CAPÍTULO IV VALORACIÓN DE CARGOS.

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1 CAPÍTULO IV VALORACIÓN DE CARGOS

2 DEFINICIÓN.- Valoración de cargos es “el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración”. En otras palabras, la valoración de cargos trata, fundamentalmente, del precio que tiene el cargo.

3 FINALIDAD.- Determinar las diferencias significativas que existen entre los diversos puestos y colocarlas sobre una base comparativa, con el propósito de llegar a una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización y así, neutralizar cualquier arbitrariedad.

4 APARICIÓN Y EVOLUCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE VALORACIÓN DE CARGOS
El origen de las técnicas de valoración de cargos se da en 1880 cuando Frederick Taylor realizó una serie de estudios en la Midvale Steel Company, relativos a los movimientos necesarios para ejecutar trabajos, y la duración de cada uno de ellos, a fin de establecer los tiempos a conceder en cada caso.

5 APARICIÓN Y EVOLUCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE VALORACIÓN DE CARGOS
Parece ser que al principio, los fines perseguidos por la aplicación de estas técnicas se orientaban a la coordinación de actividades. A partir de la 1ra guerra mundial, comienza su aplicación para el pago de retribuciones más racionales y justas.

6 APARICIÓN Y EVOLUCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE VALORACIÓN DE CARGOS
Los 4 métodos fundamentales para valorar los cargos, y que estudiaremos en este capítulo, ya se habían desarrollado en 1926. En 1925, Merril Lott implanta el sistema de valoración por puntuación de factores, que es el más frecuentemente utilizado, con las adecuadas modificaciones, aún en la actualidad. La adopción de estos sistemas por los sindicatos americanos a partir de 1930, para su aplicación en la estructuración de los salarios, es el espaldarazo que los consagra definitivamente

7 CONTRIBUCIONES DE LA PSICOLOGÍA AL ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE CARGOS.
Como en toda investigación científica ha habido opiniones a favor y en contra de la valoración de los cargos. Una opinión a favor fue la de Flanagan (1949), un psicólogo industrial norteamericano que incluso propuso una técnica de valoración que se conoce como la de “incidentes críticos”, es decir requisitos para el eficiente desempeño de un puesto de trabajo, que difieren de otros requisitos que parecen importantes pero que en la práctica no tienen los efectos relevantes sobre el desempeño. Flanagan decía que para valorar un cargo deben definirse claramente dichos incidentes críticos del cargo.

8 CONTRIBUCIONES DE LA PSICOLOGÍA AL ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE CARGOS.
Por su parte, y con una opinión en contra, Gomberg (1951) consideraba que el establecimiento de los salarios debe efectuarse mediante negociaciones colectivas, y no aceptaba que éstos puedan establecerse exclusivamente por medio de técnicas de valoración de cargos, cualquiera que sea la técnica utilizada.

9 VALORACIÓN DE CARGOS

10 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE CARGOS
Todos los métodos de valoración de cargos son eminentemente comparativos; es decir, comparan los puestos entre sí o los comparan con algunos criterios (grados o factores de valoración) tomados como referencia básica. La valoración de cargos debe fundamentarse en la información presentada para el análisis de puestos.

11 ANÁLISIS DEL PUESTO E INFORMACIÓN PARA SU VALORACION

12 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
También llamado método de comparación simple. Consiste en colocar los puestos en una lista basada en algún criterio de comparación. También se conoce como comparación puesto a puesto por el hecho de que cada uno de ellos es comparado con los demás en función del criterio escogido como referencia básica Se trata del más rudimentario de los métodos de valoración de cargos, pues la comparación tiende a ser superficial.

13 COMO APLICAR EL MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
Mediante la definición previa del límite superior y el inferior de la jerarquización.- Se define el criterio de comparación, y se establecen 2 cargos en base a éste, el que tiene el mayor grado del criterio y el que tiene el menor. Se van comparando los restantes puestos con estos dos, para decidir su ubicación dentro de la escala.

14 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

15 COMO APLICAR EL MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
Mediante la definición previa de los puestos de referencia del criterio escogido.- Se define el criterio de comparación y algunos puestos de referencia en base a éste. Cada puesto de referencia funciona como un punto focal en torno al cual se compararán y ubicarán los otros puestos. La definición y la claridad de los puestos de referencia constituyen un punto fundamental para la aplicación de este método.

16 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

17 ANÁLISIS DEL MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
ASPECTOS POSITIVOS.- Fácil de entender. Se puede emplear con rapidez y poco costo, sea de tiempo, energía o recursos. Proporciona una base aceptable para la discusión y la negociación. Cuando está bien estructurado, suele llevar a un manejo equitativo del aspecto salarial. ASPECTOS NEGATIVOS. El método no es analítico ni cuantitativo. Tiene escaso grado de precisión.

18 MÉTODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS
Una variante del método de jerarquización. Podría llamarse método de jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos (grados predeterminados) que poseen ciertas características comunes. A continuación se aplica el método de jerarquización simple a cada uno de estos conjuntos o grados de puestos.

19 MÉTODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS
Una vez determinado el número de grados apropiados para la organización, cada categoría debe ser definida claramente en términos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y exigencias característicos de cada grado. A veces es conveniente establecer un puesto de referencia para cada grado, para así facilitar el proceso de comparación. Su objeto es crear un medio práctico para clasificar todos los puestos de una organización con base en las definiciones de los grados. Esta tarea suele ser atribución de una comisión de valoración de cargos y los resultados se obtienen por medio del consenso de sus miembros.

20 MÉTODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS

21 ANÁLISIS DEL MÉTODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS
ASPECTOS POSITIVOS.- Da por resultado una organización planeada. ASPECTOS NEGATIVOS.- Es aparentemente arbitrario y no traduce la realidad. Se puede volver inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y el contenido de los puestos. No es analítico ni cualitativo.

22 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es un método analítico que emplea el principio del ordenamiento. La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge, que propuso 5 factores generales: requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.

23 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
1. Elección de los factores de valoración.- Criterios de comparación que permitirán colocar en orden de importancia los puestos que se valorarán. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con rapidez. 2.- Definición del significado de cada uno de los factores.- A mayor claridad de la definición mayor precisión del método. 3. Elección de los puestos de referencia para permitir las comparaciones de los puestos.

24 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
4. Ordenamiento de los factores.- Cada puesto es valorado por medio del ordenamiento de los factores de valoración que se realice. La jerarquización de cada factor es independiente.

25 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
5. Valoración de los factores en los puestos de referencia.- Esta parte del trabajo consiste en atribuir valores monetarios a cada factor. Si el salario es conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor.

26 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
6. Creación de la matriz de ordenamiento y valoración de los factores.- Conciliar los resultados obtenidos en la valoración de factores con los obtenidos en el ordenamiento original de los factores.

27 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
La matriz es tan sólo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los puestos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas serán determinadas por el proceso de valoración de los factores.

28 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
7. Escala comparativa de puestos.- El paso siguiente es transformar esta matriz de valoración de los factores en una escala comparativa de puestos. Dicha escala ubica cada puesto en relación con cada uno de los factores mediante su comparación y a continuación se suman los valores en dinero para obtener la valoración global del cargo.

29 ANÁLISIS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
ASPECTOS POSITIVOS.- Es adecuado para puestos poco complejos. ASPECTOS NEGATIVOS.- Puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.

30 MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
Llamado también método de valoración de factores y puntos. Fue creado por el estadounidense Merril Lott, y se convirtió en el método de valoración de cargos más empleado en las empresas.

31 MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
La técnica es analítica: las partes componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valoración. También es una técnica cuantitativa: se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de dichos valores.

32 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
1. Identificar y elegir los factores de valoración. Generalmente se aglutinan en 4 grupos: Requisitos mentales, requisitos físicos, obligaciones implicadas y condiciones de trabajo.

33 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
2. Ponderar los factores de valoración.- De acuerdo con la importancia relativa de cada uno. Se emplea el peso porcentual con el que cada factor entra en la valoración de cargos.

34 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
3. Preparar el manual de valoración de cargos.- Una vez ponderados los factores de valoración, se pasa a definir el significado de cada grado de cada uno de los factores mencionados. (Tabla de factores y grados).

35 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.

36 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
4. Valoración de los puestos por medio del manual.- Se procede a valorar cada factor para un determinado puesto, multiplicando el porcentaje de importancia que tiene cada factor para el cargo considerado de manera global, por el grado asignado a dicho factor. Se procede de la misma manera con los restantes cargos a valorar.

37 APLICACIÓN DEL METODO DE VALORACION POR PUNTOS.
5. Análisis comparativo de las puntuaciones obtenidas y los salarios.- Luego de obtener las puntuaciones totales para cada uno de los cargos debe revisarse si éstas están de acuerdo con la remuneración que se ha estado otorgando al cargo, para tomar decisiones en base a las discrepancias que se pudiese encontrar. En caso de estar iniciando una empresa, la valoración previa de los cargos, nos permitirá establecer las escalas salariales adecuadas desde un comienzo.

38 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.

39 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
6. Definición de las bandas salariales.- Una vez corregidas las discrepancias que se pueda encontrar entre la puntuación de cada cargo y de su remuneración deben establecerse las bandas salariales, determinando la amplitud del rango de puntos, el salario promedio de cada rango, la amplitud de cada banda en cantidad y en porcentaje, y los límites inferior y superior de cada una.

40 CLASIFICACIÓN DE LOS CARGOS
De acuerdo con los resultados de la valoración los cargos se pueden agrupar en clases, para facilitar la administración de los sueldos y salarios, y permitir que cada clase reciba un trato general en términos salariales. A efecto de establecer los salarios, a estos grupos de cargos se les atribuyen bandas de categorías salariales que tienen límites mínimos y máximos. Posterior al establecimiento de estas categorías, y a la definición de las escalas salariales mediante la valoración del cargo, siempre es recomendable realizar una valoración periódica del mérito, es decir, evaluar el desempeño de la persona que ocupa la posición analizada.

41 ALGUNOS MÉTODOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS CARGOS
Por puntos. Ej: Categoría 1: Puntaje entre Remuneración entre $375 y 450. Por puestos de carrera. Ej: Oficinista 1, Oficinista 2, Oficinista 3. Por grupo ocupacional. Ej: Ingeniero civil, Ingeniero químico, Ingeniero eléctrico. Por área de servicio. Ej: Gerente de finanzas, Tesorero, Contador, Auxiliar contable, Cajero. Por categoría. Ej: Secretaria auxiliar, Secretaria bilingüe, Secretaria ejecutiva.

42 EVALUACIÓN DE LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE CARGOS
De los 4 métodos analizados, el más completo y el más científico es, sin duda alguna, el de valoración por puntos. Los métodos de jerarquización y de grados predeterminados no son analíticos, por lo cual la valoración del trabajo en su conjunto, puede dar lugar a una clasificación demasiado empírica y fácilmente sujeta a errores y desproporciones. Los métodos no cuantitativos pueden ser usados eventualmente en empresas donde exista una notable variedad de trabajos, y donde sobre todo no se registren excesivas divergencias de las tareas, entre una y otra sección.

43 EVALUACIÓN DE LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE CARGOS
Donde exista, en cambio una esfera de trabajos de gran amplitud y se deseen lograr los objetivos prefijados, es necesario recurrir a un profundo estudio analítico, el cual se puede obtener únicamente con los llamados métodos cuantitativos. Un dato de interés es el que indica que hace algunos años se realizó una encuesta a 322 empresas norteamericanas para consultar el método de valoración de cargos más utilizado, dando como resultado que el método de valoración por puntos es el preferido por el 38% de los encuestados. En 2do lugar, y con el 20% de las preferencias se encuentra una combinación de 2 o más métodos. Este último criterio es bastante lógico, pues permite apoyarse en la experiencia tradicional para encontrar la fórmula apropiada a las exigencias específicas de organización de cada empresa.