LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

Presentación del tema: "LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION"— Transcripción de la presentación:

1 LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

2 Sistema de Control Entidad Controlada Instrumento de Control
Evaluador: comparación con un estándar Ejecutor: alineación del comportamiento Detector: información sobre lo que ocurre

3 Control de Gestión El proceso de control de gestión es el proceso por el cuál los directivos de todos los niveles aseguran de que las personas a las que supervisan implantan sus estrategias formuladas. El proceso de control utilizado por los directivos contiene los mismos elementos que los sistemas de control más simples. Los detectores informan de lo que ocurre en la organización. Los evaluadores comparan esta información con el estado deseado. Los ejecutores toman acciones correctoras una vez que perciben diferencias significativas entre el estado actual y el deseado. Los sistemas de comunicación informan a los directivos sobre lo que está ocurriendo y de su comparación con el estado deseado.

4 Control de Gestión Sin embargo existen diferencias entre el proceso de control de gestión y el proceso más simple descrito. El estándar no esta predeterminado El control de gestión no es automático El control de gestión requiere coordinación entre individuos La relación entre la percepción de la necesidad de actuar y la decisión sobre las medidas a tomar para obtener el resultado deseado puede no ser clara Una gran parte del control de gestión es autocontrol

5 Centros de Responsabilidad

6 Presentación Estas áreas organizacionales pasan a denominarse centros
A medida que las empresas van creciendo en tamaño y, su diseño organizacional se va haciendo más complejo, se hace Necesario aumentar el grado de descentralización en la toma de decisiones, otorgando mayor poder a las personas a cargo de las diferentes áreas. Estas áreas organizacionales pasan a denominarse centros de responsabilidad.

7 Descentralización (1) Una compañía puede descentralizarse u organizarse en unidades de negocios, cuando se busca dar mayor autonomía a sus ejecutivos, y poder medir en mejor forma su desempeño. En una organización descentralizada la autoridad y la responsabilidad en la adopción de decisiones están distribuidas en unidades autónomas, que operan como centros de responsabilidad. El gerente debe contar con suficiente información para dar solución a los “trade-offs” costo-beneficio (Ejemplos: Mejorar calidad producto, aumentar recursos destinados a ventas).

8 Descentralización (2) Debe ser posible medir el desempeño de la unidad o del gerente. Es posible descentralizar unidades internas, que prestan servicios o producen bienes intermedios, a través del expediente de los contratos y precios de transferencia. Tendencia a la descentralización: comienza a observarse a partir de 1920 (E.L. du Pont, G. Motors, G. Electric en EEUU). Se ha acentuado después de los “70.

9 Descentralización (3) Ventajas: Proximidad al cliente.
Acceso a información más oportuna y completa. Ejecutivos superiores pueden concentrarse en los aspectos estratégicos de la compañía. Facilita desarrollo de gerentes, y promueve mayor especialización del personal. Mejor medición del desempeño. Promueve el mejoramiento en los resultados.

10 Descentralización (4) Riesgos:
Pérdida del control directo por parte de los ejecutivos superiores. Disminución de la cooperación entre unidades. Posibles problemas con las transferencias internas. Disfuncionalidad en los objetivos. Incremento en costos administrativos. Tendencia a la maximización del beneficio de corto plazo.

11 Centro de Responsabilidad
Un CR es una unidad organizacional a cargo de un ejecutivo responsable, que goza de cierta autonomía, y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos. Un CR existe para cumplir uno o más objetivos. El objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de CR. Los CR son la médula del sistema de control: la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales.

12 Centro de Responsabilidad
Los CR reciben entradas (inputs), en forma de materiales, trabajo y servicios, los que deben transformar en salidas (outputs). Los CR desarrollan una función concreta, utilizando para ello activos. Los outputs pueden ser tangibles (bienes) o intangibles (servicios). Ejemplos: Planta productiva – bienes Departamento de RRHH - servicios

13 Centro de Responsabilidad
El directivo a cargo tiene la responsabilidad de cumplir el objetivo que se le ha asignado, garantizando una relación optima entre inputs (insumos) y outputs (producto). La relación insumo / producto puede ser: Causal y directa. Ej.: Departamento de producción. control: minimizar inputs para producir los outputs requeridos Muy difícil de predecir. Ej.: publicidad, investigación y desarrollo, exploración geológica. El producto puede ser difícil de medir y evaluar. Ej.: relaciones públicas, capacitación del personal, I&D.

14 Centros de responsabilidad
Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal, el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas, tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones. Si no existe delegación de esta autonomía, lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada, no se puede hablar de centros de responsabilidad. El centro de responsabilidad, puede tener delegada autonomía para tomar decisiones que tienen que ver con los costos, con los ingresos, y con las inversiones relacionada con el centro en cuestión.

15 Medición de Inputs y outputs
Output: bien o servicio Inputs: recursos o insumos Centro de Responsabilidad Valor Monetario de un input = precio insumo x cantidad física Costo del CR = Σ Valor monetario de los inputs El costo es una medida monetaria de la cantidad de recursos utilizada por un CR. El valor de los outputs puede ser muy difícil de determinar. Ej. Input – Nº alumnos / Output – Calidad de la educación recibida

16 CENTROS DE RESPONSABILIDAD: Eficacia y Eficiencia
Eficiencia: relación entre inputs y outputs, entre producto obtenido e insumos empleados (o entre resultados y recursos). Un CR es eficiente si hace el trabajo correctamente. Eficacia: relación entre resultados y objetivos; entre producto real obtenido u observado y producto esperado o meta deseada. Un CR es eficaz si hace aquello que tiene que hacer. Beneficio (Utilidad): ingresos (inputs) – gastos (outputs) El beneficio es una medida de la eficiencia y la eficacia.

17 Tipos de Centros de Responsabilidad
Existen cuatro tipos de CR, según la naturaleza de los inputs y outputs monetarios: Centros de ingresos: se miden output (monetarios) Centros de gastos: se miden los inputs (monetarios) Centros de beneficios se miden inputs y outputs Centros de inversión: se mide la relación entre beneficio e inversión

18 Centros de responsabilidad
   Centro de Ingresos. Es un área que sólo tiene autonomía para tomar decisiones que afectan a los ingresos a generar, por consiguiente la responsabilidad es sólo respecto a los ingresos. Centro de Gastos. Es un área que tiene autonomía sólo para tomar decisiones que afectan a los costos, por consiguiente la responsabilidad es sólo respecto a los costos.   

19 Centros de responsabilidad
  Centro de utilidades o beneficios. Es un área que tiene autonomía para tomar decisiones que afectan tanto a los ingresos a generar, como a los costos a incurrir, por consiguiente la responsabilidad es sobre el resultado final. Centro de inversión. Es un segmento que tiene autonomía para tomar decisiones que tienen que ver con la adquisición de activos fijos.

20 Centro de Ingresos El output (ingresos) de mide en términos monetarios, pero no se intenta relacionarlo con el input (costos o gastos). Ej. Unidad de Marketing o Ventas

21 Centro de Gastos Son CR cuyos inputs se miden en términos monetarios, pero no así sus outputs. Existen técnicos y discrecionales

22 CR Técnicos Se puede estimar una cantidad justa o adecuada con un nivel de exactitud aceptable p.e. MOD, MPD, etc. Inputs: se miden en términos monetarios Output: se miden en términos físicos Se puede determinar la cantidad óptima de input requerido para producir un output. Ej. Áreas de operaciones o fabricación. Almacenamiento, distribución, transporte, cobranza, pagos, entre otros.

23 CR Discrecionales (1) No es posible ninguna estimación exacta.
Output: no se puede medir en términos monetarios El ser discrecional no significa que sea al arbitrio del directivo, más bien refleja decisiones directivas en relación con ciertas políticas. Ej. Igualar el esfuerzo comercial de un competidor Igualar el nivel de servicio que se ofrece a los clientes La gasto en I&D como proporción de las ventas

24 CR Discrecionales (2) La diferencia entre gastos reales y previstos no es una medida de la eficiencia. Se considera más bien la diferencia entre input presupuestado y reales y no incluye el valor de output.

25 Control de Gestión Elaboración del Presupuesto CR Gastos Técnicos:
El presupuesto operativo representa el costo de desarrollar su tarea eficientemente. El volumen está habitualmente determinado por otra unidad. CR Gastos Discrecionales Se valora la magnitud del trabajo a desarrollar Presupuesto incremental, se actualiza el actual nivel de gastos Presupuesto Base Cero, se revisa todo (reingeniería)

26 Tipos de Control Financiero
CR Gastos Técnicos: el objetivo es ser competitivo en costo. Uso de Costo Estándar. CR Gastos Discrecionales: planificación, es importante que determinar que tareas deben llevarse a cabo y el nivel de esfuerzo requerido.

27 Medidas de Resultados CR Gastos Discrecionales : el objetivo es obtener el output deseado. El estado de Resultados no es un medio para evaluar la eficiencia del directivo a cargo. CR Gastos Técnicos: el Estado de Resultados es apropiado.

28 Control de gestión Evaluación del desempeño
  Como los centros de responsabilidad, cualquiera sea su clasificación son administrados por personas en la cuales la organización ha delegado una cuota de autoridad para el cumplimiento de las funciones asignadas, estas personas tienen que ser evaluadas sobre el desempeño realizado en un período de tiempo dado. Esta evaluación constituye el control de gestión. Para poder evaluar debidamente el desempeño de los centros de responsabilidad, y por consiguiente el de las personas responsables, necesariamente se debe hacer una comparación entre lo presupuestado inicialmente, y la realidad; se controla el resultado del centro de responsabilidad.

29 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño, se tiene que centrar sobre aquellas variables (ej. ingresos y costos) que son controlables, es decir, sobre aquellas variables que pueden ser manejadas con plena autonomía, y por consiguiente sobre la cuales puede influir la persona responsable.

30 Centro de Beneficios (o utilidades)
Es una unidad organizativa en la cual, tanto los ingresos como los gastos se miden en términos monetarios. Se deben decidir sobre como imputar los ingresos y gastos. Ingresos: cuando se recibe un orden de compra, cuando se despacha el producto o cuando se cobra Gastos: diferentes criterios: imputar sólo gastos variables, gastos generales, impuestos.

31 Centro de Beneficios (o utilidades)
En la asignación, no sólo se debe tener en cuenta consideraciones contables, sino que además, el comportamiento que esto podría traer del ejecutivo. Se debe asignar aquellos ingresos y gastos sobre los cuales el directivo puede influir, incluso aunque no pueda controlarlos totalmente.

32 Medición de la rentabilidad
Medidas cualitativas: la gestión de la dirección, para valorar al director. Medidas cuantitativas: resultados económicos, para valorar el desempeño del centro de beneficios como unidad económica. Debe prevalecer la gestión de la dirección en el diseño.

33 Tipos de medidas de la rentabilidad
El resultado económico de un centro de beneficios se puede valorar mediante cinco diferentes medidas: Margen de contribución Beneficio directo Beneficio controlable Beneficio antes de impuestos Beneficio neto

34 Tipos de medidas de la rentabilidad
Margen de contribución: el margen de contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los gastos variables. Gastos fijos fuera de control. Beneficio directo: refleja la contribución de un CB a los gastos generales y al beneficio global de la empresa. Beneficio controlable: los gastos de los servicios centrales se pueden dividir en controlables y no controlables. Beneficio antes de impuestos Beneficio neto

35 Tipos de medidas de la rentabilidad
Ingresos por Ventas $ 1.000 Costo de Ventas Costos Variables Margen de Contribución Gastos Fijos incurridos en CB Beneficio Directo Gastos Corporativos Controlables Beneficio Controlable Otras asignaciones corporativas Beneficios antes de Impuestos Impuestos Beneficio Neto

36 CENTROS DE INVERSIONES: Evaluación del Desempeño
Retorno de la Inversión La rentabilidad o retorno de la inversión R.O.I. (return on investment) es el indicador tradicionalmente más utilizado en la evaluación del desempeño de un centro de inversión. Retorno de la Inversión = Resultado Operacional Inversión

37 CENTROS DE INVERSIONES: Evaluación del Desempeño
Un indicador alternativo para evaluar el desempeño de un centro de inversiones, y que se desarrolló con el propósito de evitar el desincentivo a inversiones que tienden a disminuir el ROI divisional, pero que son rentables a nivel firma, es el Resultado Residual, Resultado Diferencial o Spread: Retorno Residual = Resultado Operacional – r x Activo Operacional r: tasa de retorno exigido a la inversión. El mejor desempeño se evidencia por un mayor valor del Resultado Residual. Asimismo, tienen mayor prioridad las inversiones que arrojen un valor más alto del Resultado Residual.