Universidad De Guayaquil Facultad De Ciencias Administrativas 8/2 Ingeniería En Tributación Y Finanzas 2017 – 2018 Ciclo II Planeación Estratégica Tema:

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1 Universidad De Guayaquil Facultad De Ciencias Administrativas 8/2 Ingeniería En Tributación Y Finanzas 2017 – 2018 Ciclo II Planeación Estratégica Tema: ASPECTOS ESTRATEGICOS DE OPERACIONES ASPECTOS ESTRATEGICOS DE TALENTO HUMANO ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LA TECNOLOGIA Y SISTEMAS DE INFORMACION TABLAS IFAS (ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS),MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI) CREACION DE ESTRATEGIAS POR MEDIO DE LA MATRIZ FODA (FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) Integrantes: ALAVA ROSADO JEFFERSON ATENOR CARBO AUXILIADORA MARIA GRANDA ROSADO VIRGINIA RAQUEL MARCILLO LICOA EDSON ALEXANDER

2 ASPECTOS ESTRATEGICOS DE OPERACIONES plan a largo plazo mejorar la competitividad entorno global

3 Parte de un análisis del entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y el seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave. ASPECTOS ESTRATEGICOS DE OPERACIONES la misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar la estrategia operativa, que debe estar en consonancia con ellos. Como representan la esencia y principios de la compañía, también son los que le dotan de coherencia y significado, son los que la sustentan. El objetivo final del departamento de operaciones es encontrar una ventaja competitiva que diferencie claramente a la compañía de sus competidores. Se trata de que el valor agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un precio superior en el producto final que el cliente esté no sólo dispuesto a pagarlo, sino satisfecho de hacerlo. Esta ventaja debe ser sostenible en el tiempo y de difícil imitación, entre otras cualidades.

4 Tipos de estrategias operativas y áreas de efecto Las estrategias pueden ser de muy diversa índole y pueden hacer hincapié en aspectos competitivos diferentes. Las áreas de decisión sobre las que inciden abarcan ámbitos diversos, como el proceso de generación del bien o servicio, las inversiones de capital, los ritmos de capacidad productiva, la rotación de stocks o mantenimiento de inventarios, la previsión de compras, además de la política de personal y el control de calidad.

5 Plan de operaciones ejemplo para implementar uno correctamente Establecer un plan de operaciones con estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva es la clave para conseguir que las empresas sean más viables. Con el fin de conseguir este objetivo

6 una descripción del servicio en profundidad y muy técnica. A esto le añadiremos las comparaciones con otros servicios competitivos del sector y, por supuesto, la organización y la gestión que se va a llevar del servicio. Descripción del servicio En este punto hay que incidir mucho en la gestión de tiempo para que se pueda abarcar todo de la mejor manera posible. Aquí se analizarán, sobre todo, los procesos que son más viables para la empresa en un futuro. Descripción de los procesos Primero se analiza la capacidad de producción que se tiene, posteriormente se lleva un control de dicha producción y, por último, se ponen las medidas necesarias para hacer que la producción sea más eficiente. Programa de producción

7 ASPECTOS ESTRATEGICOS DE TALENTO HUMANO la gestión del Talento Humano se orienta hacia la promoción de un buen clima laboral donde cada individuo se sienta realizado, con un buen nivel de estabilidad laboral y acompañado de un plan de desarrollo personal a mediano y largo plazo El talento humano en las compañías, empresas o negocios y, en general, en las organizaciones es el potencial de sus empleados o miembros en cuanto a conocimientos, competencias, aptitudes y actitudes, experiencias, motivación, intereses y habilidades que, de una forma u otra, pueden ser aplicados en el entorno laboral.

8 puntos clave en la estrategia de gestión de talento interno Descubrir el talento Utilizar el talento adecuadamente Motivar y retener el talento Crear nuevos talentos Adaptar la organización al talento de sus miembros

9 Utilizar el talento adecuadamente Una vez detectado el talento, llega la parte fundamental el proceso: ubicar a cada trabajador en el nivel jerárquico o competencial más adecuado para que ese potencial no quede oculto con tareas, funciones y responsabilidades que no respondan con el perfil y posibilidades de cada trabajador. Utilizar el talento adecuadamente Una vez detectado el talento, llega la parte fundamental el proceso: ubicar a cada trabajador en el nivel jerárquico o competencial más adecuado para que ese potencial no quede oculto con tareas, funciones y responsabilidades que no respondan con el perfil y posibilidades de cada trabajador. Descubrir el talento el talento de los trabajadores se encuentra oculto, invisible para la organización, realizando tareas en las que no pueden lucirse ni dar rienda suelta a su potencial. En este aspecto juegan un papel básico el departamento de Recursos Humanos y, especialmente, los supervisores o mandos intermedios de cada área o departamento. Descubrir el talento el talento de los trabajadores se encuentra oculto, invisible para la organización, realizando tareas en las que no pueden lucirse ni dar rienda suelta a su potencial. En este aspecto juegan un papel básico el departamento de Recursos Humanos y, especialmente, los supervisores o mandos intermedios de cada área o departamento.

10 Adaptar la organización al talento de sus miembros Las empresas deben ser capaces de adaptarse a este tipo de contexto, lo que en ocasiones puede significar adaptar también la forma de funcionar de la propia organización al talento de sus empleados. Es frecuente que las empresas tengan unos sistemas de producción tan rígidos que dificultan, e incluso impiden, que los empleados puedan expresar su talento y creatividad. Adaptar la organización al talento de sus miembros Las empresas deben ser capaces de adaptarse a este tipo de contexto, lo que en ocasiones puede significar adaptar también la forma de funcionar de la propia organización al talento de sus empleados. Es frecuente que las empresas tengan unos sistemas de producción tan rígidos que dificultan, e incluso impiden, que los empleados puedan expresar su talento y creatividad. Crear nuevos talentos Para conseguir nuevos talentos dentro de la organización y encajar, alimentar y mejorar el que ya ha sido detectado, es necesario involucrar a los empleados en nuevos retos constantemente y crear un entorno en la empresa donde se prime la polivalencia, la proactividad, la autonomía y los deseos de autosuperación. Crear nuevos talentos Para conseguir nuevos talentos dentro de la organización y encajar, alimentar y mejorar el que ya ha sido detectado, es necesario involucrar a los empleados en nuevos retos constantemente y crear un entorno en la empresa donde se prime la polivalencia, la proactividad, la autonomía y los deseos de autosuperación. Motivar y retener el talento Es fundamental retener los mejores talentos dentro de la empresa y esto sólo se puede conseguir con una completa motivación, que satisfaga tanto las necesidades económicas, como de reconocimiento, bienestar y desarrollo personal y profesional. Motivar y retener el talento Es fundamental retener los mejores talentos dentro de la empresa y esto sólo se puede conseguir con una completa motivación, que satisfaga tanto las necesidades económicas, como de reconocimiento, bienestar y desarrollo personal y profesional.

11 ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LA TECNOLOGIA Y SISTEMAS DE INFORMACION El Alcance de la Tecnología está asociado con decisiones que determinan el tipo de tecnologías que se utilizarán Las Competencias Sistémicas identifican las características y fortalezas de las tecnologías que serán críticas para la creación/extensión de estrategias de negocios Las decisiones de manejo de la Tecnología permiten determinar el alcance de propiedad sobre la tecnología, así como posibilidades de alianzas o sociedades. En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologías de Información es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo:

12 pasos para la planificación estratégica de los sistemas de información son: Identificar metas, objetivos y estrategias. Examinar tendencias tecnológicas y cómo pueden estas utilizarse para crear nuevas oportunidades y ventajas competitivas. Determinar los factores claves de éxito para la organización e identificarlos dentro del organigrama de la empresa. Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar: problemas, oportunidades y necesidades de información. Desarrollar un Modelo del Negocio, o sea la descripción breve de cada una de las actividades de los procesos clave de la empresa. Identificar metas, objetivos y estrategias. Examinar tendencias tecnológicas y cómo pueden estas utilizarse para crear nuevas oportunidades y ventajas competitivas. Determinar los factores claves de éxito para la organización e identificarlos dentro del organigrama de la empresa. Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar: problemas, oportunidades y necesidades de información. Desarrollar un Modelo del Negocio, o sea la descripción breve de cada una de las actividades de los procesos clave de la empresa.

13 TABLAS IFAS (ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS),MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

14 EJEMPLO: FORTALEZAS Diseño práctico y simple de interfaces y dispositivos Sistemas operativos implementados internamente en la empresa Muy alta importancia en la investigación y desarrollo de nuevas ideas innovadoras Pioneros en la implementación de tecnologías de teléfonos inteligentes y tabletas Calidad reconocida de los productos DEBILIDADES Muy alta dependencia del nombre del fundador Steve Jobs para el reconocimiento del mercado Políticas sumamente cerradas en cuanto a la implementación de tecnologías de otros fabricantes Los productos son utilizados como símbolo de clases altas Productos herméticamente cerrados, sin mucha posibilidad de mantenimiento por fallas menores

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16 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

17 CREACION DE ESTRATEGIAS POR MEDIO DE LA MATRIZ FODA (FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

18 La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas FODA

19 Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente Oportunidades :son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

20 EJEMPLO: Fortalezas Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Debilidades Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Oportunidades Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta Amenazas Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado