DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Presentación del tema: "DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS"— Transcripción de la presentación:

1 DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
LOS PARAMETROS DE DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Msc. Lic. Mirian Vega

2 PARAMETROS DE DISEÑO SE DIVIDEN EN CUATRO GRUPOS: DISEÑO DE PUESTOS.
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. DISEÑO DE LAS RELACIONES LATERALES. DISEÑO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES. Msc. Lic. Mirian Vega

3 DISEÑO DE PUESTOS LA ESPECIALIZACION DEL PUESTO.
LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO. LA FOMACION O CAPACITACION. LA ADOCTRINACION. Msc. Lic. Mirian Vega

4 LA ESPECIALIZACION DEL PUESTO
Hay que decidir lo que va a hacer cada persona, determinándose cuán especializado debe ser cada puesto, cuantas tareas debe contener, y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo. Se establece la división del trabajo. Existen dos tipos de especialización: horizontal y vertical. Msc. Lic. Mirian Vega

5 Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance “estrecho”, y se les refiere como especializados horizontalmente. Los puestos que tienen muchas tareas son los amplios se les llama “agrandados” horizontalmente. Los puestos que no involucran control alguno del trabajador, que se realizan sin pensar por qué o cómo se llaman especializados verticalmente. Los que son bien controlados por el propio trabajador se les llama “agrandados” verticalmente. Msc. Lic. Mirian Vega

6 FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
El objetivo es predeterminar la conducta de las personas en el desempeño del puesto de trabajo. La formalización del comportamiento en el puesto de trabajo se puede lograr de la siguiente manera: Por el puesto, especificándolo en el diseño del mismo. Msc. Lic. Mirian Vega

7 Por reglas generales que se aplican a áreas globales de la entidad:
Por el flujo de trabajo, al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones y... Por reglas generales que se aplican a áreas globales de la entidad: Todo se puede formalizar, desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de qué tipo de oficina recibe que tipo de mobiliario, (se relacionan en los “manuales de políticas”). Msc. Lic. Mirian Vega

8 Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad, para predecirla y controlarla. Es un medio para alcanzar la especialización vertical. El motivo principal es el coordinar muy estrechamente el trabajo, específicamente el mecanismo de la estandarización de los procesos de trabajo. Las entidades que se basan primariamente en la formalización del comportamiento para alcanzar la coordinación son generalmente las “burocracias”. Msc. Lic. Mirian Vega

9 LA FORMACION O CAPACITACION
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura. La gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo: deben adquirir algún conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas. Msc. Lic. Mirian Vega

10 LA ADOCTRINACION En la entidad las personas socializan entre si. Esto significa que un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la Organización, o el grupo al que ingresa. Puede haber socialización informal y extraoficial, pero también ocurre más formalmente para el propio beneficio de la empresa al desarrollarse el proceso llamado ADOCTRINACIÓN. Msc. Lic. Mirian Vega

11 La adoctrinación se puede confundir con la capacitación, ya que se puede desarrollar dentro o fuera de la Organización. Casi siempre fuera del puesto de trabajo, pero es más sutil. Ocurre a menudo antes de comenzar la persona a trabajar y sirve para interiorizar estándares, lo que en este caso es la cultura interna de la entidad: los valores, mitos, normas y creencias, la ideología o la mística. Msc. Lic. Mirian Vega

12 EL DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
LA AGRUPACION POR UNIDADES. EL TAMAÑO DE LA UNIDAD. Msc. Lic. Mirian Vega

13 LA AGRUPACION POR UNIDADES.
Aquí los puestos de trabajo ya diseñados (especialización, formalización, formación y capacitación, adoctrinamiento), son relacionados entre si mediante una “superestructura” gerencial para juntarlos. Son agrupados en unidades, cada una bajo su propio jefe o gerente, y de unidades más simples en unidades más “largas” o complejas, con su jefe al frente. Se va desarrollando una “jerarquía” de autoridad a través de la cual fluye el poder formal. Msc. Lic. Mirian Vega

14 LA AGRUPACION POR UNIDADES Y LA COORDINACION
Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Requiere comúnmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes. Que sean evaluados sobre medidas comunes de desempeño. Como resultado de la tendencia de poner a los miembros de unidades dadas, en estrecha proximidad física, alienta el ajuste mutuo. Msc. Lic. Mirian Vega

15 MANERAS DE AGRUPAR LOS PUESTOS Y LAS UNIDADES
Por conocimientos y destrezas. Por procesos de trabajo y funciones. Por turnos. Por productos. Por clientes. Por lugar o área geográfica. ES EL CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. Msc. Lic. Mirian Vega

16 EL TAMAÑO DE LA UNIDAD. Depende de varias situaciones:
La complejidad de las tareas de cada unidad. El control del gerente sobre cada unidad relativamente compleja. La capacidad del gerente para dirigir una unidad grande y compleja. Muchos o pocos subordinados. ES EL CONCEPTO DEL TRAMO DE CONTROL. Msc. Lic. Mirian Vega

17 EL DISEÑO DE LAS RELACIONES LATERALES.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE. Msc. Lic. Mirian Vega

18 SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Con el establecimiento de los puestos de trabajo y el desarrollo de la superestructura, tenemos el esqueleto de la estructura organizacional. Pero todavía el diseño tiene lagunas, se precisan otros elementos para crear otras clases de uniones entre las partes componentes. Son los sistemas de planeacion y control y los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo. Msc. Lic. Mirian Vega

19 PROPOSITO DE LA PLANEACION FORMAL Y EL CONTROL
Para la planeación formal es el especificar y estandarizar los resultados previos de cada puesto, unidad organizativa y área organizativa más grande. Para el control formal es la determinación, más tarde, de si los estándares han sido alcanzados o no. Msc. Lic. Mirian Vega

20 LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
El mecanismo del ajuste mutuo funciona perfectamente de forma natural en la pequeña unidad de trabajo, pero no así en las mayores. La solución está en los Dispositivos de Enlace, que pueden ser personas o grupos que cumplen esta función. Msc. Lic. Mirian Vega

21 LOS PRINCIPALES DISPOSITIVOS DE ENLACE
Los puestos de enlace. Los comités transitorios. Los agentes integradores. La estructura matricial. Msc. Lic. Mirian Vega

22 LOS PUESTOS DE ENLACE Son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades, sin tener que pasar por canales verticales gerenciales. No tienen autoridad formal por si mismos, más bien emplean poderes de persuasión, negociación, etc, para juntar ambas partes. Por ejemplo el ingeniero de compras que enlaza compras con el diseño o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y el taller. Msc. Lic. Mirian Vega

23 LOS COMITES TRANSITORIOS
Son formas institucionales de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base más intensa, en dos casos: Para tratar con un asunto temporal. De manera más permanente y regular para discutir asuntos de interés común. En el primer caso: el personal de diseño, ventas y servicios se une para rediseñar un nuevo servicio, y en el segundo caso el personal del taller y los analistas de producción, se reúnen semanalmente para planear la producción. Msc. Lic. Mirian Vega

24 LOS AGENTES INTEGRADORES
Esencialmente personal de enlace con autoridad formal. Proveen una mayor coordinación por ajuste mutuo que los dos primeros. A estos gerentes se les da autoridad sobre las unidades que enlazan, cada una de ellas retiene a su propio gerente. Pero esa autoridad es sobre algo importante de aquellas unidades, por ejemplo, la aprobación de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos. Tienen autoridad sobre las decisiones pero no sobre la gente ni las unidades. Por ejemplo: un gerente de marca. Msc. Lic. Mirian Vega

25 LA ESTRUCTURA MATRICIAL
Consiste en que, sin dejar de lado la estructura de los departamentos, estos se relacionan entre si para diferentes proyectos como los equipos multidisciplinarios de diseño de nuevos productos. Se crea una estructura con autoridad dual, de forma tal que dos o más gerentes, unidades o individuos, sean conjunta e igualmente responsables por las mismas decisiones. Msc. Lic. Mirian Vega

26 TIPOS DE TRABAJO EN LOS QUE SE EMPLEAN DISPOSITIVOS DE ENLACE.
Especializado horizontalmente, puesto que la especialización impide la coordinación natural. Complejo o profesional. Interdependiente para que la coordinación sea de hecho necesaria. Se asocian con estructuras flexibles. Msc. Lic. Mirian Vega

27 EL DISEÑO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES
LA DESCENTRALIZACION HORIZONTAL. LA DESCENTRALIZACION VERTICAL. LA DESCENTRALIZACION TOTAL. Msc. Lic. Mirian Vega

28 DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
Significa compartir el poder para la toma de decisiones por lo no – gerentes. La forma más limitada de descentralización horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de linea, pero debido a que la Organización se basa para la coordinación en los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, los analistas que los diseñan ganan algún grado de poder informal. Descentralización horizontal limitada. Msc. Lic. Mirian Vega

29 La descentralización horizontal agrandada es cuando la Organización depende de los conocimientos especializados por lo que debe pasar buena parte de su poder a los expertos o profesionales. En el primer caso un grupo de analistas y personal de apoyo gana poder a costa de los operarios y algunos gerentes, en este caso, se gana poder a costa de los gerentes intermedios. Msc. Lic. Mirian Vega

30 Todos toman decisiones sobre una base más o menos igual.
La ultima forma consiste en que todos los miembros de la Organización comparten el poder debido a que están imbuídos de la misma IDEOLOGIA. Todos toman decisiones sobre una base más o menos igual. Es relativamente utilizada. Msc. Lic. Mirian Vega

31 LA DESCENTRALIZACION VERTICAL
Cuando se distribuye el poder y la autoridad por la linea de mando entre los gerentes de los diferentes niveles de la Organización, desarrollándose el proceso de Delegación de Autoridad. Msc. Lic. Mirian Vega

32 LOS SEIS TIPOS DE DESCENTRALIZACION Y LOS MECANISMOS DE COORDINACION
Centralización o supervisión directa. Decentralización horizontal limitada selectiva / estandarización de los procesos de trabajo). Descentralización vertical limitada paralela / estandarización de los resultados. Descentralización horizontal paralela /estandarización de las destrezas. Descentralización vertical y horizontal selectiva /ajuste mutuo. Descentralización total / estandarización de las normas. Msc. Lic. Mirian Vega

33 FIN Msc. Lic. Mirian Vega