Mercadotecnia Estratégica

Presentación del tema: "Mercadotecnia Estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Mercadotecnia Estratégica
Capítulo 4 Mercadotecnia Estratégica

2 El análisis de situación es una de las tareas más difíciles en el desarrollo de un plan de marketing. Los gerentes tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, la conveniencia y la oportunidad de los datos y la información que se utilizan para el análisis y síntesis.

3 Al tiempo que dirigimos nuestra atención hacia los tres principales componentes del análisis de situación, tome en cuenta que los datos y la información acerca de estos entornos provendrán de fuentes internas y externas.

4 El primer aspecto de un análisis de situación incluye la evaluación crítica del entorno interno de la empresa en relación con sus objetivos, estrategia, desempeño, asignación de recursos, características estructurales y clima político. Entorno Interno

5 Revisión de los objetivos, estrategia y desempeño actuales
Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing actuales. También puede ser necesario volver a evaluar las metas de marketing de la empresa si los objetivos demuestran ser antiguos o ineficaces. El gerente de marketing debe evaluar también el desempeño de la estrategia actual de marketing en relación con el volumen de ventas, la participación de mercado, la rentabilidad y otras mediciones pertinentes. Revisión de los objetivos, estrategia y desempeño actuales

6 Por ejemplo, a mediados de la década de 1990 Pepsi estaba atrapado en una aparente batalla infinita con Coca-Cola por la participación de mercado. En todos los sentidos, la batalla no iba bien para Pepsi: sus utilidades estaban 47% por detrás de las de Coca-Cola, mientras que su valor de mercado representaba menos de la mitad de su principal rival. Pero perder la guerra de las bebidas de cola era justo el golpe que Pepsi necesitaba para reagruparse. Forzada a ver hacia afuera de la industria de las bebidas carbonatadas por nuevas oportunidades de crecimiento, la corporación se movió en forma agresiva hacia las bebidas no carbonatadas y deportivas, alimentos y refrigerios. En la Actualidad, el agua embotellada Aquafina y Gatorade de PepsiCo son Dominantes sobre el agua embotellada Dasani y el PowerAde de Coca-Cola en sus respectivos mercados. Además, la división Frito-Lay de Pepsi dirige 60% del mercado de alimentos de refrigerio de Estados Unidos. PepsiCo también comercializa otras marcas líderes como Quaker, Tropicana, Life Water, Ethos Water, Propel, Life Cereal y Aunt Jemima. Desde 2000, sus utilidades han crecido más de 100 por ciento. PEPSICO

7 Disponibilidad de recursos
El gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de recursos organizacionales que se pueden utilizar para fines de marketing. Esta revisión incluye un análisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia, así como cualquier otro que la empresa pueda mantener en las relaciones clave con los socios de la cadena de suministro, los socios de alianzas estratégicas o los grupos de clientes. Disponibilidad de recursos

8 Cultura y estructura organizacionales
En algunas organizaciones el marketing no tiene una posición prominente en la jerarquía política. Esta situación puede crearle desafíos al gerente para adquirir recursos y obtener la aprobación del plan de marketing. Por ejemplo, el gerente de marketing podría tener dificultades al tratar con un nuevo gerente de producción que no ve los beneficios del marketing. Cultura y estructura organizacionales

9 MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS, ESTRATEGIA Y DESEMPEÑO DE MARKETING ACTUALES ¿Cuáles son las metas y objetivos de marketing actuales? ¿Estas metas y objetivos son consistentes con las metas y objetivos de la misión corporativa o de la unidad de negocios? ¿Son consistentes con los cambios recientes en los entornos del cliente o externo? ¿Por qué? ¿Cómo se desempeñan las estrategias de marketing actuales en relación con los resultados anticipados (por ejemplo, volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad, comunicación, conciencia de marca, preferencias de los clientes, satisfacción del cliente)? ¿Cómo se compara el desempeño actual con otras organizaciones en la industria? ¿El desempeño de la industria como un todo está a la alza o a la baja? ¿Por qué? Si el desempeño va a la baja, ¿cuáles son las causas más probables? ¿Los objetivos de marketing son inconsistentes? ¿La estrategia tiene fallas? ¿Fue mal implementada? Si el desempeño va a la alza, ¿qué acciones se pueden emprender para asegurar que continúe mejorando? ¿La mejora en el desempeño se debe a un entorno que supera el anticipado o a una planeación e implementación superior? MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

10 MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
REVISIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES ACTUALES Y FUTUROS. ¿Cuál es el estado de los recursos organizacionales actuales (por ejemplo, relaciones financieras, humanas, de experiencia, con proveedores o con clientes clave)? ¿Es probable que estos recursos cambien para mejorar o para empeorar en el futuro cercano? ¿Cómo? Si los cambios son para mejorar, ¿cómo se pueden usar estos recursos agregados para satisfacer de manera óptima las necesidades de los clientes? Si los cambios son para empeorar, ¿qué se puede hacer para compensar estas restricciones de nuevos recursos? MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

11 MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
REVISIÓN DE LOS TEMAS CULTURALES Y ESTRUCTURALES ACTUALES Y FUTUROS ¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la cultura organizacional actuales y futuros? ¿Qué temas relacionados con la política interna o las pugnas de administración podrían afectar las actividades de marketing de la organización? ¿Cómo se percibe la posición e importancia general de la función de marketing en otras áreas funcionales? ¿Se espera que las posiciones ejecutivas clave cambien en el futuro? ¿Cómo afectan en general las actividades de marketing la orientación hacia los clientes de la organización o hacia el mercado (o la falta de éstos)? ¿La organización enfatiza un horizonte de planeación a largo o a corto plazo? ¿Cómo afectará este énfasis las actividades de marketing? En la actualidad, ¿hay temas positivos o negativos en relación con la motivación de los empleados, en especial con aquellos encargados de la atención al cliente (por ejemplo, ventas y servicio al cliente)? MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

12 el gerente de marketing debe examinar la situación actual y futura en relación con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante el análisis se debe recolectar información que identifique: 1) los clientes actuales y potenciales de la empresa; 2) sus necesidades dominantes 3) las características básicas de los productos de la empresa y de los competidores que los clientes perciben como que satisfacen sus necesidades. 4) cambios anticipados en las necesidades de los clientes. EL ENTORNO DEL CLIENTE

13 ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?
Responder la pregunta “quién” requiere un análisis de las características que definen los mercados meta. Esto incluye características demográficas como sexo, edad, ingreso, etc.; geográficas como lugar de residencia de los clientes, densidad del mercado meta, etc. y psicográficas como actitudes, opiniones, intereses, etc. ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?

14 ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos?
La pregunta “qué” conlleva una evaluación de la forma en que los clientes consumen y se deshacen de los productos de la empresa. En los mercados de negocios, los clientes por lo general usan los productos de la empresa en la creación de sus propios productos. ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos?

15 ¿En dónde compran los clientes nuestros productos?
La pregunta “dónde” está asociada principalmente con la distribución y la comodidad de los clientes. Hasta hace poco la mayoría de las empresas veía sólo los canales de distribución tradicionales. En la actualidad existen muchas otras formas de distribución. Las de más rápido crecimiento son las ventas al detalle fuera de las tiendas, que incluyen la venta en máquinas expendedoras, el marketing directo mediante catálogos, los infomerciales y el comercio electrónico en Internet, la televisión interactiva y los quioscos de video. ¿En dónde compran los clientes nuestros productos?

16 ¿Cuándo compran los clientes nuestros productos?
La pregunta “cuándo” se refiere a cualquier influencia situacional que puede causar que la actividad de compra de los clientes varíe en el tiempo. Esto incluye una diversidad de circunstancias que van desde la temporalidad de los productos de la empresa hasta los cambios en el consumo ocasionados por los eventos promocionales o por las restricciones presupuestales. El “cuándo” también incluye influencias más sutiles que pueden afectar el comportamiento de compra, como los alrededores físicos y sociales, las percepciones de tiempo y la tarea de compra. ¿Cuándo compran los clientes nuestros productos?

17 ¿Por qué (y cómo) eligen los clientes nuestros productos?
La pregunta “por qué” incluye identificar los beneficios básicos de satisfacción de las necesidades que proveen los productos de la empresa. Los beneficios potenciales proporcionados por las características de los productos también deben analizarse. Esta pregunta es importante porque los clientes pueden comprar los productos de la empresa para satisfacer necesidades que ésta tal vez nunca consideró. ¿Por qué (y cómo) eligen los clientes nuestros productos?

18 ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?
Una parte importante del análisis consiste en investigar por qué muchos clientes potenciales eligen no comprar los productos de la empresa. ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?

19 El tema final y más amplio en un análisis de situación es una evaluación del entorno externo, el cual incluye todos los factores externos (competitivos, económicos, políticos, legales/regulatorios, tecnológicos y socioculturales) que ejercen presiones directas e indirectas sobre las actividades de marketing nacionales e internacionales. EL ENTORNO EXTERNO

20 En la mayoría de las industrias los clientes tienen alternativas y preferencias para los bienes y servicios que pueden comprar. Así, cuando una empresa define los mercados meta que atenderá, en forma simultánea elige un conjunto de empresas de la competencia. Competencia

21 Competidores de marca Comercializan productos con características y beneficios parecidos para los mismos clientes a precios similares. Competidores de producto Rivalizan sobre la misma clase de productos, pero éstos son diferentes en características, beneficios y precios. Competidores genéricos Comercializan productos muy diferentes que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica de los clientes. Competidores de presupuesto total Compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes. Competencia

22 Crecimiento y estabilidad económicos
Un examen a fondo de los factores económicos requiere que los gerentes de marketing evalúen y anticipen las condiciones generales económicas de la nación, la región, el estado y el área local donde operan. Estas condiciones generales incluyen inflación, empleo y niveles de ingreso, tasas de interés, impuestos, restricciones comerciales, aranceles y las etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesión, depresión y recuperación). Crecimiento y estabilidad económicos

23 Las organizaciones que hacen negocios con las entidades de gobierno, como los contratistas de defensa, deben estar especialmente sintonizadas con las tendencias políticas. Los funcionarios electos que tienen actitudes negativas hacia una empresa o su industria tienen mayor probabilidad de crear o aplicar regulaciones desfavorables para éstas. Tendencias políticas

24 Cuestiones legales y regulatorias
Numerosas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en las decisiones y actividades de marketing. Su simple existencia ocasiona que muchas empresas acepten esta influencia como un aspecto predeterminado de la planeación de marketing. Cuestiones legales y regulatorias

25 De todas las nuevas tecnologías generadas en los últimos 30 años, ninguna ha tenido un mayor impacto en marketing que los avances en la tecnología de cómputo y de información, la cual ha cambiado la forma en que viven los consumidores y empleados y en que los mercadólogos operan para satisfacer sus necesidades. En algunos casos los cambios pueden ser tan profundos que hacen que los productos de la empresa sean Obsoletos, como sucedió con los discos de vinilo de larga duración (lp), las máquinas de escribir, las cintas de grabación y los directorios de Internet. Pronto agregaremos los cd, los dvd y los periódicos a esta lista. Avances tecnológicos

26 Tendencias socioculturales
Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que ocasionan cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilos de vida. Estas fuerzas afectan de manera profunda la forma en que las personas viven, y ayudan a determinar qué, dónde, cómo y cuándo los clientes compran los productos de la empresa. Ejemplo: la salud y mortalidad por estilo de vida mas sano. Tendencias socioculturales

27 FUENTES DE INFORMACIÓN SECUNDARIA
Fuentes de datos internos. Fuentes gubernamentales. Libros y publicaciones periódicas. Fuentes comerciales (Media Mark Research). FUENTES DE INFORMACIÓN SECUNDARIA

28 Recolección de datos primarios
Observación directa. Focus groups (o sesiones de grupo). Encuestas. Experimentos. Recolección de datos primarios