MODELOS TOMA DE DECISIONES

Presentación del tema: "MODELOS TOMA DE DECISIONES"— Transcripción de la presentación:

1 MODELOS TOMA DE DECISIONES

2 MODELO DE VICTOR VROOM Y PHILIP YETTON
La decisión entre diferentes alternativas al problema dependerá de tres factores fundamentales como lo son: “la calidad o racionalidad de la decisión”, “la aceptación o el compromiso por parte de los subordinados”, en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la decisión y por ultimo, “la cantidad de tiempo requerido para tomar la decisión”. Es de gran importancia que las decisiones que se tomen dentro de las organizaciones, logren ser las mas optimas en determinadas situaciones.

3 MODELO DE VICTOR VROOM Y PHILIP YETTON
El modelo Vroom Yetton que se ocupaba explícitamente de las diferencias situacionales. El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde A1 (el más autocrático) hasta G2 (el más participativo).

4 ESTILOS DE DECISION A1 soluciona el problema o toma la decisión individualmente y con la información con que cuenta en ese momento. A2 obtiene de su(s) subordinado(s) la información precisa y después decide de forma individual (puede comunicar o no a los subordinados la naturaleza de su problema.

5 ESTILOS DE DECISION C1 comparte el problema con sus subordinados de forma individual y recibe de aquellas sugerencias e ideas que le pueden ayudar a tomar la decisión. C2 comparte el problema con sus subordinados como grupo y recibe sugerencias que le pueden ayudar a tomar la decisión. G2 comparte el problema con sus subordinados como grupo y elabora con ellos las alternativas, buscando un consenso (sin influir en el grupo) acerca de la solución.

6 COMO SE LOGRA...... Se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema“ (REGLAS). Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:

7 Regla A: Importancia de la calidad de decisión
El enunciado de calidad de la decisión representa los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si con la mayor información disponible no afecta los objetivos que la empresa trata de alcanzar.

8 Regla B: Información del líder respecto al problema
Si este problema o decisión contiene un requisito de calidad, Y se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este enunciado se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados.

9 Regla C: Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en QUE SE CONOCE estos TRES Componentes: Su estado actual. Su estado deseado. Los mecanismos para el cambio de estado.

10 Regla D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de la aceptación de los demás empleados. Cual es el nivel de la necesidad de aceptación y apoyo para lograr poner en práctica la decisión.

11 b) El poder de la pericia. c) El poder de atracción o de referencia.
Regla E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados Hay circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocraticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados. (PODER) a) El poder legítimo. b) El poder de la pericia. c) El poder de atracción o de referencia.

12 Regla F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados
El lider de empresa eficiente debe, conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por el, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo.

13 Regla G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines. Consecuencias del conflicto: Aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas. Polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.

14 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
El modelo implica no solo estilo de liderazgo sino también formas de uso del poder. Asume modos: Autoritarios-Consultivos- Participativos. Se puede ser: Autocrático- Democrático

15 PREGUNTAS DEL MODELO VROOM YETTON
¿Qué proceso (estilo de liderazgo para la toma de decisiones) es el que debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional? ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el día de hoy los gerentes en las empresas? Así mismo, ¿Qué grado de racionalidad se requerirá? ¿Con qué nivel de aceptación y participación se contará?

16 CONCLUSION DEL MODELO VROOM YETTON
Durante la toma de decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia organizacional debería entrenarse para ser más autocrático y además más participativo, de acuerdo con el problema que confronta.

17 Charles Kepner y Benjamín Tregoe.
Este modelo obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una decisión a medida que evalúan cada alternativa. Martinez y Biojo, 2007

18 BASES DEL MODELO Kepner y Tregoe fundamentan sus estudios en cuatro preguntas básicas que se ha hecho el ser humano a lo largo de la historia ¿Qué está ocurriendo? ANÁLISIS DE SITUACIONES ¿Por qué ocurrió? ANÁLISIS DE PROBLEMAS ¿Qué curso de acción se debe seguir? ANÁLISIS DE DECISIONES ¿Qué puede ocurrir después? ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

19 CASO DE ESTUDIO Hace un par de años, cuando el volumen de producción empezó a aumentar, se empezaron a escuchar quejas sobre el servicio de transporte contratado por la empresa. Inicialmente fueron quejas aisladas, que se dejaron pasar, sin embargo, luego de varios meses había una sensación general de insatisfacción con el servicio, la cual se manifestó con comentarios específicos sobre el tema en el estudio de clima laboral que se realizó en esa época.

20 ANÁLISIS DE SITUACIONES
Permite evaluar, clarificar y descomponer situaciones complejas en eventos controlables. Está diseñado para identificar: Problemas que deben ser resueltos Decisiones que deben ser tomadas, y Eventos futuros que deben ser analizados y planificados.

21 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TRANSPORTE CONTRATADO POR LA EMPRESA
Se realiza una encuesta para evaluar el proveedor actual del servicio: vehículos, conductores y servicio. Determinar la calidad del servicio de transporte ofrecido por la empresa a sus empleados. Conocer las percepciones de los usuarios. Proponer soluciones para el mejoramiento del servicio.

22 ANÁLISIS DE PROBLEMAS Permite identificar las relaciones causa – efecto de una situación y entender las correlaciones necesarias para resolver un problema. Un método para realizar este análisis puede ser un DIAGRAMA CAUSA – EFECTO : conocido como “Diagrama Espina de Pescado”, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra. 1953, Kaoru Ishikawa. (Sintetizar la discusión sobre problemas de calidad).

23 ANÁLISIS DE DECISIONES
Permite elegir la opción más acertada y segura para la toma de decisiones. Requiere que se hayan realizado los dos procesos previos, es decir identificar claramente la situación y cuáles son las causas que llevaron a ella.

24 ANÁLISIS DE DECISIONES
Tiene tres componentes fundamentales: Analizar las razones para la toma de decisión y su propósito Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito Analizar el riesgo relativo de cada alternativa

25 MODELO DE ANÁLISIS Enunciar la decisión
Determinar los objetivos para la decisión Clasificar los objetivos Ponderar los objetivos deseados Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios Evaluar alternativas contra objetivos deseados Las consecuencias de la elección

26 MODELO DE ANÁLISIS Enunciar la decisión
Indica el resultado esperado y da el enfoque que sigue y establece los límites de la elección.

27 ANÁLISIS DE LA DECISIÓN PARA CONTRATAR UN NUEVO PROVEEDOR DE TRANSPORTE
Enunciar la decisión Se decide buscar un nuevo proveedor para el servicio de transporte, cuyo servicio satisficiera las necesidades del personal. Para tal fin se realiza una convocatoria abierta en la que se invita a participar a personas jurídicas, nacionales o extranjeras interesadas en presentar propuesta para la prestación del servicio de transporte.

28 MODELO DE ANÁLISIS Determinar los objetivos para la decisión
Cuando se habla de objetivos se refiere a los criterios para evaluar la decisión. Son medidas claras de los fines que se quieren lograr.

29 Modelo de análisis Clasificación de los objetivos Deseables:
Obligatorios: Deben cumplirse para garantizar una buena decisión Especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables para poder filtrar las alternativas Deseables: No son necesariamente críticos pero mejorarían el resultado de la decisión No es estricto que sean cuantificables

30 MODELO DE ANÁLISIS Ponderar los objetivos deseados
Se debe definir su importancia relativa y distribuir su peso conforme a la escala de ponderación definida, puede ser en porcentaje o en número de 1 a 10.

31 MODELO DE ANÁLISIS Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios
Para que una alternativa pase DEBE satisfacer TODOS los objetivos obligatorios.

32 MODELO DE ANÁLISIS Evaluar alternativas contra objetivos deseados
Cada objetivo deseado debe calificarse, en una escala de 1 a 5 ó de 1 a 10, conforme al cumplimiento del objetivo. La calificación obtenida se debe multiplicar por el peso relativo del mismo y su puntaje es el resultado de esta operación. El valor final de cada alternativa es la suma de los resultados parciales de cada objetivo y de esta se define la priorización de alternativas.

33 MODELO DE ANÁLISIS 7. Las Consecuencias de la Elección
Antes de tomar la decisión, se deben evaluar los riesgos potenciales o consecuencias (positivas y adversas) de la mejor alternativa. Esta evaluación puede hacer que se rechace la primera elección, y en este caso se debe evaluar la que tuvo el puntaje siguiente. La alternativa que pase esta evaluación será la decisión final.

34 PREGUNTAS??? Que consecuencias trae para la empresa el cambio del proveedor de transporte?

35 ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
Este proceso analiza lo que podría suceder, y contempla utilizar lo que ya se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro. Este análisis involucra el trabajo con escenarios futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en oportunidades.

36 PREGUNTAS??? Que puede ocurrir con los tiempos del recorrido?
Que puede pasar con la llegada de los empleados a la empresa los primeros dias? Que decisiones adicionales debe tomar la empresa?

37 COMO APLICAR EL MODELO?? Elegir un problema
Realizar cada uno de los análisis Pueden utilizar herramientas complementarias. Decidir