglose de Recursos
10.3 Estimar los Recursos de las Actividades Estructura de Desglose de Recursos Resource Breakdown structure Salidas La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos. Requisitos de recursos de actividad Estructura de desglose de recursos (RBS) Actualizaciones de la documentación del proyecto. RBS: Estructura de Desglose de Recursos maquinarias oficinas personas

10.4 Estimar la Duración de las Actividades
Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Proyecto XYZ HOY 2.0 Administración Actividades 2.1 Reclutamiento Estas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido 2.1.1 Definir Perfiles 2.1.2 Enviar Convocatorias Entregables 2.1.3 Realización de Entrevistas 2.2 Organización y Funciones 2.3 Competencias

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta : Los recursos asignados a la actividad La capacidad (productividad) de dichos recursos Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto). Entradas Salidas Lista de actividades Estimar la duración de las Actividades Estimados de la duración de la actividad Atributos de actividad Requisitos de recursos de la actividad Actualizaciones de la documentación del proyecto Calendario de recursos Enunciado del alcance del proyecto Herramientas y Técnicas Factores ambientales de la empresa Juicio de expertos. Estimación análoga Activos de los procesos de la organización Estimación paramétrica Estimados de la duración de la actividad Estimación por tres valores Análisis de reserva Lista de actividades

y = 3x +2 10.4 Estimar la Duración de las Actividades Herramientas
Estimación análoga Analogous estimating Herramientas y Técnicas Conocida como Top Down Significa utilizar la duración real de una actividad tomado de un cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad. Frecuentemente, se usa para estimar la duración del proyecto cuando hay una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas. Esta técnica usa la información histórica y el juicio de expertos. Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación por tres valores Análisis de reserva Proyecto A (pasado) B (actual) Estimación paramétrica Parametric estimating La técnica mas exacta La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. Por ejemplo, los ratios de productividad podrían calcularse para: proyecto de diseño = (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo); instalación de cable = (metros de cable) x (# horas de trabajo por metro) y = 3x +2

Estimación por tres valores
10.4 Estimar la Duración de las Actividades Estimación por tres valores Analogous estimating Herramientas y Técnicas Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. La técnica considera tres tipos de estimaciones para cada actividad: Más probable. Se toma en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. Optimista. Toma el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. Pesimista. Toma el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación por tres valores Análisis de reserva Formulas PERT de duración de actividades. Aplicados únicamente a actividades (P -O) 6 2 (P + 4M +O) 6 (P -O) 6 Estimación por tres valores Desviación estándar de una actividad Varianza de una actividad

Análisis de reserva Reserve Analysis Herramientas y Técnicas Las reservas de tiempo o colchón, calculados para un cronograma del proyecto, se consideran según los riesgo del cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas: Como un porcentaje de la duración estimada de la actividad, Como una cantidad fija de períodos laborables, o Mediante el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma. La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, pudiendo reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto. La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones relacionadas. Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación por tres valores Análisis de reserva

Estimados de la duración de la actividad Activity duration estimates Salidas Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo: 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana) Estimados de la duración de la actividad Actualizaciones de la documentación el proyecto.

Varianza de la actividad
10.4 Estimar la Duración de las Actividades Ejercicio: Completar los siguientes valores para estimar las duraciones de las actividades Actividad Optimista Mas Probable Pesimista Valor ponderado Desviación estándar Varianza de la actividad A 12 21 31 B 15 26 38 C 23 40 55 D 14 32 50 P + 4 MP + O 6 2 P - O P - O 6 6 21.2 26.2 39.7 31.7 3.2 3.8 5.3 5.6 10.02 14.69 28.44 32.11

10.5 Desarrollar el Cronograma
Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo. Ejemplo

Entradas Salidas Lista de actividades Desarrollar el cronograma del proyecto Atributos de actividad Cronograma de proyecto Diagrama de red de cronograma del proyecto Línea base de cronograma Datos del cronograma Requisitos de recursos de la actividad Actualizaciones de la documentación del proyecto Herramientas y Técnicas Calendario de recursos Línea Base del Proyecto Tiempo $, HH, % Estimados de la duración de la actividad Análisis de red de cronograma Método de la ruta crítica Enunciado del alcance del proyecto Método de la cadena crítica Factores ambientales de la empresa Nivelación de recursos Activos de los procesos de la organización Análisis de escenario qué pasa si (what if) Línea Base de cronograma Aplicación de adelantos y retrasos Compresión de cronograma Herramienta de planificación

Análisis de la red del cronograma Schedule Network Analysis Herramientas y Técnicas Este análisis se realiza con el propósito de calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y las fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma del proyecto. Entre las técnicas a usar para el análisis de la red del cronograma, tenemos: El método del camino crítico, El método de cadena crítica El análisis "¿Qué pasa si...?“ La nivelación de recursos Análisis de la red del cronograma Método de la ruta crítica Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis de escenario what if. Aplicación de adelantos y retrasos. Compresión de cronograma. Herramienta de planificación

Método de la ruta crítica Critical Path Method - CPM Herramientas y Técnicas Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto. En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan "actividades críticas“. Análisis de red de cronograma Método de la ruta crítica. Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis de escenario what if. Aplicación de adelantos y retrasos. Compresión de cronograma. Herramienta de planificación

Método de la ruta crítica: Critical Path Method - CPM
10.5 Desarrollar el Cronograma Método de la ruta crítica: Critical Path Method - CPM Actividades A B C D E F G 48 horas 32 horas 24 horas 16 horas Aníbal Claudio Ernesto Vicente José Oscar Juan En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de = 96 horas Tiempo Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior. Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.

Método de la ruta crítica: Critical Path Method - CPM
10.5 Desarrollar el Cronograma Método de la ruta crítica: Critical Path Method - CPM Recorrido hacia adelante Holgura: LF – EF = LS - ES ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardío LF: Late Finish: Fin Tardío DU: Duration: Duración ES EF LS DU LF TF: Total Float : Holgura Total FF: Free Float : Holgura Libre Recorrido hacia atrás Actividad B Actividad D Ejemplo ES 2 EF 6 LS DU 4 LF ES 6 EF 11 LS DU 5 LF Actividad A Actividad E Holgura = 0 Holgura = 0 ES EF 2 LS DU LF ES 11 EF 14 LS DU 3 LF Actividad C ES 2 EF 7 LS 6 DU 5 LF 11 Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 4

Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones: La actividad A tiene una duración de 4 días, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, así como el recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “D”. Actividad B Actividad F ES EF LS DU 3 LF ES EF LS DU 7 LF 4 7 14 14 7 4 Actividad A Actividad G 1 Holgura = Holgura = ES EF LS DU 4 LF ES EF LS DU 6 LF 14 20 Actividad C Actividad D Actividad E 20 14 ES EF LS DU 6 LF ES EF LS DU 2 LF ES EF LS DU 1 LF Holgura = 4 10 12 13 Holgura = 14 13 11 5 Holgura = Holgura = Holgura = ¿Cuál es el recorrido de la ruta crítica? El recorrido de la ruta crítica es: A, B, F, G = 20 La holgura para la actividad D es LF-EF= =1, también se puede calcular como: LS-ES = 1. ¿Cuál es la holgura para la actividad “D”?

El Método de la Cadena Crítica Critical Chain Herramientas y Técnicas La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica. El método de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica se conoce como colchón del proyecto y protege la fecha de finalización objetivo contra cualquier retraso a lo largo de la cadena crítica. Análisis de red de cronograma Método de la ruta crítica. Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis de escenario what if. Aplicación de adelantos y retrasos. Compresión de cronograma. Herramienta de planificación.

10.5 Desarrollo del Cronograma
Nivelación de Recursos Resource Leveling Herramientas y Técnicas Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método de la ruta crítica. Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie la ruta crítica original. Análisis de red de cronograma Método de la ruta crítica. Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis de escenario what if. Aplicación de adelantos y retrasos. Compresión de cronograma. Herramienta de planificación. J. Pérez 200% 100% Recursos nivelados La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto

Compresión del cronograma Schedule compression Herramientas y Técnicas Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma: Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible. Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo. Análisis de red de cronograma Método de la ruta crítica. Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis de escenario what if. Aplicación de adelantos y retrasos. Compresión de cronograma. Herramienta de planificación. Análisis y Diseño Construcción Antes Con ejecución rápida (Fast Tracking)

Cronograma del Proyecto Project Schedule Salidas Cronograma del proyecto. Línea base de cronograma Datos del cronograma Actualizaciones de la documentación del proyecto El Cronograma del proyecto (Project Schedule), Muestra las fechas de inicio y finalización planificadas para cada actividad del proyecto, puede presentarse en forma de resumen, a veces denominado cronograma de hitos (o cronograma maestro), o presentarse en detalle. A pesar de que un cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos: Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama de red del cronograma según escala de tiempo. Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan frecuentemente en presentaciones de dirección. Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes y las interfaces externas clave.

Cronograma de Hitos. Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización. Los hitos sirven como herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados. Actividades Q 1 Q 2 Q 3 Período 4 Aprobación Plan Validación de Prototipos Conformidad de pruebas Pase a producción Cronograma Gantt resumido (barras) Desarrollo de proyecto Diseño de pantallas Desarrollo de módulos Pruebas unitarias Muestra el avance de las actividades en forma de barras. No muestra relaciones entre las actividades. Fecha de los datos Cronograma detallado con relaciones lógicas Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. Muestra dependencias lógicas entre las actividades Aprobación Plan Diseño de pantallas Desarrollo de módulos Pruebas unitarias

Línea base del cronograma Schedule baseline Salidas Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalización como línea base. El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina línea base del cronograma. Proporciona la base para medir e informar el desempeño del cronograma Cronograma del proyecto. Línea base del cronograma Datos del cronograma Actualizaciones de la documentación del proyecto Datos del cronograma Schedule model data Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen, por lo menos, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de la actividad y la documentación de todas las asunciones y restricciones identificadas. La cantidad de datos adicionales varía por área de aplicación. La información suministrada frecuentemente como detalles de soporte incluye, a modo de ejemplo: Los requisitos de recursos por períodos, a menudo en el formato de histograma de recursos. Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin nivelación de recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas. Las reservas para contingencias del cronograma.

1. Los cronogramas del proyecto pueden ser requeridos para: a) El informe de patrocinadores b) El informe de clientes c) El informe funcional d) Todas las anteriores son correcta 2. A y B son dos actividades en un cronograma de trabajo ¿Cuál de las siguientes opciones es un ejemplo de una relación de interactividad FS (final a inicio)? a) B no puede ser terminada hasta que A este terminada b) B no puede iniciarse hasta que A este terminada c) B no puede ser terminada hasta que A comience d) B no puede iniciarse hasta que A comience 3. La estimación de la duración de la actividad debe ser hecha por: a) El equipo de gestión del proyecto b) El gerente del cronograma del proyecto c) Solamente el gerente del proyecto d) El propietario del paquete de trabajo 4. Cuando se está corrigiendo un problema de programación de cronograma, ¿cuál es la primera técnica que un gerente de proyecto debe considerar? a) Intensificación (Crashing) b) Reducir los alcances del proyecto c) Ejecución rápida (Fast-tracking) d) Out-soucing

Dinámica 3 Elaboración del Cronograma
Según los grupos formados, elabore el cronograma de su proyecto Fase Entregable Actividad Responsable F. Ini. F. Fin

Entregable: Reclutamiento de Personal
10.6 Estimar los Costos Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. El estimador debe considerar las posibles causas de variación de los costos incluyendo los riesgos. Los datos históricos (de proyectos anteriores) son valiosos en este proceso porque permite que los costos sigan patrones de desviación. P. ej.: La desviación al comienzo del proyecto podría ser +- 50%, pero al cierre de la planificación podría llegar a un +/- 15%. Entregable: Reclutamiento de Personal Actividades Horas Personas Servicios Otros 1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2 2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000 3. Realizar entrevistas 20 4. Seleccionar candidatos 5 5. Firmar contratos 10 6. Inducir a la organización 16 1000 78 3000 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable 3780 Dólares Se considera el costo de cada uno de los recursos Ejemplo

Tipos de estimación de costos
10.6 Estimar los Costos Tipos de estimación de costos Los distintos tipos de estimación de costos y niveles de exactitud son requeridas en distintas fases del proyecto. A continuación se muestra algunos tipos de estimación de costos y sus grados de exactitud Tipo Descripción Exactitud Estimación aproximada de orden de magnitud (ROM: Rough order of magnitude) Usado generalmente en las fases tempranas del proyecto - 25% a + 75% Presupuestario (Budgetary) Se usa a menudo para propósitos de apropiación -10% a + 25% Rango de estimación (Range of estimate) Se usa a menudo como una alternativa al tipo ROM, donde la exactitud de la estimación no se conoce bien + / % Estimación definitiva Basado en información detallada del trabajo del proyecto + / - 5%

10.6 Estimar los Costos Entradas Salidas Estimar los Costos
Línea Base de Alcance Estimaciones de costos de las actividades Cronograma de proyecto Plan de recursos humanos Bases de los estimados Actualizaciones de la documentación del proyecto Registro de riesgos Herramientas y Técnicas Factores ambientales de la empresa Juicio de expertos Activos de los procesos de la organización Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación ascendente Estimación por tres valores Plan de recursos humanos Análisis de reserva Mediciones de desempeño del trabajo Costo de la calidad Software de estimación de costos para la dirección de proyectos Análisis de propuestas para licitaciones

10.6 Estimar los Costos WWW Entradas
Factores ambientales de la empresa Enterprise Environmental Factors Entradas Condiciones del mercado. ¿Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado? ¿Quién los tiene?, ¿En qué términos y condiciones?. Bases de datos comerciales. Información obtenida de bases de datos comerciales que proporcionan información de costos estándar referidas a materiales, equipos y recursos humanos Línea base del alcance Cronograma del proyecto Planificación de los recursos humanos Registro de riesgos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización WWW Base de Datos Comerciales Datos sobre costos de recursos. Listas de precios. Condiciones en que se encuentran los Productos, servicios y resultados disponibles en el mercado

y = 3x +2 10.6 Estimar los Costos Herramientas y Técnicas
Estimación por analogía Analogous Estimating Herramientas y Técnicas Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta. Costos Proyecto A (pasado) Costos Proyecto B (actual) Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación ascendente Estimación por tres valores Análisis de reserva Costo de la calidad Software de estimación de costos para la dirección de proyectos Análisis de propuestas para licitaciones. Estimación Paramétrica Parametric Estimating Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también de la cantidad subyacente de recursos y la información de costos incorporada al modelo. y = 3x +2

Los Costos son calculados en forma ascendente
10.6 Estimar los Costos Estimación Ascendente Bottom-up Estimating Herramientas y Técnicas Consiste en estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este costo detallado luego se resume o "acumula" en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El costo y la exactitud de la estimación en general está motivada por el tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costos de las actividades del cronograma. Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación ascendente Estimación por tres valores Análisis de reserva Costo de la calidad Software de estimación de costos para la dirección de proyectos Análisis de propuestas para licitaciones. Costos Producto Entregable 1 Paquete de Trabajo 1.1 Paquete de Trabajo 1.2 Paquete de Trabajo 1.3 Total. 1 2 3 1.1 2.1 3.1 1.2 2.2 1.3 2.2.1 Los Costos son calculados en forma ascendente 2.2.2

Ejemplo de Software para estimar costos y Hojas de Cálculo
10.6 Estimar los Costos Análisis de reservas Reserve Analysis Herramientas y Técnicas Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son "incógnitas conocidas", y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo. A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma de duración distinta de cero, puede ajustarse. Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación ascendente Estimación por tres valores Análisis de reserva Costo de la calidad Software de estimación de costos para la dirección de proyectos Análisis de propuestas para licitaciones. Software de Estimación de costos para la dirección de Proyectos Project Management Estimating Software El software Estimación de costos para la dirección de proyectos, como por ejemplo: las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos. Ejemplo de Software para estimar costos y Hojas de Cálculo

10.6 Estimar los Costos Herramientas y Técnicas
Análisis de propuestas para licitaciones Vendor bid analysis Herramientas y Técnicas Entre otros métodos de estimación de costos se incluyen el análisis de propuestas para licitaciones y un análisis de lo que debería costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimación de costos adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un costo que respalde el costo total final del proyecto. Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación ascendente Estimación de tres valores Análisis de reserva Costo de la calidad Software de estimación de costos de gestión de proyectos Análisis de propuestas para licitaciones.

10.6 Estimar los Costos Salidas
Estimaciones de costos de las actividades Activity Cost Estimates Salidas Es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de costo. Estimaciones de costos de las actividades. Base de los estimados. Actualizaciones de la documentación del proyecto Actividades Horas Otros ($) 1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000 3. Realizar entrevistas 20 4. Seleccionar candidatos 5. Firmar contratos 10 6. Inducir a la organización 16 1000 78 3000 Costo x Hora (Dólares) = 10 Costo Total del Entregable 3780 dólares

10.7 Determinar el Presupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos. Presupuesto del Proyecto Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Total Personal Organización 10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000 Ejemplo Equipos Adquisición de Servidores 15,000 15,000 Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000 Consultaría Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000 Capacitación exterior Capacitación en GSM 10,000 10,000 Capacitación de GP 5,000 5,000 75,000 25,000 45,000 25,000 45,000 215,000 Línea Base de Costos Contingencia 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500 Total Costos del Proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500

Entradas Salidas Estimaciones de costos de las actividades Determinar el presupuesto de costos Línea base del desempeño de costos Bases de las estimaciones Requisitos de financiamiento del proyecto Línea Base de Alcance Cronograma de proyecto Actualizaciones de la documentación del proyecto Calendario de recursos Herramientas y Técnicas Contratos Activos de los procesos de la organización Suma de costos Análisis de reserva Juicio de expertos Requisitos de financiamiento del proyecto Relaciones históricas Contratos Conciliación del límite del financiamiento

Suma de costos Cost Aggregation Herramientas y Técnicas Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto. Suma de costos Análisis de reserva Juicio de expertos Relaciones históricas Conciliación del límite del financiamiento 1 2 3 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 3.1 Análisis de Reserva Reserve Analysis Consisten en presupuestos reservados para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto. Estas son "incógnitas desconocidas", y el Project Manager debe obtener la aprobación antes de comprometer o gastar esta reserva.

límites de financiación
10.7 Determinar el Presupuesto Conciliación del límite de la financiación Funding Limit Reconciliation Herramientas y Técnicas En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son deseables para las operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de fondos se concilian con los límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto. La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o regular dichos gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas para algunos paquetes de trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el cronograma del proyecto. Suma de costos Análisis de reserva Juicio de expertos Relaciones históricas Conciliación del límite del financiamiento gastos de fondos límites de financiación $

Línea base del desempeño de Costos Cost baseline Salidas La línea base de costo es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el desempeño general del costo en el proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por período y normalmente se representa por una curva S, tal como se muestra en el ejemplo. La línea base de costo es un componente del plan para la dirección del proyecto. Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de costo o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de hormigón por día) para medir diferentes aspectos del desempeño del proyecto. Línea base del desempeño de costos Requisitos de financiamiento del proyecto Actualización de la documentación del proyecto. Valores acumulativos Tiempo

Requisitos de financiamiento del proyecto Project funding requirements Salidas Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales), se derivan de la línea base de costo y pueden establecerse para excederlos, en general por un margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos. En general, la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y, por lo tanto, aparece como una función escalonada (ver el gráfico). Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de costo más la cantidad de reserva para contingencias de gestión. Línea base del desempeño de costo Requisitos de financiamiento del proyecto Actualización de la documentación del proyecto. La diferencia entre la financiación máxima y el extremo de la línea base de costo es la Reserva de Gestión

1. El (la) ________ proporciona detalles necesarios que se necesita para estimar correctamente los costos del proyecto a) Declaración de alcance b) Charter c) SOW d) WBS 2. Sumando el total de tareas de WBS para encontrar el costo total se conoce como estimación: a) Top-down (Arriba-Abajo) b) Analítica c) Paramétrica d) Bottom-up (Abajo-arriba) 3. La salida principal del presupuesto de coste es: a) Resumen de costos b) El presupuesto estimado c) Línea base de desempeño de costo d) Estimación de costos de las actividades.

Dinámica 4: Elaboración del Presupuesto
Según los grupos formados, elabore el Presupuesto de su proyecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes “Y” Total 1. Personal de la Organización 2. Equipos 3. Pagos al Proveedor 4. Capacitación 5. Contingencia (X%)

Ejemplo 10.8 Planificar la Calidad Actividad Responsable Descripción
Consiste en identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. Los estándares de calidad pueden ser parte de un modelo de calidad tipo SixSigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección. Actividad Responsable Descripción Validación de principales entregables Todos. Todos los entregables del WBS serán validados por el Comité Directivo antes de darse por concluido. Diseño de procesos Responsables de equipos. Todos los procesos de la organización deberán considerar actividades de control de calidad en sus procesos. Revisión de pares Analista Experto El diseño del portal será validado por un analista experto. Auditoria del Proyecto PM y Responsables de equipos Se realizará una auditoria al proyecto al termino del plan del proyecto. Métricas Tiempo de respuesta = 2 sg. Supervisor técnico Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a una petición de usuario Nro. de errores por ciclo de prueba. C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0 Supervisor de pruebas Pruebas realizadas con datos reales Ejemplo

Juran Crosby Deming Taguchi
10.8 Planificar la Calidad Algunos escritores famosos de las calidad son: Trilogía de Juran: Planeamiento, Control y Mejoramiento de la calidad. Juran Crosby Cero defectos Deming Se enfoca en el TQM (Calidad Total) y la Mejora continua La calidad debería ser diseñada en el producto de modo que los factores que causen variación puedan ser identificados y controlados Taguchi

10.8 Planificar la Calidad Entradas Salidas Planificar Calidad
Línea base del alcance Planificar Calidad Plan de gestión de calidad Registro de los interesados Métricas de calidad Listas de control de calidad Línea base de desempeño de costos Plan de mejoras del proceso Herramientas y Técnicas Línea base de cronograma Actualización de la documentación del proyecto Registro de Riesgos Análisis costo-beneficio Factores ambientales de la empresa Costo de la calidad Diagramas de control Activos de los procesos de la organización Estudios comparativos Diseño de experimentos Métricas de calidad Línea Base del Proyecto Tiempo $, HH, % Diagrama de flujo Muestreo estadísticos Metodologías propietarias de gestión de la calidad Herramientas adicionales de planificación d calidad Línea Base de cronograma

10.8 Planificar la Calidad Entradas Línea base del alcance
Scope Baseline Entradas Entrada clave para la planificación de calidad, ya que documenta los principales productos entregables del proyecto, los objetivos del proyecto que sirven para definir los requisitos, los umbrales y los criterios de aceptación. Línea base del alcance Registro de interesados Línea base del desempeño de costos Línea base del cronograma Registro de riesgos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Factores ambientales de la empresa Enterprise Environmental Factors Las regulaciones de las agencias gubernamentales, , reglas, normas y guías específicas del área de aplicación, las condiciones de trabajo y operativas del proyecto y/o del producto que pueden afectar la calidad del proyecto. Activos de los procesos de la organización Organizational Process Assets Los siguientes activos pueden afectar al proyecto: Las políticas, procedimientos y guías de calidad de la organización, las bases de datos históricas y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores La política de calidad, aprobadas por la alta dirección, es el rumbo que se pretende dar a la organización ejecutante con respecto a la calidad. Estas políticas pueden adoptarse "tal cual" para su aplicación en el proyecto. El equipo de dirección del proyecto es responsable de asegurar que los interesados en el proyecto tengan pleno conocimiento de la política, a través de la distribución apropiada de información.

Cumplir con los Requisitos de Calidad
10.8 Planificar la Calidad Análisis de Costo-Beneficio Cost-Benefit Analysis Herramientas y Técnicas La planificación de calidad debe tener en cuenta las concesiones entre costos y beneficios. El principal beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de los interesados. El costo principal de cumplir con los requisitos de calidad son los gastos asociados con las actividades de Gestión de la Calidad del Proyecto. Análisis costo-beneficio Costo de la calidad Diagramas de control Estudios comparativos Diseño de experimentos Muestreo estadísticos Diagrama de flujo Metodologías propietarias de gestión de la calidad. Herramientas adicionales de planificación de calidad Cumplir con los Requisitos de Calidad Costos Beneficios vs. Gastos asociados con las actividades de Gestión de la Calidad Mayor Productividad Menores Costos Mayor satisfacción a los interesados

Costo de Calidad 10.8 Planificar la Calidad Herramientas y Técnicas
Costo de la calidad Cost of Quality (COQ) Herramientas y Técnicas Los costos de la calidad son los costos totales incurridos en inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, evaluar la conformidad del producto o servicio con los requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso). Análisis costo-beneficio Costo de la calidad Diagramas de control Estudios comparativos Diseño de experimentos Muestreo estadísticos Diagrama de flujo Metodologías propietarias de gestión de la calidad. Herramientas adicionales de planificación de calidad Costo de Calidad Costo de Prevención Costo de Evaluación Costo de Re-hacer Costo de Prevención Costo de Evaluación Costo de Re-hacer

Comparar prácticas reales o planificadas
10.8 Planificar la Calidad Estudios comparativos Benchmarking Herramientas y Técnicas Implica comparar prácticas del proyecto reales o planificadas con las de otros proyectos, a fin de generar ideas de mejoras y de proporcionar una base respecto a la cual medir el desempeño. Análisis costo-beneficio Costo de la calidad Diagramas de control Estudios comparativos Diseño de experimentos Muestreo estadísticos Diagrama de flujo Metodologías propietarias de gestión de la calidad. Herramientas adicionales de planificación de calidad Proyecto Actual Proyecto A Proyecto B Proyecto C Comparar prácticas reales o planificadas Proyectos Anteriores

10.8 Planificar la Calidad Herramientas y Técnicas X1 + X2 + X3 
El diseño de experimentos Design of Experiments (DOE) Herramientas y Técnicas Es un método estadístico que ayuda a identificar qué factores pueden influir sobre variables específicas de un producto o proceso en desarrollo o en producción. El aspecto más importante de esta técnica es que proporciona un marco estadístico para cambiar sistemáticamente todos los factores importantes, en lugar de cambiar los factores de uno en uno. Análisis costo-beneficio Costo de la calidad Diagramas de control Estudios comparativos Diseño de experimentos Muestreo estadísticos Diagrama de flujo Metodologías propietarias de gestión de la calidad. Herramientas adicionales de planificación de calidad Muestra X1 + X X3  factores que influyen en que el lote del producto sea De calidad X1 + X X3 15% 60% 25% Factor que más influye sobre el resultado

Tormenta de ideas Ejemplo 10.8 Planificar la Calidad Herramientas
Herramientas adicionales de planificación de calidad Aditional Quality Planning Tools Herramientas y Técnicas A menudo se utilizan otras herramientas de planificación de calidad para ayudar a definir mejor la situación y a planificar actividades de gestión de calidad efectivas. Estas incluyen tormenta de ideas, diagramas de afinidad, análisis de campos de fuerza, técnicas de grupo nominal, diagramas matriciales, diagramas de flujo y matrices de priorización. Análisis costo-beneficio Costo de la calidad Diagramas de control Estudios comparativos Diseño de experimentos Muestreo estadísticos Diagrama de flujo Metodologías propietarias de gestión de la calidad. Herramientas adicionales de planificación de calidad Flujograma Tormenta de ideas Ejemplo

Plan de Gestión de Calidad
10.8 Planificar la Calidad Plan de Gestión de Calidad Quality management plan Salidas El plan de gestión de calidad describe cómo implementará el equipo de dirección del proyecto la política de calidad de la organización ejecutante. El plan de gestión de calidad proporciona entrada al plan de gestión del proyecto general y debe tratar el Control de Calidad (Quality Control: QC), el Aseguramiento de Calidad (Quality Assurance: QA) y la mejora continua del proceso para el proyecto. Este plan puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto. Plan de gestión de calidad Métricas de calidad Listas de control de calidad Plan de mejoras del proceso Actualización de la documentación del proyecto. Plan de Gestión del Proyecto Calidad ISO Plan de Gestión de Calidad

10.8 Planificar la Calidad  Salidas Métricas de calidad
Quality metrics Salidas Ejemplo: Tiempo de respuesta de transacción por Internet = 2 s Índice de fallos Una métrica es una definición operativa que describe, en términos muy específicos, lo que algo es y cómo lo mide el proceso de control de calidad. Una medición es un valor real. Las métricas de calidad se usan en los procesos de Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad. Plan de gestión de calidad Métricas de calidad Listas de control de calidad Plan de mejoras del proceso Actualización de la documentación del proyecto. Lista de Control de Calidad Quality checklists Es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada componente, que se utiliza para verificar que se han realizado un conjunto de pasos necesarios. Las listas de control pueden ser simples o complejas. Usualmente, se expresan con frases imperativas: "¡Haga esto!“, o interrogativas: "¿Ha hecho esto?". 

Plan de Mejoras del Proceso
10.8 Planificar la Calidad Plan de Mejoras del Proceso Process improvement plan Salidas El plan de mejoras del proceso es subsidiario del plan para la dirección del proyecto. Detalla los pasos para analizar los procesos que facilitarán la identificación de actividades inútiles o que no agregan valor, aumentando de este modo el valor para el cliente, como por ejemplo: Límites del proceso. Describe la finalidad, el inicio y el final de los procesos, sus entradas y salidas, los datos necesarios, si corresponden, el propietario y los interesados en los procesos. Configuración del proceso. Un diagrama de flujo de los procesos para facilitar el análisis con las interfaces identificadas. Métricas del proceso. Llevan el control del estado de los procesos. Objetivos de rendimiento mejorado. Guían las actividades de mejora del proceso. Plan de gestión de calidad Métricas de calidad Listas de control de calidad Plan de mejoras del proceso Actualización de la documentación del proyecto. Plan de Mejoras del Proceso Proceso B Proceso C Proceso D Proceso A

10.8 Planificar la Calidad 1. La planificación de calidad es el proceso de: a) Evaluación sistemática de la calidad del proyecto b) Establecer un plan de comunicaciones entre los interesados y los dueños de los paquetes de trabajo para las actualizaciones calidad c) Evaluación de los resultados de calidad y planificación de las estrategias de mejora d) Identificación de los estándares de calidad para aplicarse en el proyecto y determinar como cumplir estos estándares. 2. A la medición de la calidad de un producto versus un estándar se denomina: a) Análisis de pareto b) Benchmarking c) Lecciones aprendidas d) Auditoría

Frecuencia de medición
Dinámica 5: Elaboración del Plan de Calidad Según los grupos formados, elabore el Plan de calidad de su proyecto Entregable Actividad de Calidad Responsable Descripción Métricas Frecuencia de medición Descripción Responsable

10.9 Desarrollar el Plan de RR.HH.
Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe (líneas de reporte), y elaborar el plan de Recursos Humanos. Comité Integrantes Nombre Rol Funciones Dedicación al Proyecto Nomb de Integrante 1. Responsable del Proyecto Se encarga de toda la gestión del proyecto Tiempo Completo Nomb de Integrante 2, Analista Líder Realiza el análisis de requerimientos Nomb de Integrante 3, Líder de Programación Monitorea el desarrollo de requerimientos Nomb de Integrante 4, Programadores Desarrollan los requerimientos Tiempo Parcial Nomb de Integrante 5, Usuario Experto Valida el producto del proyecto Gerente del Proyecto Analista Líder Líder de Programación Usuario Experto Analistas Programadores Ejemplo

Entradas Salidas Requisitos de recursos de la actividad Desarrollar Plan de Recursos Humanos Plan de recursos humanos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Organigramas y descripciones de cargos Requisitos de recursos de la actividad Creación de relaciones de trabajo Teoría de la organización El plan de Recursos Humanos define cuando y como se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Incluye como será la adquisición de personal, los horarios, la salida del personal, los reconocimientos y recompensas, su seguridad, etc.

Requisitos de recursos de la actividad Activity Resource Requirements Entradas La Planificación de los RR.HH. usa los requisitos de recursos de las actividades para determinar las necesidades de RR.HH para el proyecto. Los requisitos preliminares relacionados con las personas y competencias necesarias para los miembros del equipo del proyecto se refinan como parte del proceso Planificación de los Recursos Humanos. Requisitos de recursos de la actividad Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Factores ambientales de la empresa Enterprise environmental factors Entradas Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos incluyen, entre otros: • La cultura y estructura de la organización. • Los recursos humanos existentes. • Las políticas de administración del personal. • Las condiciones del mercado. Requisitos de recursos de la actividad Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Activos de los procesos de la organización Organizational process assets Entradas Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el equipo del proyecto durante el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos incluyen, entre otros: • Los procesos y políticas estándar de la organización y las descripciones de roles estandarizados. • Las plantillas para organigramas y descripciones de puestos. • La información histórica sobre estructuras de la organización que han funcionado en proyectos anteriores. Requisitos de recursos de la actividad Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Organigramas y descripciones de cargos Organization Charts and Position Descriptions Herramientas y Técnicas La Estructura de Desglose de la Organización (Organizational Breakdown Structure: OBS). Es similar a la EDT, pero en lugar de estar ordenada según un desglose de los productos entregables del proyecto, está ordenada según los departamentos, las unidades o los equipos existentes de una organización. Las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se listan debajo de cada departamento existente. La Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure: RBS). Es otro diagrama jerárquico. Se usa para subdividir el proyecto según los tipos de recursos. Organigramas y descripciones de cargos Creación de relaciones de trabajo Teoría de la organización Proyecto Construcción De una Presa Civiles Mecánicos Eléctricos Hidrologos OBS Proyecto TI Tecnología Marketing RR.HH RBS Programación e mailing Foros Afiches Banners Revistas Selección Personal Capacitación Inducción

Organigrama de Tipo Jerárquico Formato orientado al texto
10.9 Desarrollar el Plan de RR.HH. Organigramas y descripciones de cargos Organization Charts and Position Descriptions Herramientas y Técnicas Organigramas y descripciones de cargos Creación de relaciones de trabajo Teoría de la organización Organigrama de Tipo Jerárquico Formato orientado al texto Comité Rol Responsabilidad Autoridad Gerente del Proyecto Analista Líder Líder de Programación Usuario Experto Analistas Programadores

Organigramas y descripciones de cargos Organization Charts and Position Descriptions Herramientas y Técnicas Diagramas basados en una matriz. Una Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix: RAM) se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. La matriz que se muestra en el ejemplo es un tipo de RAM denominada diagrama RACI, debido a que los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable de la ejecución), Accountable (Único responsable del entregable), Consult (Consultado) e Inform (Informado). Organigramas y descripciones de cargos Creación de relaciones de trabajo Teoría de la organización RAM Roles Entregable Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Definir I A R Diseñar C Desarrollar Probar Pueden mostrarse los nombres de personas, o equipos de trabajo Pueden mostrarse actividades o responsabilidades con diferentes niveles de detalle

Creación de Relaciones de trabajo. Networking Herramientas y Técnicas La interacción informal con los demás en una organización o industria es una forma constructiva de comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la efectividad de las diversas opciones de gestión de personal. Las actividades de creación de relaciones de trabajo incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales y conferencias especializadas. Organigramas y descripciones de cargos Creación de relaciones de trabajo Teoría de la organización Teoría de la organización. Organizational Theory Nos proporciona información acerca de las formas en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. Aplicando principios comprobados se reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas de Planificación de los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la planificación sea efectiva.

Plan de recursos humanos Human Resource Plan Los conceptos que deben tenerse en cuenta incluyen: Adquisición de recursos humanos. Horarios. Una herramienta para presentar en forma de diagrama los recursos humanos es el histograma de recursos Criterios de liberación. Determinar el método y la oportunidad para eximir a los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros del equipo. Necesidades de formación. Si se espera que los miembros del equipo que se asignarán no tendrán las competencias necesarias, puede desarrollarse un plan de formación como parte del proyecto. Reconocimiento y recompensas. El reconocimiento y las recompensas deben basarse en las actividades y en el desempeño a cargo de una persona. Crear un plan con tiempos establecidos para las recompensas asegura que se efectúe el reconocimiento y que no se olvide. Cumplimiento. Pueden considerarse estrategias para cumplir con las regulaciones gubernamentales aplicables, los contratos con los sindicatos y las demás políticas de recursos humanos establecidas. Seguridad. Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de los peligros relacionados con la seguridad. Salidas Formación Plan de recursos humanos

Roles y responsabilidades Roles and Responsibilities Deberían tratarse los siguientes temas al enumerar los roles y las responsabilidades necesarios para concluir el proyecto: Rol. La denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una personal es responsable. Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar aprobaciones. Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto para completar las actividades del proyecto. Competencia. La habilidad y la capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto.

1. ¿Cuál de los siguientes NO es una herramienta y/o técnica del proceso proceso Planificar los RR.HH? a) Organigramas y descripciones de cargos. b) Juicio de expertos. c) Creación de relaciones de trabajo. d) Teoría de la organización. 2. El diagrama organizacional que muestra los recursos es: a) RBS b) WBS C) OBS d) Ninguno de los anteriores 3. La gente necesaria para el equipo del proyecto está definida como parte del: a) WBS b) Planificación de Recursos humanos c) Diagramas organizacionales d) Planeación táctica

Dinámica 6: Elaboración del Organigrama
Según los grupos formados, elabore el Organigrama, RAM de su proyecto Comité Directivo Nombres Sponsor Nombres Project Manager Nombres Nombres Nombres Nombres Nombres

Dedicación al Proyecto
Dinámica 6: Elaboración del Organigrama Roles y responsabilidades Rol Funciones Dedicación al Proyecto Nombre

Dinámica 6: Elaboración del Organigrama
Matriz RAM Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6 Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Entregable 5 … Entregable “N” R Responsable A Subordinado (Accountable) I Informado C Consultado

Caso 10.9 Desarrollar el Plan de RR.HH.
Luego de una reunión de trabajo en las que se ha analizado las oportunidades en el mercado extranjero, en cuanto a la exportación de uva de mesa, un grupo de empresarios tiene como proyecto la implementación de cadena productiva para el cultivo de uva de mesa para exportación. Para ello han definido su alcance considerando los siguiente componentes: Planeamiento de la gestión del proyecto; Elaboración de la ingeniería del proyecto; Adquisición de los diferentes servicios, equipos, suministros y herramientas a utilizar en el proyecto; Producción del cultivo; Elaboración del producto terminado; Control de calidad en toda la cadena de producción; Elaboración del plan de comercialización del producto terminado; Facturación del primer embarque. Lo han contratado a usted como asesor del proyecto y le piden que organice el equipo trabajo, el cual debe incluir un sponsor, el comité directivo, la gerencia de comercialización, entre otros. ¿Qué propuesta daría para el proyecto en mención?

Gerente de Planificación e Ingeniería
10.9 Desarrollar el Plan de RR.HH. Solución sugerida Sponsor Gerente de Proyecto Comité Directivo Gerente de Calidad Gerente de Logística Gerente de Producción Gerente Comercial Gerente de Planificación e Ingeniería

10.10 Planificar las Comunicaciones
Plan de Comunicaciones Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia Seguimiento del equipo Reunión Gerente de Proyecto Semanal Todo el equipo Comité Gerente del Proyecto Analista Líder Líder de Programación Usuario Experto Analistas Programadores Ejemplo

Consiste en identificar de que manera el equipo de trabajo y todos los interesados se van a comunicar interna y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quienes irá dirigida esta comunicación. Entradas Salidas Registro de interesados Planificar las comunicaciones del proyecto Estrategia de gestión de los interesados Plan de gestión de las comunicaciones Factores ambientales de la empresa Actualización a los documentos de proyecto Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Análisis de requisitos de comunicaciones Tecnología de las comunicaciones Plan de gestión de las comunicaciones Modelos de comunicación Registro de interesados Métodos de comunicación

Análisis de requisitos de comunicaciones Communications Requirements Analysis 2 personas 1 línea de comunicación 3 personas 4 personas 3 líneas de 6 líneas de 5 personas 10 líneas de : n personas n(n-1) líneas de comun. 2 . Herramientas y Técnicas El análisis de los requisitos de comunicaciones determina las necesidades de información de los interesados en el proyecto. Estos requisitos se definen combinando el tipo y el formato de la información necesaria con un análisis del valor de dicha información. El número total de canales de comunicación es n(n-1)/2, donde n = número de interesados. Análisis de requisitos de comunicaciones Tecnología de las comunicaciones Modelos de comunicación Métodos de comunicación

Herramientas y Técnicas Tecnología de las comunicaciones Communications technology Análisis de requisitos de comunicaciones Tecnología de las comunicaciones Modelos de comunicación Métodos de comunicación Los factores de tecnología de las comunicaciones que pueden afectar al proyecto se incluyen: La urgencia de la necesidad de información. ¿El éxito del proyecto depende de tener información actualizada con frecuencia disponible al momento, o bastaría con emitir regularmente informes escritos?. La disponibilidad de la tecnología. ¿Son apropiados los sistemas con los que ya se cuenta, o las necesidades del proyecto justifican un cambio?. El personal previsto para el proyecto. ¿Son los sistemas de comunicaciones propuestos compatibles con la experiencia y especialización de los participantes del proyecto, o se requerirá una extensa formación y aprendizaje?. La duración del proyecto. ¿Es probable que la tecnología disponible cambie antes de que termine el proyecto?. El entorno del proyecto. ¿El equipo se reúne y trabaja cara a cara o en un entorno virtual?.

Modelos de Comunicación Communications Models Herramientas y Técnicas Análisis de requisitos de comunicaciones Tecnología de las comunicaciones Modelos de comunicación Métodos de comunicación La Comunicación se da entre un emisor y un receptor, el emisor envía el mensaje en forma clara y completa, y el receptor lo recibe, interpreta y responde, la confirmación de la recepción del mensaje de parte del receptor no significa que este de acuerdo con el mensaje. Considerar la cultura de los países en el proceso de comunicación para un mejor entendimiento.

Métodos de Comunicación Communications Methods Herramientas y Técnicas Análisis de requisitos de comunicaciones Tecnología de las comunicaciones Modelos de comunicación Métodos de comunicación Los principales son: a) Comunicación interactiva, se dá entre dos o más personas, donde se intercambia información, es la más eficiente, incluye reuniones, llamadas por teléfono, video conferencias, etc., b) Distribuir (Push) Comunicación, se envía la información a las bandejas de entrada de los receptores, no se asegura que el receptor ha entendido el mensaje, ejemplos, Cartas, memos, reportes, correos electrónicos, faxes, mensajes de voz, etc., c) Accesar (Pull) a Comunicación, se da para grandes volúmenes de información o grandes audiencias, se requiere un recipiente para almacenar la información, ejemplos, website, e_learning, Base de datos de conocimiento

Plan de Gestión de las Comunicaciones Communications management plan Salidas El plan de gestión de las comunicaciones proporciona: Requisitos de comunicaciones de los interesados. Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle. Persona responsable de comunicar la información. Persona o grupos que recibirán la información. Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como memorandos, correo electrónico y / o comunicados de prensa. Frecuencia de la comunicación, por ejemplo, semanal. Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando (nombres) para el escalamiento de polémicas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal. Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla. Glosario de terminología común. Plan de gestión de las comunicaciones Actualización a los documentos de proyecto

Dinámica 7: Elaboración del Plan de Comunicaciones
Según los grupos formados, elabore el Plan de Comunicaciones de su proyecto Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

10.11 Planificación de la Gestión de Riesgos
Un Riesgo (Risk) de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad. El riesgo de un Proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son todos aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible planificar dichos riesgos siguiendo los procesos de Gestión de Riesgos. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse proactivamente, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, así como contra riesgos conocidos para los cuales quizá no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explicita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. El Proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye adoptar las siguientes acciones: Identificar el riesgo. Analizar el riesgo. Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar) Planes de Acción (Estrategia para minimizar los riesgos). Contingencia.

Procesos de Planificación Proceso de Seguimiento y Control Análisis Cualitativo y Cuantitativo Procesos de la Gerencia de Riesgos 1. Planificar la Gerencia de Riesgos 2. Identificar Riesgos 3. Evaluar los Riesgos 4. Estrategias de Respuesta a los Riesgos 5.Seguir y Controlar los Riesgos y Problemas Registro de riesgos (actualizado) Solicitudes de cambio Activos de los procesos de la organización (actualizado) Plan para la dirección del proyecto (actualizado) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Plan de Gestión de Riesgos y Problemas Registro actualizado Registro actualizado Salidas Registro de Riesgos Plan Actualizado Acuerdos Contractuales

Entradas Salidas Enunciado del alcance del proyecto Planificar la Gestión de los Riesgos Plan de gestión de costo Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de cronograma Plan de gestión de las comunicaciones Herramientas y Técnicas Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Reuniones de planificación y análisis Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de las comunicaciones

Factores ambientales de la empresa Enterprise environmental factors Entradas Las actitudes respecto al riesgo y la tolerancia al riesgo de las organizaciones y las personas involucradas en el proyecto influirán en el plan de gestión del proyecto. Las actitudes y tolerancias respecto al riesgo pueden expresarse en enunciados de política o revelarse en acciones. Declaración del alcance del proyecto. Plan de gestión de costos Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de las comunicaciones Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización. Activos de los procesos de la organización Organizational process assets Las organizaciones pueden tener enfoques predefinidos para la gestión de riesgos, tales como categorías de riesgo, definiciones comunes de conceptos y términos, plantillas estándar, roles y responsabilidades, y niveles de autoridad para la toma de decisiones.

Matriz de Probabilidad
10.11 Planificación de la Gestión de Riesgos Reuniones de planificación y análisis Planning Meetings and Analysis Herramientas y Técnicas Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de riesgos. A estas reuniones pueden asistir, entre otros, el director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados en el proyecto seleccionados, cualquiera de la organización con responsabilidad de gestionar las actividades de planificación y ejecución de riesgos, y otras personas según sea necesario. Las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto por tipo de objetivo, y la matriz de probabilidad e impacto se adaptarán para el proyecto específico. Las salidas de estas actividades se resumirán en el plan de gestión de riesgos. Reuniones de planificación y análisis Probabilidad por Tipo de Riesgo Impacto por Tipo de Objetivo Matriz de Probabilidad e Impacto Niveles de Riesgo

Reuniones de planificación y análisis Planning Meetings and Analysis Categorías de riesgo Niveles de Riesgo Probabilidad por Tipo de riesgo Impacto por Tipo de Objetivo Matriz de Probabilidad e Impacto Proyecto Control Requisito Dirección de Proyectos De la organización Externo Técnico Calidad Rendimiento y fiabilidad Complejidad e Interfaces Tecnología Cliente Condiciones climáticas Proveedores Mercado Regulatorio Financiación Dependencias del Proyecto Priorización Recursos Planificación Estimación Comunicación

Plan de gestión de riesgos Risk Management Plan Salidas Describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos incluye lo siguiente: Metodología. Define los métodos, las herramientas y las fuentes de información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto. Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades. Presupuesto. Asigna recursos y estima los costos necesarios para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de costo del proyecto. Calendario. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto. Plan de gestión de riesgos

Plan de gestión de riesgos Risk Management Plan Salidas Categorías de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de Riesgos. Una estructura de desglose del riesgo (Risk Breakdown Structure: RBS) es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura, pero también se puede utilizar un listado de los diversos aspectos del proyecto. Plan de gestión de riesgos Proyecto: Perforación de Pozos RBS: Estructura de Desglose de Riesgos para un proyecto de perforación de pozos de petróleo Dirección de proyectos Técnico Externo Materiales Gobierno central Presupuesto Transporte Comunidades Calidad Diseños Proveedores Cambios Fluidos Naturales Comunicación Municipalidades

Plan de gestión de riesgos Risk Management Plan Salidas Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. El método típico para priorizar los riesgos es utilizar una tabla de búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto (véase Herramientas y Técnicas de Analizar Cualitativamente los riesgos). Tolerancias revisadas de los interesados. Las tolerancias de los interesados pueden revisarse en el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos, ya que se aplican al proyecto específico. Formatos de informe. Describe el contenido y el formato del registro de riesgos, así como de cualquier otro informe de riesgos que se requiera. Define cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de gestión de riesgos. Seguimiento. Documenta cómo todas las facetas de las actividades de riesgo serán registradas para beneficio del proyecto actual, para futuras necesidades y para las lecciones aprendidas. Documenta si serán auditados los procesos de gestión de riesgos y cómo se realizaría dicha auditoría. Plan de gestión de riesgos

Matriz de probabilidad e impacto
10.11 Planificación de la Gestión de Riesgos Escalas de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto Probabilidad Amenazas Oportunidades 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.50 0.03 0.10 0.20 0.40 0.30 0.02 0.06 0.12 0.24 0.01 0.08 Impacto 0.80

Ejemplo 10.11.1 Identificar los Riesgos
Consiste en determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y así documentar sus características. Nro. Descripción del Riesgo Categoría Prob Imp Severidad Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia 1. Sismo Externo 2. Demora en trámites municipales Tiempo Retraso en las actividades iniciales 3. Falta de Insumos Mercado Desabastecimiento de insumos 4. Entrega de equipos e instalaciones de compras Fecha de entrega 5. Accidentes graves de mano de obra especializada y/o equipo. Personal Índice de ocurrencia de Accidente en obra. Ejemplo

10.11.1 Identificar los Riesgos
Entradas Salidas Plan de gestión de riesgos Identificar los Riesgos Estimación de costo de la actividad Registros de riesgos Estimación de duración de la actividad Línea base del alcance Registro de Riesgos Lista de riesgos identificados. Lista de posibles respuestas. Causas de los riesgos. Categorías de riesgo actualizadas. Registro de los interesados Herramientas y Técnicas Plan de gestión de costo Plan de gestión de cronograma Revisiones de documentación Técnicas de recopilación de Información Plan de gestión de la calidad Documentación del proyecto Análisis de listas de control Análisis de supuestos Factores ambientales de la empresa Técnicas de diagramación Activos de los procesos de la organización Análisis FODA Juicio de expertos

Técnicas de recopilación de información. Information Gathering Techniques Herramientas y Técnicas Tormenta de ideas. La meta es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un facilitador. Pueden utilizarse como marco categorías de riesgo, tales como una RBS. Los riesgos luego son identificados y categorizados por tipo de riesgo y sus definiciones son refinadas. Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos en riesgos, estos participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede lograr el consenso. Esta técnica ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado. Revisiones de documentación Técnicas de recopilación de Información Análisis de listas de control Análisis de supuestos Técnicas de diagramación Análisis FODA Juicio de expertos Tormenta de Ideas

Técnicas de recopilación de información. Information Gathering Techniques Herramientas y Técnicas Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y expertos en la materia puede servir para identificar riesgos. Las entrevistas son una de las principales fuentes de recopilación de datos para la identificación de riesgos. Análisis causal. El análisis causal es una técnica especifica para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas. Revisiones de documentación Técnicas de recopilación de Información Análisis de listas de control Análisis de supuestos Técnicas de diagramación Análisis FODA Juicio de expertos Entrevistas

Análisis de Listas de Control Checklist Analysis Herramientas y Técnicas Pueden ser desarrolladas basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de información. El nivel más bajo de la RBS también puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar una que sea exhaustiva. Debe tenerse cuidado de explorar elementos que no aparecen en la lista de control. Revisiones de documentación Técnicas de recopilación de Información Análisis de listas de control Análisis de supuestos Técnicas de diagramación Análisis FODA Juicio de expertos Análisis de supuestos (asunciones) Assumptions Analysis El análisis de asunciones es una herramienta que explora la validez de las asunciones según su aplicación en el proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto, inconsistente o incompleto de las asunciones.

Ejemplo 10.11.1 Identificar los Riesgos Herramientas y Técnicas
Técnicas de diagramación Diagramming Techniques Herramientas y Técnicas Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen como diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, y son útiles para identificar las causas de los riesgos. Diagramas de flujo o de sistemas. Estos diagramas muestran cómo se relacionan los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad. Diagramas de influencias. Estos diagramas son representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados. Revisiones de documentación Técnicas de recopilación de Información Análisis de listas de control Análisis de supuestos Técnicas de diagramación Análisis FODA Juicio de expertos Etiquetas con error Causa nivel 3 COMPUTADORA CONTEO Datos ilegibles en hoja de registro Causa nivel 2 Error en el recuento Fallas en el programa de cómputo Incorrecta codificación del producto Causa nivel 1 DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE LIBROS DE TEXTO Solicitudes sin programar Diagrama de Espina de Pescado Dificultad para localizar la pieza Ejemplo PERSONAL ALMACEN

Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) SWOT Analysis Herramientas y Técnicas Esta técnica asegura el examen del proyecto desde cada una de las perspectivas del análisis DAFO, para aumentar el espectro de los riesgos considerados. Revisiones de documentación Técnicas de recopilación de Información Análisis de listas de control Análisis de supuestos Técnicas de diagramación Análisis FODA Juicio de expertos Fortalezas Debilidades Análisis Interno Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Análisis Externo Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico Altos riesgos - Cambios en el entorno

Registros de Riesgos Risk register Salidas El registro de riesgos contiene los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo cabo, dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo. La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso Identificación de Riesgos, y luego está disponible para la gestión de otros proyectos y otros procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto. Lista de riesgos identificados. Lista de respuestas potenciales. Registros de riesgos

Ejemplo 10.11.2 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Consiste en realizar un análisis cualitativo de la probabilidad y el impacto de los riesgos principalmente con el objetivo de priorizarlos por su severidad Nro. Descripción del Riesgo Categoría Prob Imp Severidad Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia 1. Sismo Externo 0.5 1 2. Demora en trámites municipales Tiempo 0.7 2 1.4 Retraso en las actividades iniciales 3. Falta de Insumos Mercado 0.3 Desabastecimiento de insumos 4. Entrega de equipos e instalaciones de compras Fecha de entrega 5. Accidentes graves de mano de obra especializada y/o equipo. Personal Índice de ocurrencia de Accidente en obra. Ejemplo

10.11.2 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Entradas Salidas Registro de riesgos Realizar Análisis cualitativo de Riesgos Plan de gestión de riesgos Actualización del registro de riesgos Enunciado del alcance del proyecto Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Enunciado del alcance del proyecto Matriz de probabilidad e impacto Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos Categorización de riesgos Evaluación de la urgencia del riesgo Juicio de expertos

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Risk Probability and Impact Assessment Herramientas y Técnicas Investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad, incluidos tanto los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan. Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo del orden del día. Entre ellos se incluyen los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos ajenos al proyecto. Es necesario el juicio de expertos, ya que es posible que haya poca información sobre los riesgos en la base de datos de la organización de proyectos anteriores. Un facilitador experimentado puede dirigir la discusión, ya que los participantes pueden tener poca experiencia en la evaluación de riesgos. El nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto sobre cada objetivo se evalúa durante la entrevista o reunión. Los detalles explicativos, incluidas las asunciones que justifican los niveles asignados, también se registran. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Matriz de probabilidad e impacto Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos Categorización de riesgos Evaluación de la urgencia del riesgo Juicio de expertos

Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos Risk Data Quality Assessment Herramientas y Técnicas Un análisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin sesgos para que sea creíble. El análisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los riesgos para la gestión de riesgos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo, y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre el riesgo. El uso de datos sobre riesgos de baja calidad puede llevar a un análisis cualitativo de riesgos de poca utilidad para el proyecto. Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos mejores. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Matriz de probabilidad e impacto Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos Categorización de riesgos Evaluación de la urgencia del riesgo Juicio de expertos

Categorización de riesgos Risk Categorization Herramientas y Técnicas Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la RBS), área del proyecto afectada (por ejemplo, usando la EDT) u otra categoría útil (por ejemplo, fase del proyecto) para determinar las áreas del proyecto que están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Matriz de probabilidad e impacto Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos Categorización de riesgos Evaluación de la urgencia del riesgo Juicio de expertos Categorías de Riesgos Técnico. Persona. Gestión. Mercado. Externo. Otros. Evaluación de la urgencia del riesgo Risk urgency assessment Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados como más urgentes. Entre los indicadores de prioridad pueden incluirse el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de advertencia, y la calificación del riesgo.

Actualización del registro de riesgos Risk register (updates) Salidas El registro de riesgos se inicia durante el proceso Identificación de Riesgos. El registro de riesgos se actualiza con información del Análisis Cualitativo de Riesgos y luego se añade a los documentos del proyecto: Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto. Riesgos agrupados por categorías. Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular atención. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales. Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad. Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos. Actualización del registro de riesgos

Ejemplo 10.11.3 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Consiste en realizar un análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis cualitativo con el fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Para esto se hacen uso de técnicas avanzadas como Montecarlo, PERT, distribución probabilística, etc. Nro. Descripción del Riesgo Categoría Prob Imp Exposición Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia 1. Sismo Externo 0.5 1 2. Demora en trámites municipales Tiempo 0.7 2 1.4 Retraso en las actividades iniciales 3. Falta de Insumos Mercado 0.3 Desabastecimiento de insumos 4. Entrega de equipos e instalaciones de compras Fecha de entrega 5. Accidentes graves de mano de obra especializada y/o equipo. Personal Índice de ocurrencia de Accidente en obra. Ejemplo

10.11.3 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Entradas Salidas Registro de riesgos Realizar Análisis cuantitativo de Riesgos Plan de gestión de riesgos Actualización del registro de riesgos Plan de gestión de costos Plan de gestión de cronograma Herramientas y Técnicas Activos de los procesos de la organización Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos Plan de gestión de costos

Rango de estimaciones de costos del proyecto
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Técnicas de recopilación y representación de datos Data Gathering and Representation Techniques Herramientas y Técnicas Entrevistas. Se usan para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a usar. Por ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente usadas, la información se podría recopilar agrupándola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación estándar para las otras distribuciones. Documentar el fundamento de los rangos de riesgo es un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede suministrar información sobre la fiabilidad y la credibilidad del análisis. Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos Rango de estimaciones de costos del proyecto Elemento de la EDT Baja Más Probable Alta Diseñar 4 6 10 Construir 16 20 35 Probar 11 15 23 Proyecto Total 41

Distribución Triangular
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Técnicas de recopilación y representación de datos Data Gathering and Representation Techniques Herramientas y Técnicas Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. Las distribuciones discretas pueden usarse para representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones. Los gráficos muestran dos ejemplos de distribuciones continuas ampliamente usadas. Estas distribuciones asimétricas representan formas que son compatibles con los datos generalmente desarrollados durante el análisis de los riesgos del proyecto. Las distribuciones uniformes pueden usarse si no hay ningún valor obvio que sea más probable que cualquier otro entre límites altos y bajos especificados, como en la etapa inicial de concepto de diseño. Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos Distribución Beta Distribución Triangular

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques Herramientas y Técnicas Análisis de sensibilidad. Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método examina la medida en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Análisis del valor monetario esperado. Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis con incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades generalmente se expresará con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo. Se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados. Este tipo de análisis se usa comúnmente en el análisis mediante el Diagrama de árbol de decisiones. Modelado y simulación. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible sobre los objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se realizan usando la técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (iteradas), utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una función de distribución de probabilidad (por ejemplo, costo de los elementos del proyecto o duración de las actividades del cronograma) que se elige para cada iteración de las distribuciones de probabilidad de cada variable. Se calcula una distribución de probabilidad (por ejemplo, costo total o fecha de conclusión). Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques Herramientas y Técnicas Análisis del valor monetario esperado. Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos 10% éxito (-10,000) 100,000 A 90% fracaso (60,000) 50% éxito (-10,000) 120,000 B 50% fracaso (50,000) 140,000 C 90% éxito (-10,000) 10% fracaso (10,000) VME(A) = 100, %(-10,000) + 90%(60,000) = 153,000 VME(B) = 120, %(-10,000) + 50%(50,000) = 140,000 VME(C) = 140, %(-10,000) + 10%(10,000) = 132,000

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques Herramientas y Técnicas Simulación Montecarlo Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos A 3-5 B 5-7 C 3-6 D 2-6

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques Herramientas y Técnicas Simulación Montecarlo Técnicas de recopilación y representación de datos Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de expertos

10.11.3 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Registros de Riesgos (actualizaciones) Risk register (updates) Salidas El registro de riesgos se inicia en el proceso Identificación de Riesgos y se actualiza en el Análisis Cualitativo de Riesgos. Posteriormente se actualiza en el Análisis Cuantitativo de Riesgos. El registro de riesgos es un componente del plan para la dirección del proyecto. Las actualizaciones incluyen los siguientes componentes principales: Análisis probabilístico del proyecto. Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo. Lista priorizada de riesgos cuantificados. Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos. Actualizaciones de registro de riesgos

Ejemplo 10.11.4 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Consiste en definir las acciones a realizar para reducir las amenazas de los riesgos y para mejorar las oportunidades. Nro. Descripción del Riesgo Categoría Prob Imp Severidad Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia 1. Sismo Externo 0.5 1 Ing. Residente, Plan de evacuación y seguros. Evacuar y evaluación de daños 2. Demora en trámites municipales Tiempo 0.7 2 1.4 Gestor Técnico Seguimiento detallado de trámites Retraso en las actividades iniciales Fastracking Negociación política 3. Falta de Insumos Mercado 0.3 Gestor de Procura Programación de compras anticipada Desabastecimiento de insumos Análisis de nuevos proveedores 4. Entrega de equipos e instalaciones de compras Fecha de entrega 5. Accidentes graves de mano de obra especializada y/o equipo. Personal Ing. Residente, Responsable de Seguridad Charlas de inducción de seguridad y medidas de Seguridad Índice de ocurrencia de Accidente en obra. Aplicar políticas de disciplina positiva. Aplicar plan de Emergencia. Ejemplo

10.11.4 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Entradas Salidas Planificar la respuesta a los riesgos Actualización del registro de riesgos Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Plan de gestión de riesgos Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Herramientas y Técnicas Actualizaciones de la documentación del proyecto Registro de riesgos Estrategias para riesgos negativos o amenazas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Estrategias de respuestas para contingencia Juicio de expertos

Entradas Registro de riesgos Risk register Entre las entradas importantes a la Planificación de la Respuesta a los Riesgos se incluyen la lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto, una lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, una lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales, las tendencias de los resultados del análisis cualitativo de riesgos, las causas, los riesgos agrupados por categorías y una lista de supervisión de los riesgos de baja prioridad. Registro de riesgos Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de riesgos Risk management plan Algunos componentes del Plan de Gestión de Riesgos que son entradas importantes a la Planificación de la Respuesta a los Riesgos pueden incluir umbrales de riesgo para los riesgos bajo, moderado y alto para ayudar a entender los riesgos para los cuales se necesitan respuestas, la asignación de personal y la preparación del cronograma y el presupuesto para la planificación de la respuesta a los riesgos.

Estrategias para riesgos negativos o amenazas Strategies for Negative Risks or Threats Herramientas y Técnicas Evitar. Evitar el riesgo (Risk Avoidance) implica cambiar el plan para la dirección del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso Ejemplo : Cuando decido no hacer el puente en épocas de lluvias ya que tenia el riesgo de que se me complique la construcción de las columnas de soporte. Transferir. Transferir el riesgo (Risk Transference) requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo simplemente da a otra parte la responsabilidad de su gestión; no lo elimina ni significa que el gerente de proyecto deja de ser responsable. Ejemplo : Cuando decido que un proveedor desarrolle un sistema en vez de mi equipo debido a que este no domina la herramienta y nos pone en riesgo de no completar la solución en el tiempo dado así como no lograr la calidad esperada. Mitigar. Mitigar el riesgo (Risk Mitigation) implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. Ejemplo 1: Cuando decido enviar a mi equipo a un curso para mitigar su falta de expertise en una herramienta de tal manera que el riesgo de que no domine la herramienta se minimize. Ejemplo 2: Cuando contrato consultor externo para reducir el riesgo de la falta de experiencia de mi personal en el tipo de proyecto a desarrollar. Estrategias para riesgos negativos o amenazas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Estrategias de respuestas de contingencia Juicio de expertos

Estrategias para riesgos negativos o amenazas Strategies for Negative Risks or Threats Herramientas y Técnicas Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo el riesgo de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Puede ser adoptada tanto para las amenazas como para las oportunidades. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere acción alguna, dejando en manos del equipo del proyecto la gestión de las amenazas o las oportunidades a medida que se producen. La estrategia de aceptación activa más común es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las oportunidades conocidas, o incluso también las posibles y desconocidas. Estrategias para riesgos negativos o amenazas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Estrategias de respuestas de contingencia Juicio de expertos

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Strategies for Positive Risks or Opportunities Herramientas y Técnicas Explotar. (Risk explotation) Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos positivos, cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete. Ejemplo : Cuando hay una alta oportunidad de que un cliente necesita que se le brinde un servicio adicional, es decir que el cliente esta muy interesado, y los beneficios para nosotros como contratistas es bien alto. Compartir. Compartir un riesgo positivo (Risk sharing) implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Ejemplo : Una solicitud de cambio para simplificar el trabajo del contratista y el cliente, pero el cliente esta medianamente interesado y los beneficios son medios para el contratista, en ese caso se sugiere compartir el riesgo (oportunidad). Mejorar. (Risk enhancement) Esta estrategia modifica el "tamaño" de una oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo. Ejemplo : Una posibilidad de cambiar el diseño por una opción de menor costo pero como es poco probable que funcione se espera a que esta oportunidad mejore o también se puede ir trabajando en mejorarla. Aceptar. Aceptar la oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa. Estrategias para riesgos negativos o amenazas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Estrategias de respuestas de contingencia Juicio de expertos

Estrategia de respuesta para contingencias Contingent Response Strategy Herramientas y Técnicas Algunas respuestas están diseñadas para ser usadas únicamente si tienen lugar determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta adecuado que el equipo del proyecto prepare un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan. Estrategias para riesgos negativos o amenazas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Estrategias de respuestas de contingencia Juicio de expertos

Actualización de registros de Riesgos Risk register (updates) Salidas El registro de riesgos se desarrolla en la Identificación de Riesgos, y se actualiza durante el Análisis Cualitativo de Riesgos y el Análisis Cuantitativo de Riesgos. En el proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos, se eligen y acuerdan las respuestas apropiadas, y se incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos debe ser escrito con un nivel de detalle que se corresponda con la clasificación de prioridades y la respuesta planificada. A menudo, los riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos juzgados como de baja prioridad se incluyen en una "lista de supervisión" para su seguimiento periódico. Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados. Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de la organización. Actualizaciones al registro de riesgos. Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones de la documentación del proyecto.

Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Risk-related contractual agreements Salidas Se pueden preparar acuerdos contractuales, como acuerdos por seguros, servicios y otros temas, según corresponda, para especificar la responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos específicos, en caso de que ocurran. Actualizaciones al registro de riesgos. Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo. Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto Actualizaciones de la documentación del proyecto. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Project Management plan updates El plan para la dirección del proyecto se actualiza a medida que se añaden actividades de respuesta después de la revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios. El control integrado de cambios se aplica en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para asegurarse de que las acciones acordadas se implementen y supervisen como parte del proyecto en curso. Las estrategias de respuesta a los riesgos, una vez acordadas, deben retroalimentarse a los procesos apropiados de otras Áreas de Conocimiento, incluidos el presupuesto y el cronograma del proyecto.

1. Los riesgos pueden tener una o mas causas o uno o mas impactos a) Verdadero b) Falso 2. ¿Qué es un Risk Breakdown Structure (RBS)? a) Un Flujograma de riesgos b) Impactos de riesgos sobre la organización c) Lista o diagrama de riesgos por categoría d) Actividades de gestión de riesgo que están en el cronograma 3. ________ y ________ son evaluados para cada riesgo identificado en el procesos de Análisis Cualitativo del riesgo a) Probabilidad, Impacto b) Impacto, Prioridad c) Probabilidad, Costos d) Ninguna de las anteriores

Caso: Elaboración de matriz de riesgos
Una empresa constructora ha ganado una licitación convocada por el gobierno regional en el norte del país para la Rehabilitación y Mejoramiento de una Carretera en el Km. 65 Panamericana Norte Huancabamba; en el tramo Buenos Aires – Canchaque. Como objetivos del proyecto se tienen: obtener un producto que garantice una fluida transitabilidad, de tal forma que se brinde un buen nivel de servicio al usuario de las carreteras, mediante la mejora de las condiciones de superficie de rodadura así como de los drenajes superficiales en esta vía. Como parte del alcance definido por el equipo del proyecto se tiene: Construcción de 57 Km. de carpeta asfáltica a nivel TSB; Construcción de 20 Km. de carpeta asfáltica en caliente; Obras de arte transversales y longitudinales; Construcción de 2 badenes de gran longitud; Señalización horizontal y vertical y elementos de seguridad horizontal. Estando en la fase de planificación, el Project Manager convoca a una reunión a su equipo de trabajo para realizar el plan de riesgos. Identifique riesgos asociados al proyecto y complete la tabla adjunta

Caso: Elaboración de matriz de riesgos
Prob Imp Sev Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia Periodo lluvioso Intenso .5 3 1.5 Ing. Diseño y Medio Ambiente Ing. De Construcción Reprogramación de trabajos Informes del Senamhi No ejecución de Obras de arte en quebradas y ríos Falta de equipo pesado en la zona para trabajos 0.3 1 Logistica Buscar nuevos contratistas Atraso en inicio de trabajos Trabajar sobretiempo con equipos existentes Falta de asfalto y materiales de Construcción 0.2 0.6 Buscar nuevos proveedores Desabastecimiento de materiales Paralización de tren de asfalto 0.4 Tren de asfalto alternativo en obra Retrazo de colocación de superficie de revestimiento Tren de asfalto N° 02 operativo Falta de canteras suficientes para trabajos Ubicación de canteras fuera de la zona de trabajo Desabastecimiento de agregados Demora en la expropiación y adquisición de terrenos Relaciones Comunitarias Mejorar las propuestas iniciales Propietarios no quieren negociar Reprogramar trabajos

Dinámica 8: Elaboración del Plan de Riesgos
Según los grupos formados, elabore el Registro de Riesgos de su proyecto Riesgo Prob Imp Sev Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia Prob: Probabilidad Imp: Impacto Sev: Severidad

10.12 Planificar las Adquisiciones
Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto. Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo ¿Lo hacemos o lo compramos ? 1. ¿Existen productos estables en el mercado local e internacional ? 2. ¿Es una aplicación crítica de nuestro negocio? 3. ¿Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para desarrollar el producto? 4. ¿Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ? Tipos de Contratos  De precio fijo  De costos reembolsables  Por tiempo y materiales El tipo de contrato usado determina un grado de riesgo asumido tanto por el comprador como por el vendedor. ¿qué tipo de contrato debemos buscar ? El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o comprar ( solo de la parte que se va a contratar).

Entradas Salidas Línea base del alcance Plan de gestión de las adquisiciones Planificar las adquisiciones Documentación de requisitos Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Acuerdos para trabajar en equipo Decisiones de hacer o comprar Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Documentos de la adquisición Herramientas y Técnicas Requisitos de recursos de la actividad Criterios de Selección de proveedores Análisis de Hacer o comprar Cronograma del proyecto Juicio de expertos Solicitud de cambio Estimación de costo de la actividad Tipos de contratos Línea base del desempeño de costos Factores ambientales de la empresa Decisiones de hacer o comprar Activos de los procesos de la organización

Análisis de Hacer o Comprar Make-or-buy analysis Herramientas y Técnicas El análisis de Hacer o comprar es una técnica de dirección general y una parte del proceso Planificar las Adquisiciones del proyecto que puede usarse para determinar si el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio determinado, o puede ser comprado. Todas las restricciones al presupuesto del proyecto se tienen en cuenta en las decisiones de fabricación propia o compra. Si se va a tomar una decisión de compra, entonces se deberá decidir, además, si es conveniente comprar o alquilar. El análisis incluye tanto los costos directos como los indirectos. Por ejemplo, el análisis de la alternativa de compra incluye tanto los costos reales de compra del producto como los costos indirectos de la gestión del proceso de compra. Análisis de Hacer o Comprar Juicio de expertos Tipos de contratos Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo 1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ? 2. Es una aplicación sofisticada de nuestro negocio? 3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para desarrollar el producto? 4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?

Tipos de contratos Contract types Herramientas y Técnicas De Precio Fijo.- Es el desarrollo de un alcance definido por una suma de dinero que permanece fija a lo largo de todo el proyecto a no ser que se apruebe una solicitud de cambio. También es conocido como suma alzada, llave en mano, etc. Ejemplo: El desarrollo de un sistema con 3 módulos y 20 funcionalidades por 50,000 dólares. De Costos Reembolsables .- Es el desarrollo de un alcance no definido o que se va dando forma conforme avanza el proyecto, en donde el contratista cobra por todo los gastos que ha incurrido, su mano de obra, los gastos generales y la utilidad de su trabajo; por lo general se usa para proyectos con mucha incertidumbre. También es conocido como por administración. Ejemplo: El desarrollo de un puente con mucha incertidumbre de los costos de sus componentes. Por Tiempo y Materiales .- Cuando se define precios unitarios a cada componente del presupuesto del contrato, es conocido como Contrato por precios unitarios. Es el tipo de contrato intermedio entre el de precio fijo y el de costos reembolsables. Ejemplo: La construcción de un túnel con precios unitarios definidos para cada metro perforado, así como de los soportes por metro a colocar. Análisis de hacer o comprar Juicio de expertos Tipos de contratos

Otros Tipos de Contratos derivados de los tres principales Herramientas y Técnicas Contrato de Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract. El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos. Contrato de Precio Fijo o de Suma Global Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Implica un precio total fijo para un producto claramente definido. También pueden incluir incentivos para quienes cumplan o superen ciertos objetivos del proyecto seleccionados. La forma más simple de un contrato de precio fijo es una orden de compra. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o de Precio Alzado. Contrato de Precio Fijo con ajuste económico de precio/ Fixed-Price Economic Price Adjustment Contract. Un tipo de contrato que implica un precio fijo pero con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del costo de las materias primas específicas. Análisis de hacer o comprar Juicio de expertos Tipos de contratos

Otros Tipos de Contratos derivados de los tres principales Herramientas y Técnicas Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos. Contrato de Costo Más Honorarios Fijos Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más Honorarios Fijos. Contrato de Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos / Cost-Plus Fee fee for meeting the objectives Contract. Implica el reembolso de todos los costos legítimos al vendedor, pero la mayor parte de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato. Análisis de hacer o compra Juicio de expertos Tipos de contratos

Plan de Gestión de Adquisiciones Procurement Management Plan Salidas El plan de gestión de las adquisiciones describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre de las adquisiciones. El plan puede incluir: Tipos de contratos que a usar. Quién preparará estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación. Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por sí mismo, si la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratación o compras Documentos de adquisición estandarizados. Gestión de múltiples proveedores. Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto. Restricciones y asunciones. Manejo de los períodos de adelanto requeridos para comprar o adquirir artículos a los vendedores, y coordinación de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto. Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra. Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables del contrato y coordinación con los procesos de desarrollo y control del cronograma. Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar algunas formas de riesgos del proyecto. Determinación de las instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo del contrato Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo relativo a la adquisición. Identificación de vendedores seleccionados precalificados. Métricas de adquisiciones. Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Decisiones de hacer o comprar. Documentos de la adquisición Criterios de selección de proveedores Solicitud de cambio

Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Procurement Statements of work Salidas El enunciado del trabajo (SOW) correspondiente a cada contrato se desarrolla a partir de la declaración del alcance del proyecto, de la estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT) y del diccionario de la EDT. El SOW del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los potenciales vendedores determinen si podrán suministrar el artículo. El alcance del término "suficiente detalle" puede variar, dependiendo de la naturaleza del artículo, de las necesidades del comprador o de la forma esperada del contrato. Un SOW del contrato describe los productos, los servicios o los resultados que el vendedor suministrará. Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Decisiones de hacer o comprar. Documentos de la adquisición Criterios de selección de proveedores Solicitud de cambio Decisiones de hacer o comprar Make-or-Buy Decisions Son las decisiones documentadas acerca de qué productos, servicios o resultados del proyecto serán adquiridos o desarrollados por el equipo del proyecto. Esto puede incluir decisiones para comprar pólizas de seguros o contratos de garantía de rendimiento con el fin de tratar algunos de los riesgos identificados. El documento de decisiones de fabricación propia o compra puede consistir simplemente en una lista que incluya una justificación breve de la decisión.

Documentos de la Adquisición Procurement Documents Salidas Los documentos de la adquisición se usan para pedir propuestas de los potenciales vendedores. Los términos licitación, oferta o presupuesto generalmente se usan cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos estándar o comerciales), mientras que el término propuesta se usa generalmente cuando otras consideraciones, tales como habilidades o enfoques técnicos, son las más importantes. Los nombres más comunes de los diferentes tipos de documentos de la adquisición son: Invitación a licitación Solicitud de propuesta Solicitud de presupuesto Aviso de oferta Invitación a la negociación y respuesta inicial del contratista. El comprador estructura los documentos de la adquisición para facilitar una respuesta exacta y completa de cada vendedor potencial y facilitar una evaluación sencilla de las ofertas. Estos documentos incluyen una descripción del formato de respuesta deseado, el enunciado del trabajo del contrato relevante y cualquier especificación contractual requerida. Cuando el contratista es el gobierno, parte o todo el contenido y estructura de los documentos de la adquisición puede estar definido por regulaciones. La emisión de una solicitud para que los posibles vendedores presenten una propuesta u oferta se realiza formalmente conforme a las políticas de la organización del comprador, lo cual puede incluir la publicación de la solicitud en periódicos públicos, revistas, registros públicos o en Internet. Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Decisiones de hacer o comprar. Documentos de la adquisición Criterios de selección de proveedores Solicitud de cambio

Documentos de la Adquisición Procurement Documents Salidas Solicitud de Información (Request for Information: RFI), El comprador solicita al posible vendedor que proporcione determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del vendedor. Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP), Se usa para solicitar propuestas de posibles vendedores de productos o servicios. Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation: RFQ), Se utiliza para solicitar presupuesto de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes o estándar. También es conocido como Pedido de Cotización o Solicitud de Cotización. Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Decisiones de hacer o comprar. Documentos de la adquisición Criterios de selección de proveedores Solicitud de cambio

Criterios de selección de proveedores Source Selection Criteria Salidas Los criterios de selección de proveeedores se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A menudo se incluyen como parte de los documentos de la adquisición. Se pueden identificar y documentar criterios de selección para respaldar la evaluación de un producto o servicio más complejo. Por ejemplo: Entender la necesidad. Costo total o del ciclo de vida. Capacidad técnica. Enfoque de gestión. Enfoque técnico. Capacidad financiera. Capacidad e interés de producción. Tamaño y tipo de negocio. Referencias. Derechos de propiedad intelectual. Derechos de propiedad exclusiva. Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a la adquisición Decisiones de hacer o comprar. Documentos de la adquisición Criterios de selección de proveedores Solicitud de cambio

Preguntas 1. Un contrato donde el comprador paga todos los costos del vendedor y sus gastos generales, y honorarios fijos es llamado un: a) Contrato de precio fijo mas incentivos b) Contrato de costo mas honorarios de incentivo c) Contrato de tiempo y materiales d) Contrato de costo mas honorario fijos 2. En un contrato estándar, las obligaciones son para: a) Comprador y Proveedor b) Project manager y sponsor c) Proveedor y sponsor d) Comprador y project manager 3. Las condiciones de mercado son parte de: a) Activos de los procesos de la organización b) Las preocupaciones del Project Manager c) Factores ambientales de la empresa d) Preocupación de la administración general

Caso: Planificar contratos
Debido a la alta demanda de centros comerciales en el país, un grupo empresarial decide la construcción e implementación de un centro comercial en la ciudad de Cañete, generando de este modo la ampliación de la cobertura de venta en la zona sur. Como alcance del proyecto han definido un Centro comercial de 21,000 m2 construido sobre un terreno de 10,000 m tiendas en obra gruesa en tres niveles, con tres tiendas anclas. Provisto con 180 estacionamientos, servicio eléctrico, servicios sanitarios y de aire acondicionado en funcionamiento. Áreas comunes acabadas. Identificar los contratos que podrían generar este proyecto, y complete el cuadro sugerido para la planificación de contratos

Caso: Planificar contratos
Descripción Posibles Postores Monto mil US$ Tipo de Contrato Fecha emisión de bases Fecha Selección Fecha Inicio Contrato Fecha Fin Contrato Equipo de Gestión 5 años experiencia especialistas Laborum 500 Por obra 13/10/08 20/10/08 30/06/09 Empresas Proyectistas 5 años experiencia reconocidos Orrego/Blanco/ Cassabone 400 X M2 30/10/08 15/11/08 31/12/08 Empresas Constructoras 5 años Experiencia Solvencia económica GYM, COSAPI 6,000 X PU 01/12/08 16/12/08 06/01/09 Empresas de Supervisión y control Supervisión de procedimientos de construcción y control de calidad DESYSAL / JJCAMET 300 X obra 15/12/08 Proveedores de materiales Materiales críticos fierro, cemento, vidrio, drywall Fabricantes Acta contratista Compra adelantad Por tipo de producto Proveedores de equipos Aire, Escaleras, generadores 2,000 50% adel 50% insta 20/12/08 Proveedores de servicios Seguridad Integral ESSAC 70 x obra 30/11/08 01/01/09

Dinámica 9: Elaboración del Plan de Adquisiciones
Según los grupos formados, elabore el Plan de Contratos de su proyecto Contrato Descripción Posibles Postores Monto Tipo de Contrato Fecha emisión de bases Fecha Selección Fecha Inicio Contrato Fecha Fin Contrato

Plan de Gestión de Proyecto
A. INFORMACIÓN GENERAL. Nombre del Proyecto: Migración de Software del Sistema de Créditos Personales (nueva versión) de ‘La Financiera’ A.1 Objetivos Implementar la nueva versión del Sistema de Créditos personales que nos dé seguridad de tener mantenimiento por parte del proveedor GME. Implementar las nuevas funcionalidades de la nueva versión que faciliten la operativa actual del Sistema de Créditos personales, Revisar y eliminar personalizaciones del Sistema que puedan ser cubiertas con la nueva versión. A.2 Alcance del Proyecto. Dentro del Alcance del Proyecto Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto. Planificación Informes de avance Informe de cierre Nuevas funciones del Sistema Funciones (revisión) Operatividad (factibilidad Operativa de nuevas funcionalidades) Pruebas de concepto Documento de Análisis Funcional Sistemas periféricos Interfaces comunes (revisión con otros aplicativos) Modificación de interfaces (diseño) Documento de Modificación de Interfaces

A. INFORMACIÓN GENERAL. Personalizaciones Identificación (levantamiento de información de personalizaciones) Análisis (personalizaciones no cubiertas por el nuevo sistema) Eliminación (determinar personalizaciones a eliminar). Documento de Revisión de Personalizaciones Conversión de datos. Análisis de datos (nuevo sistema vs el actual) Procedimientos y archivos (impactados) Adecuaciones al proceso (cambios en la rutina de ejecución de trabajos de producción) Afectación de ruta crítica (tiempos de proceso del Sistema) Documento de Conversión de datos (registros) Impacto técnico (implementación del nuevo sistema) Arquitectura (nueva versión de Software) Interfaces (nuevas con sistemas periféricos) Archivos (cambios en diseño) Documento de Análisis y Diseño Técnico Documentación de Conversión de datos (Archivos) Documento de Pruebas (Pruebas Unitarias e Integrales con Sistemas periféricos) Ambientación de Pruebas (desarrollo y validación) Librerías (componentes) Ambientes de prueba (disponibilidad y nuevos ambientes) Procedimientos de pruebas de convivencia (estrategia de convivencia con aplicativos periféricos durante el desarrollo) Documento de Ambientes de pruebas

A. INFORMACIÓN GENERAL. Desarrollo (componentes) Desarrollo/modificación de Interfaces (con sistemas periféricos) Desarrollo/modificación de personalizaciones Elaboración de componentes de conversión de datos Elaboración y/o adecuación de procedimientos técnicos Ejecución de Pruebas Unitarias e Integrales Elaboración y/o adecuación de documentación del Sistema Manual del Sistema (actualizado) Manual del usuario (actualizado) Validación (Sistema) Casos de prueba Secuencia de pruebas Estrategia de validación del Sistema Documento de Validación del Sistema Documento de pruebas de performance Validación del Sistema (incluye corrección de defectos) Implementación (migración al nuevo Sistema) Estrategia de implementación Plan de Migración de datos Plan de Implementación del nuevo Sistema Plan de Contingencia Ejecución de la Implementación Ratificación de la Implementación

Proyecto Migración Sistema Créditos Personales.
Plan de Gestión de Proyecto B. Estructura de Descomposición del Trabajo Proyecto Migración Sistema Créditos Personales. 1. Gestión de Proyectos 3. Nuevas funciones 4. Personalizaci- ones 5. Conversión de datos 2. Impacto Técnico 1.1 Planificación 1.2 Informes de avance 1.3 Informe de Cierre 2.1 Arquitectura 2.2 Interfaces 2.3 Archivos 3.1 Funciones 3.2 Operatividad 3.3 Pruebas de concepto 4.1 Identificación 4.2 Análisis 4.3 Eliminación 5.1 Análisis de datos 5.2 Procedimientos y archivos 5.3 Adecuaciones al proceso 6. Sistemas Periféricos 6.1 Interfaces comunes 6.2 Modificación Interfaces 7. Ambientación Producción 8. Migración 7.1 Librerías 7.2 Ambientes de prueba 7.3 Procedimientos de pruebas convivencia 8.1 Estrategía 8.2 Prueba de Integración y Stress 8.3 Certificación de pruebas 5.4 Afectación ruta crítica proceso 8.4 Preparación producción 8.5 Migración en producción

C. Cronograma ACTIVIDADES / Meses 1 – 1 2 – 3 4 – 5 6 – 7 8 – 9 10 – 10 1. GESTION DEL PROYECTO 1.1 Planificación X 1.2 Informes de Avance X 1.3 Informe de Cierre 2. Nuevas funcionalidades del Sistema 2.1 Revisión de nuevas funcionalidades 2.2 Factibilidad Operativa de nuevas funcionalidades 2.3 Prueba de concepto 2.4 Documento de Análisis Funcional 3.Impacto con Sistemas periféricos 3.1 Revisión de Interfaces comunes con otros aplicativos 3.2 Diseño de interfaces 3.3 Documento de Revisión de Interfaces e impacto en Sistemas periféricos 4. Personalizaciones del sistema. 4.1 Levantamiento de información de personalizaciones 4.2 Análisis de personalizaciones no cubiertas por el nuevo sistema 4.3 Determinar personalizaciones a eliminar 4.4 Documento de Revisión de Personalizaciones 5. Conversión de datos. 5.1 Análisis de datos del nuevo sistema vs el actual. 5.2 Procedimientos y archivos impactados 5.3 Cambios en la rutina de ejecución de trabajos de producción 5.4 Afectación de tiempos de proceso y ruta crítica del Sistema 5.5 Documento de Análisis y Conversión de datos 6. Análisis de impacto técnico de implementación del nuevo sistema 6.1. Arquitectura de la nueva versión de Software 6.2 Nuevas interfaces con sistemas periféricos 6.3 Cambios en archivos maestros 6.4 Documento de Análisis y Diseño Técnico 6.5 Documentación de Migración de datos 6.6 Documento de Pruebas Unitarias e Integrales con Sistemas periféricos 7.Ambientes de desarrollo y pruebas 7.1 Librerías de componentes

C. Cronograma 7.2 Revisión de ambientes de prueba disponibles y nuevos ambientes X 7.3 Estrategia de convivencia de pruebas con aplicativos periféricos durante el desarrollo 7.4 Documento de Definición de Ambientes de desarrollo y pruebas 8. Desarrollo de componentes 8.1 Adecuación de Interfaces con sistemas periféricos 8.2 Modificación y/o eliminación de componentes personalizados 8.3 Elaboración de componentes de conversión de datos 8.4 Elaboración y/o adecuación de procedimientos técnicos 8.5 Ejecución de Pruebas Unitarias e Integrales 8.6 Elaboración y/o adecuación de documentación del Sistema 8.7 Manual del Sistema actualizado 8.8 Manual del usuario actualizado 9. Validación del Sistema 9.1 Elaboración de casos de prueba 9.2 Determinación de secuencia de pruebas 9.3 Estrategia de validación del Sistema 9.4 Documento de Pruebas de Validación del Sistema 9.5 Documento de pruebas de performance 9.6 Ejecución de la validación 10. Migración al nuevo Sistema 10.1 Estrategia de implementación 10.2 Plan de Migración de datos 10.3 Plan de Implementación del nuevo Sistema 10.4 Plan de Contingencia 10.5 Ejecución de la Implementación 10.6 Ratificación de la Implementación en Producción

C. Cronograma Hitos Hito Responsable Fecha de término Inicio del Proyecto Project Manager 15/Feb/2009 Diagnóstico Inicial 20/Feb/2009 Plan de Proyecto 25/Feb/2009 Aprobación del Plan de Proyecto Comité Directivo 27/Feb/2009 Inicio de Ejecución del Proyecto 01/03/2009 Análisis de impacto técnico Analista Técnico 31/May/2009 Nuevas funcionalidades Analista Funcional 30/Jun/2009 Personalizaciones del sistema Conversión de datos 30/Set/2009 Sistemas periféricos Ambientes de desarrollo y pruebas Certificación Migración al nuevo Sistema Líder de Proyecto 15/Dic/2009 Fin del Proyecto 31/Dic/2009

E. COSTOS Y PRESUPUESTO Presupuesto resumido (en US$) ACTIVIDADES TOTAL 1. Análisis de impacto técnico 50,000 2. Nuevas funcionalidades 20,000 3. Personalizaciones del sistema 30,000 4. Conversión de datos 5. Sistemas periféricos 40,000 6. Ambientes de desarrollo y pruebas 25,000 Gastos operativos 35,000 250,000

Frecuencia de medición Definición matemática
Plan de Gestión de Proyecto F. CALIDAD Métricas Responsable Frecuencia de medición Conceptual Definición matemática Personalizaciones del sistema Reducción de complejidad Analista Al final de eliminación de personalizaciones Mayor a 30% Verde Entre 6% y 29% Amarillo Menor a 5% Rojo Nro. errores durante las pruebas de Certificación Nº de errores encontrados durante las pruebas de Certificación Certificador y Analista Al final de las pruebas de Certificación Mayor a 2 Entre 3 y 5 Mayor a 5 Reversión de la implementación Nº de reversión Analista, Certificación y Producción Al final de la implementación No hay reversión 1 reversión Más de 1 reversión

G. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

PROD. Operac./ Ing.Sistemas
Plan de Gestión de Proyecto MATRIZ RAM Comité del Proyecto Sponsor Usuarios Project Manager Arquitecto Analista Analista-Progr. Certificac. PROD. Operac./ Ing.Sistemas 1. GESTION DEL PROYECTO 1.1 Planificación I R C 1.2 Informes de Avance 1.3 Informe de Cierre 2. Nuevas funcionalidades del Sistema 2.1 Revisión de nuevas funcionalidades A 2.2 Factibilidad Operativa de nuevas funcionalidades 2.3 Prueba de concepto 2.4 Documento de Análisis Funcional 3.Impacto con Sistemas periféricos 3.1 Revisión de Interfaces comunes con otros aplicativos 3.2 Diseño de interfaces 3.3 Documento de Revisión de Interfaces e impacto en Sistemas periféricos 4. Personalizaciones del sistema.

4.1 Levantamiento de información de personalizaciones I R C A 4.2 Análisis de personalizaciones no cubiertas por el nuevo sistema 4.3 Determinar personalizaciones a eliminar 4.4 Documento de Revisión de Personalizaciones 5. Conversión de datos. 5.1 Análisis de datos del nuevo sistema vs el actual. 5.2 Procedimientos y archivos impactados 5.3 Cambios en la rutina de ejecución de trabajos de producción 5.4 Afectación de tiempos de proceso y ruta crítica del Sistema 5.5 Documento de Análisis y Conversión de datos 6. Análisis de impacto técnico de implementación del nuevo sistema 6.1. Arquitectura de la nueva versión de Software 6.2 Nuevas interfaces con sistemas periféricos 6.3 Cambios en archivos maestros 6.4 Documento de Análisis y Diseño Técnico 6.5 Documentación de Migración de datos 6.6 Documento de Pruebas Unitarias e Integrales con Sistemas periféricos 7.Ambientes de desarrollo y pruebas 7.1 Librerías de componentes 7.2 Revisión de ambientes de prueba disponibles y nuevos ambientes 7.3 Estrategia de convivencia de pruebas con aplicativos periféricos durante el desarrollo 7.4 Documento de Definición de Ambientes de desarrollo y pruebas 8. Desarrollo de componentes 8.1 Adecuación de Interfaces con sistemas periféricos 8.2 Modificación y/o eliminación de componentes personalizados 8.3 Elaboración de componentes de conversión de datos 8.4 Elaboración y/o adecuación de procedimientos técnicos 8.5 Ejecución de Pruebas Unitarias e Integrales 8.6 Elaboración y/o adecuación de documentación del Sistema

8.7 Manual del Sistema actualizado I R C A 8.8 Manual del usuario actualizado 9. Validación del Sistema 9.1 Elaboración de casos de prueba 9.2 Determinación de secuencia de pruebas 9.3 Estrategia de validación del Sistema 9.4 Documento de Pruebas de Validación del Sistema 9.5 Documento de pruebas de performance 9.6 Ejecución de la validación y corrección de defectos 10. Migración al nuevo Sistema 10.1 Estrategia de implementación 10.2 Plan de Migración de datos 10.3 Plan de Implementación del nuevo Sistema 10.4 Plan de Contingencia 10.5 Ejecución de la Implementación 10.6 Ratificación de la Implementación en Producción Leyenda: R: Responsable A: Subordinado - Responsable I: Informar C: Consultar

Rol Responsabilidades Nombre Comité Directivo del Proyecto: - Gerente Funcional Alinea los objetivos del proyecto al Plan Estratégico de la empresa. Proporciona los recursos financieros, humanos y de infraestructura que requiera el proyecto Elabora el Project Charter y designa al Líder de proyecto. Aprobar los entregables. Proporcionar los recursos financieros, humanos y de estructura que requiere el proyecto. Jorge Peláez Sponsor Apoyar el financiamiento de los recursos del proyecto. Establecer la dirección del proyecto. Resolver los inconvenientes de los equipos del proyecto. Humberto Contreras Project Manager Responsable de la planificación, ejecución, control y cierre del proyecto. Informa al Comité Directivo el avance del proyecto. Administra los riesgos y problemas. Jorge Gutierrez Analista Elaboración del entregable de Análisis y Diseño de SW. Se encarga de la ejecución del análisis y diseño de SW. Efectuar seguimiento durante la construcción, aclarando aspectos de diseño. Revisar el análisis, diseño y desarrollo de SW de los proveedores. Verificar las pruebas unitarias, integrales, stress y de calidad. Coordinaciones con Certificación y Producción. Preparación de la implementación. Manuel Seoane Arquitecto Revisar la Arquitectura del sistema de acuerdo a los estándares tecnológicos de la organización. Revisar y supervisar que los entregables del Análisis y Construcción estén alineados a los estándares tecnológicos de la organización. Jorge Calderón Analista Programador Desarrollo de los componentes de SW de acuerdo a lo especificado en el entregable de Análisis y Diseño. Ejecutar las pruebas unitarias, integrales y stress. Revisión y resolución de errores durante la Certificación. Apoyar a mantener la estabilidad de los ambientes de pruebas. Jaime Garcia Javier Baldeón Fiorella Guzman Jefe Certificación Formular reportes periódicos respecto a los niveles de errores, a fin de realizar las resoluciones respectivas. Informar a los desarrolladores sobre la regularización de errores y observaciones. Jaime Cuadra Certificador Elaborar los casos de pruebas. Organizar las pruebas. Realizar las pruebas en Certificación. Tener bajo su responsabilidad los registros de errores y observaciones resultado de las pruebas. Edwin Vega Mercedes Barbero Manuel Moya Jefe de Producción Seguimiento y Control de la Migración en Producción Informar los resultados de la prueba de performance. Evaluar posible reversión de acuerdo a la gravedad. Alberto Urrutia Prod.- Operaciones Revisar la ruta crítica del Nuevo sistema Mantener la estabilidad de los ambientes de pruebas. Revisar la malla de procesos y procedimientos. Evaluación y análisis de riesgos de la implementación en producción, de acuerdo al entregable de Análisis y diseño. Reporte de actividades durante la implementación. Ejecutar la migración del nuevo Sistema Max Sánchez Prod. Ing. Sistemas Coordinar con Arquitectura sobre el nuevo SW en cuento a la utilización de recursos del computador central. Monitoreo de la performance del nuevo sistema. Poner a punto la performance de acuerdo a la utilización de recursos. Ejecutar la prueba de performance. Detección oportuna de problemas que puedan alterar el equilibrio de los recursos del computador central. Raul Torres

H. COMUNICACIONES Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia Monitoreo del avance Escrita, Oral Project Manager Diaria Project Manager / Analista Reunión de trabajo Reunión Semanal Project Manager / Equipo de Proyecto Reunión de Seguimiento de Avances Cada 2 Semanas Seguimiento a Riesgos Escrita, Reunión A Solicitud Project Manager /Equipo de Proyecto Reunión de Comité Directivo Mensual Comité Directivo

I. RIESGOS Tipo Riesgo Prob Impact Severidad Disparador del Riesgo Mitigación Responsable Contingencia Alcance Alcance de la Migración mal definido 0,5 3 1,5 Primera solicitud de cambio en el alcance Validación del Alcance del Proyecto Project Manager Revisión del alcance por el Líder de Proyecto Tiempos Tiempos mal estimados Primer cambio de versión de cronograma RR.HH. Roles y responsabilidades no claros. 0,3 2 0,6 Conflictos de responsabilidades presentados en dos reuniones Disponibilidad de tiempo genera retraso en la validación y entrega de los entregables. 0.4 0.8 Retraso de aprobación de entregables mayor a 1 semana. Definición de agenda mensual de reuniones Comité Directivo Comunicación Distribución de la información fuera de tiempo. Primer incumplimiento de distribución de la información según plan de comunicación

Proveedor del el nuevo Software
Plan de Gestión de Proyecto J. CONTRATOS Contrato Descripción Posibles Postores Monto Tipo de Contrato Fecha emisión de bases Fecha Selección Fecha Inicio Contrato Fecha Fin Contrato 2009 Proveedor del el nuevo Software Proveedor GME 215,000 02/02/2009 10/02/2009 01/03/2009 31/12/2009

K. CRITERIOS DE ACEPTACION Y APROBADORES El proyecto terminará cuando se hayan cumplido los siguientes criterios de aceptación: Migración del nuevo Sistema de Créditos Personales en producción. Tiempo de respuesta en línea: 2 a 3 segundos. Nuevo Sistema estabilizado, sin fallas en procesos en línea y en lotes. Nuevas funcionalidades operativas en las unidades usuarias durante 1 mes, incluye proceso mensual. Sistemas periféricos totalmente estables, con tiempos de respuesta igual o menores a los actuales. Sistemas periféricos con sus funcionalidades operativas. VB del Sponsor del proyecto. y las siguientes personas hayan dado su conformidad del cumplimiento de las mismas. El proyecto terminará cuando se hayan cumplido los criterios de aceptación y las siguientes personas hayan dado su conformidad del cumplimiento de las mismas.

Dinámica 10. Elaborando el Plan de Gestión del Proyecto
Según los grupos formados, realice su plan de proyecto según las plantilla proporcionada

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto A. Información General
Nombre del Proyecto: Objetivos: Alcance del Proyecto Descripción del Alcance del Proyecto Fuera del Alcance del Proyecto

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto
B. Estructura de Descomposición del Trabajo

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto C. Cronograma
Código Fase/ Entregable Actividad Responsable F. Ini. F. Fin El cuadro puede ser reemplazado por el resumen de su cronograma en Project o excel

C.1 Cronograma con ruta crítica en MS Project

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto D. Hitos del Proyecto
Responsable Fecha de Término

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto E. Costos y Presupuesto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes “Y” Total 1. Personal de la Organización 2. Equipos 3. Pagos al Proveedor 4. Capacitación 5. Contingencia ( X%) El cuadro puede ser reemplazado por el presupuesto que hayan definido en forma resumida

E.1 Costos y Presupuesto – Línea base de costos (Curva “S”) Tiempo Costo

Frecuencia de medición
Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto F. Calidad Entregable Actividad de Calidad Responsable Descripción Métricas Frecuencia de medición Descripción Responsable

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto G. Organización del Proyecto
Comité Directivo Nombres Sponsor Nombres Project Manager Nombres Nombres Nombres Nombres Nombres

Dedicación al proyecto
Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto G. Organización del Proyecto Nombre Rol Funciones Dedicación al proyecto

G. Organización del Proyecto - Matriz RAM Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6 Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Entregable 5 Entregable “N” R Responsable A Subordinado (Accountable) I Informado C Consultado

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto H. Comunicaciones
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto I. Riesgos
Prob Imp Sev Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia Prob: Probabilidad Imp: Impacto Sev: Severidad

Dinámica 10. Plan de Gestión del Proyecto J. Plan de Contratos
Descripción Posibles Postores Monto Tipo de Contrato Fecha emisión de bases Fecha Selección Fecha Inicio Contrato Fecha Fin Contrato

K. Criterios de Aceptación y Aprobadores Criterios de Aceptación Aprobadores Nombre Rol

8. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto

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