Dirección de Operaciones Módulo 1

Dirección de Operaciones Módulo 1
Profesor: Iván Braga Marzo de 2008 Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.
Temario Presentación del curso. 2. Calendario y reglas del juego 3. Introducción a la Estrategia de Operaciones A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

I. Presentación del curso
Objetivos Programa del curso Estructura y actividades A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Orientación: Abordar desde una perspectiva estratégica la gestión de operaciones en las empresas, tanto en la empresa manufacturera, como de servicios. Se analizan las interrelaciones que pueden tener las variables claves del diseño de las operaciones, con la capacidad competitiva de la empresa. También se incorporan la revisión de las tendencias y los cambios que afectan a las empresas, en sus operaciones y en su enfoque competitivo. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Objetivos Sensibilizar acerca de las interrelaciones de las funciones empresariales y las relaciones causa-efecto asociadas a la gestión de operaciones. Relacionar en forma integral y armónica el sub-sistema de operaciones internamente y con su entorno. Analizar desde una perspectiva estratégica, los cambios que en la gestión de operaciones, se derivan de las transformación asociadas al desarrollo de las Tecnologías de Información e Internet. Conocer las mejores prácticas y lecciones de la experiencia que se pueden obtener al estudiar las operaciones de algunas empresas relevantes a nivel nacional y mundial. B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Origen y orientación Gestión de Operaciones Estrategia De Negocio Estrategia de Operaciones Integración variables empresa A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Gestión de Operaciones Economía Globalizada Estrategia De Negocio Estrategia de Operaciones Integración variables empresa Desarrollo de T.I. /Internet e-business Estrategia de Operaciones en la nueva economía A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Gestión de Operaciones CURSO ORIGINAL Estrategia De Negocio Estrategia de Operaciones Integración variables empresa Estrategia de Operaciones en la nueva economía CURSO ACTUAL B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Relaciones claves con otros cursos
Operaciones I TI I Operaciones II TI II Política de Negocios Dirección de Marketing Estrategia de Operaciones Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

II. Calendario y Reglas del Juego
Actividades: Módulos de Clases (7) Trabajos en Equipo (Análisis de casos (2)) Presentaciones de Ejecutivos de la Industria (3) Foro en línea Evaluaciones: Controles de Lectura (3) y Examen A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Programa del curso A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

EVALUACION: A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Bibliografía Cambio Profundo: Cómo la innovación operacional puede cambiar su empresa. Michael Hammer Harvard Business Review Abril 2004. La estrategia de operaciones Capítulo 3 del libro de DOMINGUEZ José Antonio; DIRECCIÓN DE OPERACIONES; Editorial McGraw Hill. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, THE HONG KONG STYLE; Sept.-Oct. 1998; Harvard Business Review. SCHONFELD Erick; ECONOMÍA DIGITALIZADA Y PERSONALIZADA; Octubre 1998; Fortune Americas Vol 2 Num 21. B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

‘Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chain into Integrated Value Systems’ Handfield & Nichols. FT Prentice Hall. Capítulos 2, 3, 4 y 5. “The collaborative Supply Chain.” Tomas Simatupang & R. Shridharan What is the right supply chain for your business? Harvard Business Review 1997. Aligning Incentives in Supply Chains V.G. Narayanan & Ananth Raman. Harvard Business Review Nov 2004.e-business: Roadmap for Sucess: Ravi Kalatova and Marcia Robinson. Addison Wesley Cap 4: Constructing the e-business architecture. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

The Triple-A Supply Chain. Hau Lee. Harvard Business Review Oct 2004. “Como evitar que se corte la cadena” Sunil Chopra y ManMohan S. Sodhi. Trend Management Agosto 2005. “Supply chain management: A strategic issue in engineer to order manufacturing”. C. Hicks!,*, T. McGovern", C.F. Earl! Internal Journal of production Economics. ‘The World is flat’. Thomas L. Friedmann. Capítulos 1, 2, 3 y 4. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

III. Las Operaciones en el sistema empresa
Conceptos Impacto Objetivos Métricas Tendencias Decisiones estratégicas A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

La Función de Operaciones es la responsable del “Proceso de Transformación” o del “Proceso de Creación” dentro del proceso de negocios de la empresa. Articula la transformación que da origen a la generación de valor que la empresa realiza a través de sus productos o servicios. Es generalmente responsable del mayor volumen de costos de la empresa. Define y determina las capacidades potenciales de la empresa. Debería transformarse en un sólido sustento de la estrategia empresarial. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

La transformación que genera una agregación de valor.
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¿Qué importancia le damos a la Estrategia y al subsistema de Operaciones?. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Enfoque Tradicional Visión técnica del área. Gestión no integrada sistémicamente con el resto de la empresa. Centrada en los medios y no en los fines. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Enfoque actual Operaciones como elemento central en definir y conseguir el foco estratégico de negocio y la forma de competir. Sus influencias afectan decisivamente a la empresa: Interacción con el mercado. Sistema de generación de valor Enfoque financiero Enfoque estratégico A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

SOLO ASÍ SE PUEDE LOGRAR LA EXCELENCIA EN EL NEGOCIO.
La Visión Actual: Se orienta a analizar y administrar las OPERACIONES en forma integral y global a nivel de toda la empresa - e incluso más allá - a nivel de toda la cadena de agregación de valor. Mucho más allá de la tradicional visión de “producción” propia de la industria manufacturera clásica. SOLO ASÍ SE PUEDE LOGRAR LA EXCELENCIA EN EL NEGOCIO. B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Figure 1.4 Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

La empresa como sistema abierto
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Accionistas Socios Proveedores Asesores Mcdo Tecnologías Mcdo Financiero Financiadores Subsistema Operaciones comercial financiero SS RRHH SS Información SS dirección Competidores Mcdo Productos Clientes Mcdo Laboral Mcdo Insumos y servicios Proveedores y Contratistas Trabajadores Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Economía Sociedad Gobierno Mercados Globales Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

El análisis de la complejidad y la visión sistémica de las interacciones de negocio, serán herramientas claves para los profesionales del siglo XXI.  Complejidad sistémica Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Objetivo de la gestión de una empresa
Maximizar su valor en el largo plazo. Cómo se determina este valor? Qué variables influyen en la maximización del valor? Maximizar el retorno para los accionistas ¿ Cómo participan la Dirección de Operaciones ? B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Cadena del Valor B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Impacto de las Operaciones la mirada estratégica.
La reconfiguración de las operaciones es clave en las capacidades estratégicas que puede generar una empresa: Ser un competidor de bajo costo. Lograr flexibilidad en la capacidad de adaptar productos. Innovación para generar nuevos productos. Capacidad para cumplir estándares ambientales. Estrategia de fusiones y adquisiciones. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

El impacto de las operaciones: Mirada Financiera
Estados Financieros Creación de valor Capital Invertido Gestión de Caja B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Ejemplo: Dónde influyen las operaciones?
Financial Perspective Return on Investment Revenue Strategy Productivity Strategy Sources of Growth Sources of Productivity Customer Perspective Value Proposition Price Quality Time Function Image Relation Internal Process Perspective Pathways to Performance “Build the Brand” “Make the Sale” “Deliver the Product” “Service Exceptionally” Operaciones Learning & Growth Perspective Staff Awareness + Goal Alignment + Staff Competencies + Technology Infrastructure Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Estados Financieros Balance Estado de Resultados Activo Circulante Pasivo Circulante Utilidad Resultado Operacional Resultado no Op. Pasivo LP Activo Fijo Gasto Adm y Vta Ingresos Patrimonio Otros Activos Costo Directo Operaciones B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Mirada financiera de la creación de valor. RSV Rotación de Activos RSA Apalancamiento Financiero RSP Relación P/U M/B C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Indicadores Financieros: Rentabilidad sobre ventas
Utilidad neta Retorno sobre las ventas (RSV) Ventas Influye: Operaciones es relevante en ambas variables del indicador. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Rentabilidad sobre activos (RSA)
. Ventas Utilidad neta Utilidad neta RSA Activos Ventas Activos RSV Rotación de activos Decisiones de operaciones son claves para diseñar una estrategia de negocio adecuada, en este ámbito. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

. Rentabilidad sobre patrimonio (RSP) RSP RSA Activos Utilidad neta
Apalancamiento financiero Apalancamiento ==> Decisiones Financieras. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

. Razón Bolsa a Libros (M/B) M/B RSP P/U Valor Bolsa Valor Bolsa
Utilidad neta M/B Valor libro Patrimonio Utilidad RSP P/U La percepción de valor de mercado, tiene relación tb con variables del sistema operacional. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Efectos de la gestión de operaciones sobre el valor de una empresa
El resultado y el valor de la empresa están determinado por variables en que la gestión de operaciones influye, tales como: Ingresos Costos directos Depreciación Gasto de administración Resultado no operacional Inventarios Capital de trabajo Activo fijo B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Desde el punto de vista de la rentabilidad de un negocio interesa conocer la gestión del capital invertido en el negocio. ¿Cómo influye la gestión de operaciones en la gestión del capital invertido? A través de la gestión del capital de trabajo. Por intermedio de la gestión de las inversiones en activo fijo C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Capital de trabajo Medida de la inversión necesaria para satisfacer las necesidades de flujo de caja en su ciclo operativo. Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante Cuentas por pagar, pagos diferidos, obligaciones CP. Existencias, Cuentas por cobrar, caja. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Capital invertido Es una medida de la cantidad que la empresa ha invertido en una unidad de negocio. Capital Invertido total = Activo fijo + Capital de Trabajo Centrado en la operación diaria. Entrega la capacidad de largo plazo C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Gestión de operaciones y administración de caja
Los efectos en los requerimientos de caja de la empresa, que tiene la gestión de operaciones son relevantes tanto para la rentabilidad de la empresa (resultado no operacional), como para su gestión de caja. Variables: Inventarios de MP, PEP, proveedores, inversiones y PT. B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Estrategia de Operaciones. Ejemplos K USD B Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997). Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Algunas cifras por industria
Estrategia de Operaciones. Algunas cifras por industria Costos Principales según Función Empresarial. Nota: Datos aproximados y redondeados para cada tipo de empresa. B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

¿Qué ventajas estratégicas tiene una empresa que ha implementado JIT?
Ejemplo ¿Qué ventajas estratégicas tiene una empresa que ha implementado JIT? C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Comparación JIT - Producción Tradicional
Sistema pull-trough Inventarios reducidos Celulas de producción M/O interdisciplinaria Control de Calidad Total Servicios descentralizados Producción Tradicional Sistema push-trough Inventarios significativos Estructura departamental M/O especializada Calidad mínima aceptable Servicios centralizados C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Beneficios JIT Ahorro por reducción de inventarios. Reducción de costos de producción, por la vía de reducir ‘desperdicio’. Relación con proveedores en contratos de largo plazo. Mayor precisión en el costo de producto. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Ejemplo: Reducción de Inventarios
Todas las cifras en KUSD Seis meses de inventarios B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Suponiendo una reducción drástica del inventario a 2/3 de su valor inicial ¡¡¡Utilidades suben de 3,55% a 13, 55%!!! B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Síntesis Inventario CxC CxP GICAV Capital/Nivel de Servicio Red Instalaciones GICAV OFFShoring Activos esenciales/No esenciales Innovación Ventas/servicio GICAV Ingresos/Satisfacción Abastecimiento Producción Logística Adm y Gestión Costos/Nivel de Servicio Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Objetivos de la Estrategia de Operaciones
Desarrollar la capacidad de implementar la estrategia de negocio a través de un sistema de creación de valor coherente con ella. Maximizar las opciones para el desarrollo del negocio, entregando variantes para el diseño de la estrategia. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Estrategia de Operaciones: Enfoque clásico
Empresa ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA DE OPERACIONES Resultados Costos Tiempos Calidad/servicio Flexibilidad Cadena de Valor Ámbitos estratégicos de decisión Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Indicadores principales de operaciones en una empresa
Costos por unidad, total, por ciclo de vida, … Tiempo de Servicio/Entrega Oportunidad, cumplimiento, previsibilidad, capacidad de reacción,... Calidad Tasa de rechazo, confiabilidad, costo y velocidad de reparación, costo de calidad,… Flexibilidad Posibilidad de sustituir productos, opciones de cambios, respuesta a cambios en volumen o diseño. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Diseñando el sistema de creación de valor de acuerdo a la estrategia
¿Cómo va a crear valor la empresa, de acuerdo a su estrategia? Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Caso: Empresa textil chilena
Posición tradicional de liderazgo en la producción y venta de ropa destinada al mercado nacional. Mercado: Masivo, jóvenes y adultos, ambos sexos. Modelo de creación valor: Fabricación de productos, de acuerdo a un diseño orientado según tendencias esperadas del mercado. Comercialización directa y a través de terceros. Problema: Competencia de productos exportados de Asia a precios más bajos. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Modelo de creación de valor
Leer el mercado MERCADO Diseño de productos Compra MP Fabricación Comercialización y Promoción Canales Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Diagnóstico del problema
Productos importados ofrecen precios más bajos al mismo nivel de calidad. Competencia a precios más bajo  Costos no competitivos Diseño y cercanía con el mercado es un importante activo de la empresa. Capacidad de comercialización es adecuada, aunque puede ser potenciada. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Modelo de creación de valor
Potenciar Leer el mercado MERCADO Diseño de productos Compra MP Externalizar Fabricación en China Comercialización y Promoción Canales Fortalecer Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Efectos en indicadores claves
Costos  Baja sustantiva, que permite mayor competitividad. Tiempos  Sin cambio para grandes compradores. Calidad  Nivel similar superior. Flexibilidad  Se reduce lo que obliga a orientar el negocio hacia grandes retailers. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Integración a la Estrategia Empresarial.
Estrategia de Operaciones. Integración a la Estrategia Empresarial. Análisis del Entorno Misión Empresa Estrategia Empresa Estrategias Funcionales Estrategia Comercial Servicio Distribución promoción Precio Canales Distribución Posicionamiento Etc. Estrategia Finanzas Costo del Capital Capital Circulante Deudores Acreedores Control Financiero Líneas de Crédito Apalancamiento Etc. Estrategia Operaciones Calidad Producto Proceso Localización Layout Recursos Humanos Compras Inventarios Planificación Mantenimiento Etc. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Retos que enfrentan los competidores globales (I).
Estrategia de Operaciones. Retos que enfrentan los competidores globales (I). Incremento en las expectativas de los Clientes. Grandes Innovaciones tecnológicas. Reducción de Márgenes. Reducción del costo total. Maximización de utilidad y retorno. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Retos que enfrentan los competidores Globales (II).
Estrategia de Operaciones. Retos que enfrentan los competidores Globales (II). Logística Global. Competencia Global. Mercados Emergentes. Fluctuaciones Cambiarias. “Time to Market”. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Retos que enfrentan las empresas nacionales (I).
Estrategia de Operaciones. Retos que enfrentan las empresas nacionales (I). Desconfianza entre agentes Cadena Agregación Valor. TI con poco desarrollo (B2B, ERP, etc). Estándares de calidad Logística en desarrollo. Competidores Globales. Mercados en desarrollo. MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. B Fuente: Elaboración Propia. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Análisis Externo: Estudio de la industria usando las cinco fuerzas de Porter, determina oportunidades y amenazas para el negocio. Amenaza de nuevos participantes Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Disponibilidad de sustitutos Intensidad de la rivalidad compatitiva C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Análisis Interno: Estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa, siguiendo un enfoque como el de la cadena del valor. Análisis de la competitividad de la empresa en su mercado. Variables de producción son relevantes: Calidad, Eficiencia, Flexibilidad, Costos competitivos, inventarios reducidos, Capacidad,... Cómo estas variables influyen en la definición de una estrategia? B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Decisiones Estratégicas en Gestión de Operaciones.
Implica diseñar un sistema de operaciones, que es capaz de insertarse en el entorno para desarrollar en forma viable una estrategia de negocio dada. Implica también que este sistema, debe insertarse y coordinarse adecuadamente con el resto de los sistemas de la empresa. Finanzas Comercial RRHH Legal Gobierno corporativo A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Mercado Clientes Proveedores Bienes y servicios Proveedores Bienes y servicios P Gestión Abastecer Producir Distribuir P P Cadena rival Competidores A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Mercado Clientes Mercado laboral Conocimiento Proveedores Bienes y servicios Tecnología P Gestión Abastecer Producir Distribuir P P Competidores Cadena rival A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Activos relevantes El sistema de operaciones debe ser exitoso en la gestión de activos esenciales para el negocio: Infraestructura y capacidad productiva. Capacidad de cooordinación, intercambio y gestión de información. Conocimiento acumulado Vínculo con clientes y proveedores Personas y capacidades Relaciones claves de negocio. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Dirección de Operaciones: 9 Decisiones claves Instalaciones: Inversiones en planta, ubicación, tamaño, estructura. Capacidad: Enfrentar la demanda, plazos, competencia,… Integración vertical: Hacia atrás o hacia delante, coordinación y eficiencia en la gestión del proceso, costos, confiabilidad,... A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Dirección de Operaciones: 9 Decisiones claves Tecnologías de Proceso: Tipo de proceso, introducción de nuevas herramientas, costos, evaluación… Extensión de las líneas y nuevos productos: Complejidad, costos, capacidad de adaptación, diseño de producto y proceso,… Gestión de recursos humanos: Ciclo de personal, perfil, incentivos, relación laboral,… A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Dirección de Operaciones: 9 Decisiones claves Gestión de calidad: Medición, justificación económica, responsabilidad, … Organización e Infraestructura de gestión: Planificación y control. Relaciones con Proveedores: Enfoque competitivo - enfoque cooperativo. A Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Estrategia de Operaciones: Enfoque clásico
Empresa ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA DE OPERACIONES Resultados Costos Tiempos Calidad/servicio Flexibilidad Cadena de Valor Definiciones claves de la Dirección de Operaciones Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Ejemplos Exportación de fruta Banco Embotelladora Laboratorio Clínico B Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Material de backup C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Tipos de procesos productivos
Además de la diferenciación con los servicios, la gestión de operaciones varía para distintos tipos de procesos productivos. Solemos generalizar la manufactura a un tipo de proceso productivo. Sin embargo las variables estratégicas cambian de un tipo de proceso a otro. …y en la práctica el knowhow específico en gestión de operaciones varía según el tipo de industria. C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Tipos de procesos Volumen creciente Adaptación creciente Procesos Batch o por lotes Línea de ensamblado Flujo Continuo Proyecto Proceso por trabajo Procesos de flujo Producción discreta Producción continua C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Cuáles son la variables claves en cada tipo de proceso? Flujo continuo. Ejemplos: Petróleo, Agua o la Electricidad. Proceso de flujo. Ejemplos: Industría automotriz, Refinería de Cobre. Proceso por trabajo. Ejemplos: Industría Aeronáutica. Distintas etapas del ciclo de vida implican distintos diseños de procesos C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

A2: Operaciones y el Ciclo de Vida del Producto.
Estrategia de Operaciones. A2: Operaciones y el Ciclo de Vida del Producto. INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE Desarrollo producto es crítico. Frecuentes cambios. Sobrecapacidad. MO altamente calificada. Alto costo producción Número modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación defectos diseño. Previsiones Dda son críticas. Fiabilidad Producto. Fiabilidad proceso. Mejoras al producto. Aumento modelos. Aumento capacidad. Importancia distribución. Estandarización producto. Menos cambios al producto. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso. Mo baja calificación. Grandes lotes producción. Reducción de costos. Re-diseño para mejorar manufac- turabilidad. Poca diferenciación producto. Minimización de costos. Sobrecapacidad producción. Eliminación modelos. Reducción capacidad. MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. C Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997). Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Estrategia de Operaciones. Ejemplos Exitosos. En el Mundo. TOYOTA, HONDA y otras empresas automotrices japonesas (70’s y 80’s). ECR en cadenas supermercados USA y Europa (90’s). DELL Computers (90’s). Etc. En Chile. Falabella. Bancos. Continuará MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. C Fuente: Elaboración Propia. Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

Principios del JIT Tender a que la relación entre el tiempo de proceso (que agrega valor) tienda al tiempo total -> eliminando desperdicio. No se optimiza el tamaño del lote, se mimiza el tiempo de producción. Reducción de inventarios. Demanda tira a través del proceso de producción, con lo que componentes y materiales llegan justo a tiempo. Celulas de producción Gestión de calidad total Descentralización de Servicios C Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga C.

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