LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBRO

Presentación del tema: "LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBRO"— Transcripción de la presentación:

1 LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBRO

2 La organización como cerebro: De esta concepción salen dos percepciones distintas:
a. El cerebro como sistema de información procesable: Es como un sistema de control similar a un complejo ordenador; al hablar del cerebro como sistema de información procesable, se hace referencia al hecho de que una organización está conformada por un departamento central que es que tiene el control. Es decir, todas las decisiones son tomadas únicamente por la cabeza central y las demás dependencias tienen la función de llevar a cabo las peticiones realizadas por el líder principal o cerebro. Un ejemplo de este tipo de organización sería cualquier empresa pequeña o PYME que deba y pueda controlar todas las acciones de las empresa.

3 b. El cerebro como sistema holográfico: El cerebro está en capacidad de registrar información de un todo acumulando todas las partes. Entonces el cerebro funciona en concordancia con los principios holográficos: la memoria se distribuye a través del cerebro y puede reconstruirse desde cualquiera de las partes.  Una organización como sistema holográfico está conformada por una cabeza dirigente pero no ordenante, es decir el cerebro de la empresa guía a los demás departamentos pero les permite desarrollarse por sí solos con la ayuda de los demás departamentos. Cada departamento debe tomar sus propias decisiones sin olvidarse de que pertenece a una organización conformada por otros departamentos con los cuales establece una relación de interdependencia.

4 Es mejorar capacidades de inteligencia organizacional
Es mejorar capacidades de inteligencia organizacional. Muchos directivos y teóricos de la organización han comprendido rápidamente este punto. En su mayoría han limitado su atención de idea a las organizaciones necesitan un cerebro o una función similar (Incorporar equipos de planificación o unidades centralizadas de investigación y de toma de decisión) que serán capaces de pensar por el resto de la organización controlar e integrar cualquier actividad organizacional.

5 utiliza la metáfora del cerebro en este sentido, comprobando el proceso de dirección de estrategia de control como el equivalente del cerebro en este sentido comprobando el proceso de estrategia y control como equivalente al cerebro y sistema nervioso de un organismo. Asi podemos crear nuevas formas de organización que dispersen la capacidad parecidas al cerebro a través de iniciativa antes que confinarlas a unidades o partes especiales.

6 Es posible que usando el cerebro como una metáfora para la organización podamos organizar de una forma que promueva una acción creativa y flexible y ampliarla para construir organizaciones de tipos mecanicistas, desarrollando la "racionalidad instrumental", donde se valora al personal por su habilidad de adaptarse y contribuir eficientemente en una estructura predeterminada

7 FUNDAMENTOS Las organizaciones son sistemas culturales que contienen valores, ideas, creencias, normas, rituales y otros patrones de significados compartidos que guían la vida organizacional. Muchas de estas estructuras son descontadas, se las asume como algo natural y objetivo y no se percibe que son el fruto de los contextos culturales y nacionales en donde están inmersas las organizaciones. Entonces, en las organizaciones suelen reproducirse las culturas y parámetros sociales de las sociedades más amplias.

8 En las organizaciones, los patrones culturales pueden ser compartidos por la totalidad de los miembros o puede haber subculturas que se opongan. Las culturas se manifiestas en el lenguaje, los símbolos, los rituales y las rutinas, que terminan por tener un fundamento histórico y marcan “cómo se hacen las cosas”. Por eso esta metáfora es explicativa: porque más allá de la “bandera técnica y racional”, es la cultura la que define muchas veces como se hacen las cosas.

9 ESTILO DE GERENCIA Los managers tienen un rol central en la creación de una cultura. Al enfatizar ciertos rituales, vocabulario, etc., tienen poder. Sin embargo, es un error creer que por cambiar las estructuras o los aspectos formales pueden alterar la cultura organizacional.

10 IMÁGENES DEL CEREBRO Muchas de estas imágenes enfocan la idea de que el cerebro es un sistema de información El cerebro ha sido concebido como un sistema de control similar a un ordenador.

11 LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS DE PROCESO DE LA INFORMACION
El funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de información. Los directivos estratégicos toman las decisiones por medio de procesos formalizados, estructurando políticas y planes que proporcionaran un punto o un marco de referencia para el proceso de la información. Son sistemas de comunicaciones y de toma de decisiones, en las organizaciones mecanistas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales.

12 PROCESO DE LA INFORMACION, TOMA DE DECISIONES Y DISENO ORGANIZACIONAL
Actualmente conocido como ´la formulación de toma de decisiones´, esto explora las decisiones tomadas por el hombre y hechas por las organizaciones. Actúan en base a información incompleta tanto de acciones como de consecuencias Solo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisión a tomar Son incapaces de aportar valores exactos a los resultados.

13 CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER
La cibernética es relativamente una ciencia nueva interdisciplinaria enfocada al estudio de la información, la comunicación y el control. La idea fundamental, que surgió del primitivo trabajo, fue la de que la habilidad de un sistema con un comportamiento autorregulado dependía de los procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción o realimentación (feedback) negativa.

14 Por ejemplo, cuando tomamos un objeto de una mesa aseguramos que nuestra mano, guiada por nuestro ojo, va directamente hacia el objeto; los cibernéticos sugieren que no es así, que esta acción ocurre a través de un proceso de eliminación de error donde las desviaciones entre la mano y el objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta que finalmente no hay error y tomamos el objeto

15 ¿PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER Y APRENDER A APRENDER?
Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes acerca de las organizaciones modernas. ¿Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una forma continuada? ¿Este aprendizaje es de bucle sencillo o de doble? ¿Cuáles son las principales barreras al aprender? ¿Son éstas intrínsecas a la naturaleza de la organización o pueden superarse?  Claramente es difícil contestar estas preguntas en un sentido abstracto porque la capacidad de aprendizaje varían de una organización a otra, pero pueden ofrecerse unas orientaciones generales.

16 LOS CEREBROS Y LA ORGANIZACION COMO SISTEMAS HOLOGRAFICOS
Comparar un cerebro con un holograma parece ir más allá de todos los límites pero tiene mucho en común con el funcionamiento del cerebro, aprender y auto- organizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes específicas no funcionan o se retiren. Algunas altas organizaciones innovadoras han comenzado a organizarse de esa forma. El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de organizar y reorganizarse a sí mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver

17 FACILITANDO LA AUTO-ORGANIZACION: PRINCIPIOS DEL DISEÑO HOLOGRAFICO
Estas son las bases que han de darse para crear una organización holográfica. Tomar el todo en sus partes. Crear conectividad y redundancia. Crear simultáneamente especialización y generalización. Crear capacidad de auto-organización. En el diseño holográfico, las partes reflejan la naturaleza del todo, puesto que ellas adoptan una función específica en cualquier momento en relación a las contingencias y problemas planteados en la situación total.

18 LA ORGANIZACION HOLOGRAFICA EN LA PRÁCTICA
Todos y cada uno de los trabajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que están relacionados la planta, llegando a estar involucrados en los procesos de productividad en el más amplio sentido. Los empleados están estrechamente relacionados en su esfuerzo común a través de una formación exhaustiva y unos programas de orientación que les ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido de propósitos compartidos y son recompensados por sus logros en términos de niveles de cualificación. Los resultados han tenido un éxito espectacular, mejorando la productividad, calidad, innovación y calidad de vida laboral.

19 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CEREBRO
Las principales ventajas de esas ideas examinadas son sus aportaciones a nuestra comprensión del aprendizaje organizacional y de las capacidades de auto- organización. que fuesen capaces de renovarse y evolucionar y así encarar los retos y exigencias del entorno variable, las ideas ofrecen los principios básicos para que puedan alcanzarse. dirección estratégica facilita el aprender a aprender

20 EJEMPLO ITESM Esto sucede en las empresas grandes, como es el caso del Tecnológico de Monterrey, ya que la principal cede ha marcado los lineamientos para los demás Campos y le ha permitido a cada uno la libertad de desarrollarse conforme a la filosofía de la organización. ¨ ESPIRITU EMPRENDEDOR CON SENTIDO HUMANO¨

21 Cada campus a su vez cuenta con divisiones internas que le permiten desarrollar cada una de las actividades, como el departamento de promoción, departamento de asuntos estudiantiles, la división de Ingeniería, la división de Ciencias Administrativas y la división de Humanidades, entre otras. Cada una de éstas divisiones trabaja de manera autónoma en el sentido de que planea sus actividades semestrales, los presupuestos, y no espera órdenes específicas de la dirección general acerca de lo que debe hacer.  Es importante mencionar también, que en cada actividad que se desarrolla se toma en cuenta a los demás departamentos para hacer del ITESM (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey) una unidad.