TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL.

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1 TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL

2 Revolución Industrial
Los comienzos de la industrialización y de la difusión de sistemas organizacionales estuvieron impulsados por una transformación tecnológica de proporciones Revolución Industrial

3 Desde ahí, que algunos estudios científicos intentan comprender el fenómeno y sus consecuencias desde una perspectiva global, que consideran la evolución del trabajo humano a lo largo de la historia. ADMIRACIÓN POR PROGRESO CRÍTICA ECONÓMICA VISIÓN ROMÁNTICA

4 CRÍTICA ECONÓMICA (Ricardo, Adam Smith y Marx) Transformaciones económicas Revolución Industrial producen dos tendencias: Nuevas posibilidades: multiplicación del trabajo. Expropiación del trabajo: la tecnología conduce a un mayor distanciamiento del hombre del control de su trabajo: no puede determinar qué hacer ni que destino darle al producto de su actividad. Al vender su trabajo aliena lo más propiamente humano que tiene. .

5 ADMIRACIÓN POR PROGRESO Hay también ensayistas que demuestran su admiración por los progresos alcanzados: Las enormes capacidades multiplicadoras del trabajo ofrecidas por el maquinismo conducirían en forma prácticamente necesaria a la extinción de la miseria.

6 Para los románticos, los empresarios
VISIÓN ROMÁNTICA Para los románticos, los empresarios (hombres impulsores del incipiente capitalismo) representan la tecnología, el maquinismo y la industrialización, elementos que amenazan la tradición y los valores.

7 El impacto de la tecnología
Las maquinarias surgen como nuevas y mejores formas de llevar a cabo las tareas industriales, que condicionan, ampliando y circunscribiendo, las posibilidades de diseño organizacional. Hemos visto las vertientes de análisis organizacional sociológico, y desde ahí, hay enfoques de tienen un fuerte impacto debido a la tecnología.

8 Escuela de la Burocracia (Weber)
Burocracia gran maquinaria Burócratas Gran engranaje que debe moverse coordinada y mecánicamente según la tecnología imperante de la época, para que la burocracia funcione eficazmente.

9 Escuela Clásica de Administración Su enfoque pudo llevarse con relativa facilidad en las distintas industrias, ya que la tecnología permitía subdividir tareas y distribuirlas entre diferentes trabajadores (especialización)   Tecnología Cómo adecuar el comportamiento humano a las exigencias impuestas por las máquinas.  

10 Escuela Clásica de Administración
    Creación de grandes organizaciones, en las que cada operario tenía funciones estrechamente delimitadas: - Mínima responsabilidad. - Personas eran reemplazables. - Trabajo rutinario. - No se requería innovación no prevista por el diseño de la organización. Separación capacidades físicas y mentales de los obreros: Rendimiento medido en términos físicos, la creatividad era considerada como peligrosa.  

11 Escuela Clásica de Administración
-         Variar constantemente: La cultura se va modificando continuamente en una organización, en la medida en que son las personas quienes deben ir redefiniendo qué valores compartidos privilegiarán. Este cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella -         No puede ser cambiada por decreto: La cultura no se establece en papel, se va formando gradualmente en el tiempo, por lo que no se pueden dictaminar sus elementos. -         No es visible para quienes están dentro de ella: Debido a que no está escrita ni decretada, la cultura no se ve. Ni los valores ni las creencias comunes son elementos tangibles en el día a día de una organización. -         Se transmite a los nuevos miembros: Los valores y creencias pueden ser transmitidos por otros miembros de la organización, ellos cuentan qué está permitido y qué no. Un ejemplo son los mitos que son contados a los empleados nuevos, y así, de manera no intencionada, éstos son socializados en la cultura de la organización. -         Sólo puede ser vista en virtud de una intervención externa: La cultura se hace tangible mediante estudios externos (consultorías) pedidos por los dueños o administradores para mejorar elementos en el funcionamiento de la organización. Al hacerse visible se abre paso a posibles cambios, pero claramente estos cambios no son fáciles. -         Variar constantemente: La cultura se va modificando continuamente en una organización, en la medida en que son las personas quienes deben ir redefiniendo qué valores compartidos privilegiarán. Este cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella -         No puede ser cambiada por decreto: La cultura no se establece en papel, se va formando gradualmente en el tiempo, por lo que no se pueden dictaminar sus elementos. -         No es visible para quienes están dentro de ella: Debido a que no está escrita ni decretada, la cultura no se ve. Ni los valores ni las creencias comunes son elementos tangibles en el día a día de una organización. -         Se transmite a los nuevos miembros: Los valores y creencias pueden ser transmitidos por otros miembros de la organización, ellos cuentan qué está permitido y qué no. Un ejemplo son los mitos que son contados a los empleados nuevos, y así, de manera no intencionada, éstos son socializados en la cultura de la organización. -         Sólo puede ser vista en virtud de una intervención externa: La cultura se hace tangible mediante estudios externos (consultorías) pedidos por los dueños o administradores para mejorar elementos en el funcionamiento de la organización. Al hacerse visible se abre paso a posibles cambios, pero claramente estos cambios no son fáciles. -         Variar constantemente:          No puede ser cambiada por decreto: -         No es visible para quienes están dentro de ella -         Se transmite a los nuevos miembros -         Sólo puede ser vista en virtud de una intervención externa Escuela Clásica de Administración En síntesis, este sistema se caracterizó por el escaso espacio para la iniciativa, para la creatividad y la posibilidad de proponer soluciones nuevas. Todo venía predefinido desde afuera. La tecnología era inventada e implementada en las máquinas, las que imponían condiciones que debían ser satisfechas por la tecnoestructura, supervisores y operarios.

12 Escuela Relaciones Humanas Modificaciones tecnológicas
Se toma mayor conciencia de la complejidad del operario, se entiende que hay que motivarlo. Modificaciones tecnológicas Permiten mayor flexibilidad en la operatoria de las máquinas, haciendo más interesante el trabajo realizado.

13 El estudio de la tecnología
A fines de los cincuenta se comienza a tomar en cuenta el impacto de la tecnología sobre los hombres y los sistemas sociales que ellos forman en una organización. Se comienzan a encontrar medios de adecuación recíprocos que entendieran que no sólo el hombre debía adaptarse a la tecnología sino que ésta también podía considerar las necesidades humanas y adaptarse a ellas si se deseaba una organización que funcionara más eficientemente.

14 El estudio de la tecnología
Ya no se confía ciegamente en que la tecnología importada por la organización determina unilateralmente el trabajo que se realiza, se toman en consideración las personas y grupos para lograr un mejor aprovechamiento de las posibilidades abiertas por la tecnología.

15 El estudio de la tecnología
  Se considera que la organización tiene distintos insumos que han de ser procesados internamente para llegar a productos que serán exportados al entorno. El entorno los utilizará entregando a la organización, a cambio de ellos, los recursos necesarios para reiniciar el ciclo. La tecnología se encuentra dentro de los insumos.

16 El estudio de la tecnología
Así, el sistema sociotécnico se construye por la interacción de tres aspectos: Tecnología: máquinas, procesos tecnológicos de producción, conocimientos y habilidades. Trabajadores: operan las máquinas rigiéndose por los requerimientos tecnológicos, pero que a la vez imponen exigencias motivacionales y desarrollarse como seres humanos. Sistema administrativo: conciliar tecnología y grupo humano para conseguir la máxima armonía entre ellos.

17 El estudio de la tecnología
En esta línea es fundamental es papel de la información en este circuito, tanto de los procesos internos de la organización como de su entorno. Es importante saber manejar esta información, ya que en gran medida de esto depende la continuidad y adaptación de la organización.

18 Las tecnologías de la información
El surgimiento y desarrollo de las tecnologías de la información se asemeja al proceso vivido por la Revolución Industrial Hay un importante cambio que permite desarrollar soluciones más eficientes en la organización, pero que claramente tienen consecuencias negativas en algunos aspectos.

19 Las tecnologías de la información
Década de los 60´: se ofrece al mercado el primer computador comercial (IBM). Desde ahí, esta oferta se ha masificado en un alto nivel de complejidad, especialmente desde la época de los ochenta. Se innova porque las cosas cambian. La información se transforma en un bien que puede ser fácilmente accesible y utilizado por toda la organización, y también por su competencia.

20 Las tecnologías de la información
El computador personal es el primer eslabón de una cadena de innovación en tecnologías de información, que involucran además: Telecomunicaciones, estaciones de trabajo, almacenamiento de datos, conexiones en redes, chips inteligentes, etc. Cada uno de estos eslabones evoluciona independientemente, pero también relacionados unos con otros, lo que permite redefinir los diseños organizacionales en la década de los noventa.  

21 Las nuevas tecnologías de la información permiten:
1. Cambios en las formas habituales de realizar el trabajo, a nivel de producción Cambios en el trabajo de coordinación dado que las nuevas tecnologías pueden superar las distancias, el tiempo y mantener la memoria organizacional Cambios en el trabajo gerencial tanto en la dirección como orientación: la información está siempre disponible para tomar decisiones, las tareas están más controladas y hay rápidas comparaciones con lo que ya se había hecho.   

22 Las nuevas tecnologías de la información permiten:
4. Integración de las diversas funciones de los negocios, tanto dentro como entre organizaciones. 5. Cambios en las formas habituales de competencia, que podrían llegar a la búsqueda de áreas de colaboración entre firmas que tradicionalmente han competido.

23 Las tecnologías de la información
Las posibilidades abiertas por las nuevas tecnologías de información parecen sumamente prometedoras e implican la necesidad de introducir cambios de importancia en el diseño organizacional y planeamiento estratégico.

24 Tecnologías de la información y toma de decisiones
Una decisión no sólo supone disposición de información, sino la capacidad de transformar la incertidumbre en riesgo y luego asumir dicho riesgo. Esto, las computadoras no lo pueden hacer.

25 Tecnologías de la información y toma de decisiones
Lecciones de Herbert Simon: El diseño de sistemas de información debe comenzar por el usuario: comprensión de cómo usar la información. Tener en cuenta la información relevante para tomar decisiones. 2. El diseño de un sistema de información no consiste simplemente en reunir datos que se encuentran disponibles: requiere determinar la información relevante y descubrir sus fuentes. 3. La experiencia con los sistemas de información para la gestión no es escasa, lo que es escaso es el tiempo para acceder a toda la información disponible.

26 Tecnologías de la información y toma de decisiones
En síntesis: - Los sistemas de información no deben estar orientados a proveer de más y más información a los líderes, sino que deben diseñarse de tal manera que puedan llamar la atención de los jefes sobre la información que pueden procesar en el tiempo que disponen y que sea valiosa. - Los sistemas de información no deben ser proveedores de información, sino filtros de ella. Deben ser sistemas expertos que logren determinar la información relevante.

27 La inteligencia organizacional
Ligado a lo anterior, se puede estudiar la inteligencia y aprendizaje en las organizaciones. Hay organizaciones que dominan todos los conocimientos necesarios para desarrollar sus productos y servicios. Por otra parte, hay constante innovación que permiten que dichos productos y servicios mejoran. En este caso es importante mirar a organizaciones que “saben hacerla”.

28 La inteligencia organizacional
Es importante que las organizaciones puedan aprender e introducir comportamientos que antes no tenían. Esto implica que la capacidad de aprendizaje organizacional se encuentra distribuida en la organización y no radica simplemente en las jerarquías o departamentos de investigación. Esto se llama “Inteligencia Organizacional”.

29 La inteligencia organizacional
Pero cuidadado con: No todas las experiencias de los individuos de una organización se transforman en aprendizaje organizacional. Es importante considerar los roles dentro de la organización y desde esa perspectiva desarrollar el aprendizaje. Las iniciativas individuales tropiezan con las reglas organizacionales. Dificultades de la organización de revisar sus propios supuestos respecto al entorno y de admitir errores, más que aprender se intenta confirmar lo que sí se está haciendo: estas organizaciones no aprenden.

30 La inteligencia organizacional
La idea del aprendizaje organizacional es que la organización logre descubrir nuevas posibilidades y se ejercite en practicarlas. Hay que orientar la tecnología a la satisfacción de los usuarios, no de imponerla. Es la tecnología la que se debe adaptar al ser humano y no, como en la Revolución Industrial, el ser humano obligado a aceptar pasivamente las condiciones que imponen las nuevas tecnologías de la información (Darío Rodriguez).

31 La inteligencia organizacional
El diseño organizacional ya no es un diseño de máquinas, sino que un diseño de las decisiones, acciones y actitudes de personas cuyo trabajo puede verse aliviado o mejorado por medio de las nuevas tecnologías de la información. Los programas computacionales se han ido haciendo cada vez más amigables y ya no requieren de un gran conocimiento técnico. Generar este tipo de computadoras amigables permiten afirmar que es posible desarrollar tecnologías de información que faciliten contactos y contribuyan a tomas de decisiones más eficientes.

32 Tecnologías de información y entorno
Los cambios posibilitados por las nuevas tecnologías de información no se limitan a la estructura interna de las organizaciones, sino que abren nuevas oportunidades para la creación de formas de organización distintas a las conocidas. El ejemplo más conocido es Internet, la red que ofrece acceso a la información y recursos hace posible que en todo tipo de empresas se cuente con información similar.

33 Tecnologías de información y entorno
Claramente esto tiene dos caras: Mayor acceso para quienes no podían tenerlo tradicionalmente y surgimiento de nuevo tipo de organizaciones basadas en el trabajo en red. Pero a la vez, además de la pérdida del contacto físico, se puede observar que la red define socialmente nuevos roles dentro de la organización