CAPITULO II EL DISEÑO DE PUESTOS COMO SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Presentación del tema: "CAPITULO II EL DISEÑO DE PUESTOS COMO SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS"— Transcripción de la presentación:

1 CAPITULO II EL DISEÑO DE PUESTOS COMO SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

2 ANALISIS DE PUESTO: CONCEPTO
Es un proceso sistemático que consiste en determinar : HABILIDADES DEBERES CONOCIMIENTOS Requeridos para desempeñar trabajos específicos Tradicionalmente es una técnica básica, un punto inicial. Hoy es indispensable un sistema sólido de A.P. Porque…. ANALISIS DE PUESTOS ANALISIS DE PUESTO: CONCEPTO

3 ANALISIS DE PUESTOS Se crean puestos nuevos
Los puestos viejos se rediseñan o elimina. Un análisis depuestos en una compañía no dura mucho, quizá 2 o 3 años, la información ya sería obsoleta. Sería poco probable mantener un sistema de análisis de puestos eficaz. ANALISIS DE PUESTOS

4 Puesto Conjunto de tareas que se realizan para que una empresa logre sus metas. (1 o 75 personas)
Posición Conjunto de tareas y responsabilidades que asume una persona Hay una posición para cada persona. Descripción del Puesto Tareas, deberes y responsabilidades que desempeña una persona

5 PROPÓSITO DEL ANALISIS DE PUESTOS Obtener respuestas a 6 preguntas: 1
PROPÓSITO DEL ANALISIS DE PUESTOS Obtener respuestas a 6 preguntas: 1.Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador? 2.Cuándo se realizará el trabajo? 3.Dónde se llevará a cabo el trabajo? 4.Cómo realiza el empleado su trabajo? 5.Por qué se realiza el trabajo? 6.Qué competencias se necesitan para desempeñar el trabajo?

6 Qué nos proporciona el análisis de puestos?
-Resumen de los deberes y responsabilidades de puesto. -Su relación con otros puestos. -Conocimientos y habilidades. -Condiciones de trabajo en las que se realiza.

7 El análisis del puesto se realiza después de que se estructure el organigrama, y se evalúe la cultura de la organización. Cuando la herramienta ha sido construida El trabajador ha sido capacitado Y el puesto se está llevando a cabo CUANDO SE REALIZA UN A. P.

8 CUANDO SE REALIZA UN A.P. CUANDO SE REALIZA UN ANALISIS DE PUESTOS
continuación Conformación de la organización (1ra vez) Crean nuevos puestos Crecimiento de la empresa. (nuevas tecnologías, naturaleza del puesto) CUANDO SE REALIZA UN A.P.

9 RAZONES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PUESTOS
PROCESO DE EMPLEO: .Todas las tareas del proceso de empleo serían un desorden si el reclutador no conociera las competencias de los puestos .Una empresa tendría que reclutar y seleccionar empleados sin tener instrucciones claras, con consecuencias desastrosas. RAZONES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PUESTOS

10 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: La información de la especificación de los puestos es necesaria para la identificación de capacitación y desarrollo. Ejm. Si la especificación del puesto sugiere que el puesto requiere de conocim, habilid. Particulares y la persona no los tiene todas, con la capacitación y desarrollo lo lograremos. RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

11 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Con respecto a la evaluación del desempeño, los empleados deben ser evaluados con los deberes especificados en sus descripciones de su puesto. .Un gerente que evalúa a un empleado en factores no predeterminados con claridad, queda expuesto a acusaciones de discriminación. RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

12 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS
COMPENSACIÓN Y PRESTACIONES : .Es útil conocer el valor relativo de un puesto antes de asignar un valor de dinero. .Mientras más responsabilidades, mayor valor para la empresa. Ejm. Maestría Vs. Bachillerato. RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

13 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS
SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD .La información de un A.P. es valiosa para identificar aspectos de seguridad social y salud. Ej. En la descripción del puesto debe reflejar si es un puesto peligroso. . Los trabajadores pueden necesitar información específica sobre riesgos. Recolectores de desechos tóxicos. RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

14 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS.
RELACIONES LABORALES Y CON EMPLEADOS La información del análisis de puestos es muy importante en las relaciones laborales y con los empleados, cuando… .Los empleados son considerados para promociones y transferencias. .Proporciona un estándar para evaluación y comparación de talentos. .Produce decisiones de RR-HH más objetivas. RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS.

15 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS
CONSIDERACIONES LEGALES Un análisis de puestos bien hecho es importante para la legalidad de las prácticas de empleo Proporciona la base para vincular las áreas funcionales entre sí y el fundamento para desarrollar un programas de RR-HH sólido. RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

16 RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS
ANÁLISIS DE PUESTOS PARA EQUIPOS .Vigencia de puestos. Puesto-persona .En empresas actuales son Como miembros de un equipo. Ejm. Cual es la descripción de tu puesto? Cualquiera. .Con diseño de puestos de equipos no hay puestos limitados. .Los miembros de estos equipos tienen amplitud de habilidades mayor que los tradicionales .Puede determinar que tan importante es para los empleados ser miembros de un equipo RAZONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

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18 MÉTODOS DE ANALISIS DE PUESTOS
La selección del método se debe basar en los propósitos para los que se utilizará la información (selección, evaluación) Formar equipos de tres personas, entender el método y explicar el concepto, forma y ejemplo de dichos métodos. MÉTODOS DE ANALISIS DE PUESTOS

19 CUESTIONARIOS Son económicos y de uso rápido.
El analista debe aplicar un cuestionario estructurado a los empleados. Ellos identifican las tareas que realizan. Casos especiales: algunos empleados carecen de habilidades verbales, situación que disminuye la calidad del método. Algunos tienden a exagerar la importancia, que poseen más responsabilidades de las que tienen. CUESTIONARIOS

20 Con este método el analista visualiza al trabajador desempeñando las tareas y registra sus observaciones . Se utiliza para reunir información en puestos que destacan las habilidades manuales Ejm operador de maquinaria. Permite identificar la interrelación entre tareas físicas y mentales. OBSERVACIÓN

21 La observación sola es un método insuficiente para un A. P
La observación sola es un método insuficiente para un A.P. sobre todo cuando predomina las habilidades mentales en un puesto. Ejm. Analista financiero, mientras trabaja no revelaría mucho sobre los requisitos del puesto. OBSERVACIÓN

22 Es posible entender el puesto entrevistando tanto al empleado como al supervisor.
El analista entrevista primero al empleado, ayudándolo a describir sus tareas. Luego el analista establece contacto con el supervisor para información adicional. Verifica con exactitud la información del empleado y aclara ciertos puntos. ENTREVISTAS

23 REGISTRO DE ACTIVIDADES DE LOS EMPLEADOS
En algunos casos para el A.P. se reúne haciendo que los empleados describan sus actividades en un diario. Con este método, el problema de las exageraciones debe ser resuelto. Es posible obtener información valiosa de puestos muy especializados. Ejm. Terapeuta Recreativo. REGISTRO DE ACTIVIDADES DE LOS EMPLEADOS

24 COMBINACIÓN DE MÉTODOS
Por lo general un analista no utiliza un método exclusivo. Lo más apropiado es una combinación de métodos. PUESTOS ADMINISTRATIVOS: cuestionarios, entrevistas y observación limitada. PUESTOS DE PRODUCCIÓN: entrevistas, observaciones detalladas de trabajo. COMBINACIÓN DE MÉTODOS

25 REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO
El analista se interesa en reunir datos de actividades que se realizan al desempeñar un puesto. Las personas que participan deben ser por lo menos el empleado y supervisor inmediato. Las grandes empresas cuentan con uno o más analistas de puestos. En las empresas pequeñas los supervisores son los responsables. REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

26 REALIZACIÓN DEL ANÁLIS DE PUESTO
Otras empresas recurren a consultores externos. El analista debe conocer el puesto tanto como sea posible, revisando organigramas y conversando con personas familiarizadas con los puestos que se estudiarán. Antes de empezar el A.P. el supervisor debe presentar al analista a los empleados y explicar el propósito. REALIZACIÓN DEL ANÁLIS DE PUESTO

27 REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO
Las actitudes del empleado hacia el empleo está fuera del control del analista. El analista debe tratar de desarrollar una confianza mutua con las personas dueñas del puesto. Fallar en esta etapa restaría valor. Al término del análisis se elaboran 2 documentos básicos de RR-HH: las descripciones y especificaciones del puest. REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

28 MOMENTO OPORTUNO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO
El ritmo acelerado de cambios hace que el A.P. sea cada vez más exacto. Históricamente un a. p. podía archivarse durante algunos años. En la actualidad los requisitos del puesto cambian con rapidez. Se deben revisar constantemente para que sigan siendo válidos. MOMENTO OPORTUNO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO

29 MOMENTO OPORTUNO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO
Actualización de Organigrama Expansión o reducción Reclutar y seleccionar, capacitar, compensar sin bases actuales y sólidas presentarán errores y perdida de recursos. Por lo tanto un A.P. adquirirá más importancia en la actualidad. MOMENTO OPORTUNO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO

30 DESCRIPCIÓN DE PUESTO CONCEPTO: Un documento que establece las tareas, deberes y responsabilidades del puesto.

31 La información obtenida a través del análisis de puesto es fundamental para el desarrollo de descripciones de puesto. Debe proporcionar definiciones concisas del trabajo que realicen los empleados, e indicar: QUE HACEN CÓMO LO HACEN EN QUE CONDICIONES. Las descripciones de puestos concisas eliminan la posibilidad de escuchar ….“ESE NO ES MI TRABAJO” DESCRIPCIÓN DE PUESTO

32 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Puntos incluidos con frecuencia en una D.P. Tareas principales realizadas. Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea. Estándares de desempeño que debe lograr. Condiciones laborales y posibles riesgos. Número de empleados que desempeñan el trabajo y a quién reportan. Las máquinas y el equipo que se utilizan. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

33 PARTES DE LA DESCRIPCIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Incluye el título del puesto, el departamento, la relación de reporte, y un código del puesto. Un buen título del puesto, representará fielmente la naturaleza del puesto y distinguirá de otros puestos. PARTES DE LA DESCRIPCIÓN

34 Históricamente había el DOT, diccionario de títulos profesionales, ha sido una fuente de información que ayuda a estandarizar los títulos de puestos. Fig, 4.2. Esté fue reemplazado por la red Onet On Line del Departamento de Trabajo de EE.UU

35 FECHA DE LOS ANÁLISIS DE PUESTO La fecha del análisis de puesto, se anota en la descripción de puesto para ayudar a identificar los cambios que harían obsoleta la descripción. Empresas han descubierto que es útil anotar una fecha de vencimiento del documento. Esto garantiza la revisión periódica del puesto y minimiza el número de descripciones obsoletas.

36 PARTES DE LA DESCRIPCIÓN
RESUMEN DEL PUESTO El resumen del puesto proporciona una perspectiva general y concisa del mismo. Consiste generalmente en un párrafo pequeño que establece el contenido del puesto. PARTES DE LA DESCRIPCIÓN

37 PARTES DE LA DESCRIPCIÓN
TAREAS DESEMPEÑADAS Constituye el cuerpo de la descripción de puesto, delinea las tareas principales a desempeñar. Comúnmente comienza con un verbo en voz activa como: Recibe, realiza, establece, ensambla. Explica de forma adecuada cada tarea. PARTES DE LA DESCRIPCIÓN

38 PARTES DE LA DESCRIPCIÓN
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO Contiene las especificaciones mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un trabajo. Los aspectos que incluye como: requisitos educativos, experiencia, rasgos de personalidad, habilidades físicas. PARTES DE LA DESCRIPCIÓN

39 DESPUÉS DE ANALIZAR LOS PUESTOS Y REDACTAR LAS DESCRIPCIONES, LOS RESULTADOS DEBEN REVISARSE CON EL SUPERVISOR Y EL TRABAJADOR PARA TENER LA SEGURIDAD DE QUE SON EXACTOS, CLAROS Y COMPRESIBLES AYUDA A GANAR LA ACEPTACIÓN DEL PROCESO. IMPORTANTE

40 HERRAMIENTAS DE ANALISIS
CUESTIONARIO DE UN ANÁLISIS DE PUESTO PARA UN EMPLEADO. ENTREVISTA PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO. DOCUMENTO DE ANÁLISIS DE PUESTO. DOCUMENTO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO. HERRAMIENTAS DE ANALISIS

41 ANÁLISIS DE PUESTO Y LA LEY
La legislación requerida a través del análisis de puesto incluye las siguientes leyes: ANÁLISIS DE PUESTO Y LA LEY

42 LEY DE NORMAS LABORALES JUSTAS
EL ANALISIS DE PUESTO ES BÁSICO Los empleados se clasifican en: EXENTOS (personas de confianza) No se exige pago por tiempo extra. NO EXENTOS (operarios) se les debe pagar tiempo y medio cuando trabajan más de 40 horas a la semana. LEY DE NORMAS LABORALES JUSTAS

43 LEY DE IGUALDAD SALARIAL
Con frecuencia los hombres reciben mayor salario que las mujeres aunque compartan el mismo trabajo. Cuando existen diferencias de salario, las descripciones de puesto se utilizan para demostrar si los puestos son similares en habilidades, esfuerzo, responsabilidad LEY DE IGUALDAD SALARIAL

44 LEY DE DERECHOS CIVILES
Igual que con la ley de igualdad salarial, la descripción de puesto da la base para un sistema de compensación equitativa, y defensa adecuada en factores de discriminación. Cuando no se realiza un análisis de puesto, es difícil defender ciertas competencias establecidas para el puesto. Ejm, discapacitados, diplomas. LEY DE DERECHOS CIVILES

45 LEY DE SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD OCUPACIONAL
Las descripciones de puesto ayudan a especificar elementos del puesto que ponen en peligro la salud o son considerados desagradables por la mayoría de la población. Mostrar por adelantado la descripción del puesto al empleado es una buena medida de defensa. LEY DE SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD OCUPACIONAL

46 LEY PARA DISCAPACIDADES
Los empleadores deben realizar acomodos razonables para los trabajadores con capacidades especiales, que pueden desarrollar actividades esenciales de un puesto. Un acomodo razonable depende de la discapacidad y habilidades de la persona. LEY PARA DISCAPACIDADES

47 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

48 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los RR-HH deben tener una participación importante en el proceso de planeación estratégica……entonces que es la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: es el proceso mediante el cual la alta gerencia determina los propósitos y objetivos generales de la organización y la manera de lograrlos. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

49 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando la misión de una empresa está claramente definida y sus principios directrices se han entendido, los empleados y gerentes harán su máximo esfuerzo en perseguir los objetivos empresariales. “Si los ejecutivos no desarrollan bien el proceso del personal, nunca alcanzarán el potencial de la empresa”. Larry Bosidy y Ram Charan. Execution. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

50 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CONCEPTO es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, estén disponibles cuando y donde se los necesite. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

51 La planeación de RR-HH implica lograr que coincidan la provisión interna y externa de personal, con los puestos vacantes pronosticados en la organización en un período específico. Los planes cuali y cuantitativos de RR-HH se desarrollan a partir de los planes organizacionales. PLANEACIÓN DE RR-HH

52 PLANEACIÓN DE RR-HH FIGURA 4.4
La planeación de RR-HH tiene dos elementos: necesidades y disponibilidad. El pronóstico de las necesidades de rr-hh es determinar el número y tipo de empleados necesarios por nivel y ubicación PLANEACIÓN DE RR-HH

53 El pronóstico de la disponibilidad: para esto el gerente de RR-HH revisa las fuentes tanto internas (empleados actuales) como externas (mercado laboral) Después de analizar tanto las necesidades como la disponibilidad si comparamos, la empresa puede determinar si tendrá exceso o escasez de empleados PLANEACIÓN DE RR-HH

54 El proceso de planeación de RR-HH debe ser continuo.
Condiciones de los ambientes internos y externos pueden cambiar con rapidez. La planeación estrat. permite a los gerentes adelantarse y estar preparados para condiciones variables, y la planeación de rr-hh permite la flexibilidad en el área de la gerencia de rr-hh. PLANEACIÓN DE RR-HH

55 PLANEACIÓN DE RR-HH La planeación de RR-HH debe ser continuo
Ya que las condiciones internas o externas pueden cambiar con rapidez, requiriendo modificaciones amplias. La planeación de RR-HH hace posible que los gerentes puedan estar preparados para condiciones variables. PLANEACIÓN DE RR-HH

56 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS
Los profesionales de recursos humanos usan actualmente varias técnicas para pronosticar las necesidades y disponibilidad de los rr-hh. Los métodos mejor conocidos… son TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS

57 PRONÓSTICO DE BASE CERO
Este enfoque usa el nivel corriente de empleo de la organización como punto de partida para determinar las necesidades futuras del proceso de empleo. En P.B.0, cada presupuesto se debe justificar cada año. Si un empleado se jubila, despedido o abandona la empresa el puesto no se ocupa automáticamente. PRONÓSTICO DE BASE CERO

58 En este caso, se realiza un análisis para determinar si la empresa puede justificar su ocupación.
La clave de P.B.0 es un análisis minucioso de las necesidades de rr- hh. Con frecuencia el puesto no se ocupa y el trabajo se distribuye entre los empleados restantes. PRONÓSTICO BASE CERO

59 ENFOQUE DE ABAJO HACIA ARRIBA
En el enfoque de abajo hacia arriba, cada nivel de la organización empezando desde el inferior, anticipa sus necesidades dando un pronóstico total de los empleados requeridos. El gerente, supervisores, de cada unidad tiene más conocimiento de las necesidades del área. ENFOQUE DE ABAJO HACIA ARRIBA

60 USO DE MODELOS MATEMÁTICOS
Uno de los indicadores de niveles de empleo más útiles es el volumen de ventas. La relación entre la demanda y el número de empleados necesarios es directa. Al usar este método los gerentes calcular el número de empleados requeridos en diferentes niveles de demanda. USO DE MODELOS MATEMÁTICOS

61 La simulación es un intento de representar una situación real por medio de la lógica matemática para predecir lo que ocurrirá. La simulación ayuda a los gerentes a plantear muchas preguntas hipotéticas sin tener que tomar una decisión que tenga consecuencias reales. SIMULACIÓN

62 En rr-hh se puede desarrollar el modelo de simulación para representar las interrelaciones entre los niveles de empleo y muchas otras variables. ?Qué pasaría si ponemos al 10% de los trabajadores a trabajar tiempo extra? Qué pasaría si la planta utilizara dos turnos o tres turnos? SIMULACIÓN

63 La simulación permitirá a los gerentes entender bien una situación en particular antes de tomar una decisión real SIMULACIÓN

64 PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Es un cálculo del número y tipo de empleados que la organización necesitará en el futuro para lograr sus objetivos. Antes de proyectar las necesidades de rr- hh, se debe pronosticar la demanda de bienes o servicios de la empresa PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

65 PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS
EJEMPLO VENDO 1000 LAPTOP/SEMAN REQUIERO HORAS/TRAB SEMANA 40 HORAS/SEMAN DIVIDO: H/T PARA 40 H/S= 250 TRABAJ PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

66 PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RR-HH
Proporciona a los gerentes los medios para calcular cuántos y que tipo de empleados requerirán. Determinar si una empresa tendrá la capacidad de proporcionar a los empleados las habilidades necesarias y de que fuentes provendrán. PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RR-HH

67 PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RR-HH
Este pronóstico muestra si los empleados requeridos se pueden obtener del interior o del exterior o de las dos. Otra es que las habilidades requeridas no estén disponibles inmediatamente en ninguna fuente. PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RR-HH

68 PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RR-HH
A medida que las organizaciones crecen este proceso se vuelve cada vez más difícil . Las empresas serias en materia de rr-hh usan BASES DE DATOS. Las bases de datos incluyen información de todos los puestos PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RR-HH

69 BASE DE DATOS: PUESTOS NO GERENCIALES
Antecedentes y datos biográficos. Experiencia laboral. Habilidades y conocimientos específicos. Posesión de licencias o certificaciones. Programas de capacitación. Evaluaciones de desempeño previas. Metas de carreras. BASE DE DATOS: PUESTOS NO GERENCIALES

70 BASE DE DATOS: PUESTOS GERENCIALES
Historial de experiencia laboral. Antecedentes educativos. Evaluación de fortalezas y debilidades. Necesidades de desarrollo. Potencial de promoción actual Desempeño laboral actual. Área de especialización actual. Preferencias laborales. Preferencias geográficas. Metas y aspiraciones de carrera. Fecha de Jubilación anticipada. Historia personal, incluyendo pruebas psicológ. BASE DE DATOS: PUESTOS GERENCIALES

71 EXCESO DE EMPLEADOS PRONOSTICADO
Cuando comparamos las necesidades y la disponibilidad nos indica que habrá un exceso de trabajadores para remediar esta situación Contratación restringida Reducción de horas Jubilaciones anticipadas Despidos. EXCESO DE EMPLEADOS PRONOSTICADO

72 CONTRATACIÓN RESTRINGIDA: reduce la fuerza laboral, al no reemplazar los empleados que se van, sólo contratarán nuevos trabajadores cuando el desempeño general de la organización se pueda afectar. REDUCCIÓN DE HORAS: disminuir el número total de horas trabajadas. Trabajos complementarios (guardianía, aseo) JUBILACIÓN ANTICIPADA: algunos empleados estarán encantados, pero otros renuentes, sin embargo aceptarán si el paquete de jubilación es atractivo.

73 DESPIDOS: en ocasiones la empresa no tiene otra opción que despedir
DESPIDOS: en ocasiones la empresa no tiene otra opción que despedir. Aunque es una opción para disminuir el exceso de personal, debe ser tomada en cuenta como última opción.

74 ESCASEZ DE TRABAJADORES PRONOSTICADA
Cuando hay escasez de trabajadores en las organizaciones deben intensificar el proceso de reclutamiento y selección. Acciones posibles RECLUTAMIENTO CREATIVO: buscar nuevos enfoques de reclutamiento, otra áreas geográficas, diferentes tipos de candidatos. ESCASEZ DE TRABAJADORES PRONOSTICADA

75 ESCASEZ DE TRABAJADORES PRONOSTICADA
INCENTIVOS DE COMPENSACIÓN: las organizaciones pueden tener formas más sutiles de remuneración para atraer empleados hacia la organización como: semanas laborales de cuatro días, horarios de trabajo más flexible, trabajo desde casa, empleos de medio tiempo, centros de cuidado infantil. ESCASEZ DE TRABAJADORES PRONOSTICADA

76 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN: en ocasiones se necesitan programas de capacitación especiales para preparar previamente a personas sin empleo con el propósito de que ocupen puestos dentro de una empresa. DIFERENTES ESTÁNDARES DE SELECCIÓN: se puede reducir los estándares de empleo, algunos criterios de selección como experiencia laboral, permite tener suficientes personas disponibles.