Programa PMIEF PMIBA Proyecto CAPM_ORT

Presentación del tema: "Programa PMIEF PMIBA Proyecto CAPM_ORT"— Transcripción de la presentación:

1 Programa PMIEF PMIBA Proyecto CAPM_ORT
Equipo: Gerardo Blitzer, Gustavo Flouret, Adriana Morando, Julio Rossini, Gabriela Aguirre

2 Agenda Presentación del Proyecto Presentación del Equipo
La administración de proyectos El proyecto dentro de la organización Los stakeholders principales Las Estructuras organizacionales Procesos de la Administración de Proyectos: el marco de trabajo del PMBoK® Grupos de Procesos Areas de Conocimiento Cierre de la clase

3 Presentación del Proyecto

4 ¿Qué es PMIEF®? PMI® nació en 1969 en EEUU con el principal objetivo de difundir y perfeccionar la profesión de la Administración de Proyectos para lograr Proyectos exitosos. Establece estándares para la Administración de Proyectos, algunos de ellos son: PMBoK®, Practice_Standard_Earned_Value_Management, Practice_Standard_Project_Configuration_Management, Practice_Standard_Project_Risk_Management, Practice_Standard_Scheduling, Practice_Standard_WBS Y además otorga certificaciones internacionales CAPM®,PMP®,PGMP®,Project Scheduling Manager®, Project Risk Manager® PMIEF® PMI Educational Foundation es la rama filantrópica del PMI®. Su visión es preparar la fuerza de trabajo en el futuro y considera que disciplina de Administración de Proyectos contribuye fuertemente a construir conocimiento y habilidades en los jóvenes que hoy se están educando.

5 Experiencias exitosas PMIEF®

6 Proyecto CAPM®/ORT Las metas del proyecto CAPM®/ORT son:
Adecuar el contenido de la materia “Gestión de Proyectos” dictada durante el ciclo secundario en ORT a los contenidos del PMBoK® (versión 4th) de manera tal que al finalizar la misma los alumnos hayan sido capacitados en los contenidos necesarios para la certificación CAPM® otorgada por el PMI ®. Capacitar a los docentes de la materia en los contenidos actualizados.

7 Proyecto CAPM®/ORT

8 Certificación CAPM® CAPM® Asistente Certificado de Project Manager.
Condiciones de elegibilidad para rendir la certificación CAPM®: Título Secundario y 1500 horas de participación en equipos de proyectos. Título Secundario y 23 horas de educación formal. Características del Examen: Múltiple choice con 4 opciones cada pregunta. Idioma inglés con posibilidades de realizar en el momento una traducción de la pregunta puntual. Cantidad de preguntas 150. Tiempo otorgado para rendir el examen 3 horas. On line. En un centro Prometric (en CABA es en ICANA). Resultado cuando finaliza el examen.

9 Certificación CAPM® Costo del examen:
Una vez que el aspirante es elegible los costos para rendir son de U$S 225 si el aspirante es miembro del PMI® o U$S 300 si no lo es. PMI® analiza la elegibilidad del aspirante, pudiendo realizar auditorías. El proceso de auditoría es al azar. La auditoría consiste en solicitar información adicional a la enviada para corroborar algún punto que PMI® considere poco claro. Una vez determinada la elegibilidad del aspirante, el periodo de validez de la misma para rendir la certificación es de 1(un) año. Mecanismo de la renovación de la certificación: La certificación CAPM expira a los 5 años de obtenida, se renueva mediante un examen como el que se rinde para obtener la primer certificación

10 Carrera en Administración de Proyectos
Nivel 3 PGMP® Nivel 2 PMP® Nivel 1 CAPM®

11 Presentación del Equipo

12 La Administración de Proyectos

13 ¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Esfuerzo Temporal: porque tiene un comienzo y un fin determinado, un tiempo delimitado, una duración cuantificable. Producto, servicio o resultado Único: Aunque se haya instalado muchas veces el mismo ERP, cada instalación es distinta: fueron realizadas en distintas empresas, posiblemente con distintas plataformas tecnológicas, con distintas customizaciones y distinta parametrización. La presencia de elementos repetitivos no cambia la cualidad de único del resultado de un proyecto. Esto hace que a su vez, los proyectos sean también únicos, aunque tengan similitudes entre sí. Elaboración Progresiva: es una característica de los proyectos que acompaña los conceptos de temporario y único. Es el desarrollo en pasos, incrementando el detalle a medida que se avanza.

14 Debilidades de los proyectos
Aspectos vinculados a los usuarios: Bajo nivel de involucramiento de las áreas usuarias Falta de comunicación ó comunicación ineficiente. Conflictos entre los involucrados Poco apoyo de la alta gerencia Aspectos relacionados con la Gestión del Proyecto: Planificación insuficiente y/o poco realista Fallas en la definición de objetivos y alcance Falta de seguimiento y control Estimación desacertada de tiempos y costos Aspectos vinculados al desarrollo del producto o servicio: Requerimientos poco claros o insuficientes Pruebas insuficientes Falta de Aseguramiento de la Calidad Problemas en la integración

15 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de un proyecto para cumplir con los requerimientos de éste. La administración de proyectos se logra por medio de la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Contar con una metodología para administrar los proyectos surge de la necesidad de: Identificar sus requerimientos, Establecer objetivos claros y alcanzables, Balancear las demandas competitivas de alcance, calidad, tiempo, costo, recursos y riesgos. Adaptar las especificaciones, planes y enfoque a los distintos intereses y expectativas de los implicados en el proyecto.

16 Programas y Dirección de Programas
Programa: grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control. Dirección de Programas: es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.

17 Los proyectos y la planificación estratégica
Planeamiento Estratégico del Negocio PROGRAMA Zeta PROYECTO A PROYECTO C Actividad 1 PROYECTO de inversión PROYECTO D Sub proyecto 1 Sub proyecto 2 Sub proyecto 3 Actividades

18 Portafolios y Gestión del Portafolio
Portafolio: conjunto de Proyectos, Programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión efectiva, para cumplir con objetivos estratégicos del negocio. Gestión del Portafolio: en base a metas específicas como maximizar el valor del portafolio seleccionando los proyectos y programas que cumplan con los objetivos estratégicos del negocio, y dejando de lado los que no.

19 Los proyectos versus el trabajo operativo
El trabajo que realizan las organizaciones puede categorizarse como proyectos o como operaciones, aunque a veces se superpongan. Los proyectos y operaciones comparten las siguientes características: Son desarrollados por personas, Están restringidos por recursos limitados, Son planificados, ejecutados y controlados. Y difieren en que: Las operaciones son continuas y repetitivas y Los proyectos son temporarios y únicos Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

20 Los proyectos versus el trabajo operativo
Operaciones Temporario, uno de una clase. Permanente, producidos en masa. Resultado único. Resultados repetitivos. Trabajos no preasignados. Descripciones de trabajos y asignaciones. Para muchos proyectos los procesos que producen los entregables deben ser creados. Los procesos que producen los entregables y los procesos técnicos están claramente definidos , documentados, refinados y mejorados continuamente. Resultados diferentes cada vez. Los mismos resultados cada vez. No son parte de la estructura permanente de la organización y podrían no ser parte de la medición anual de desempeño. Parte de la estructura permanente de la organización y parte de la medición anual de desempeño. Podrían requerir el desarrollo de una metodología de administración de proyectos. Son parte de un ciclo periódico y procesos estándares. Alcanzan su objetivo y terminan. Sostienen el negocio. Las obligaciones que implican los proyectos a la gente que trabaja en ellos podrían no formar parte de la evaluación de desempeño y compensación interfiriendo así con el desarrollo del mismo. Las obligaciones de los trabajos son la base para cada evaluación de performance y compensación. Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa. Fuente Advanced Project Management Memory Jogger A Pocket Experienced Project Professionals

21 Práctica En el contexto de la actividad docente en ORT enumerar.
Operaciones continuas. Proyectos Tiempo asignado 10’

22 Los involucrados o stakeholders en los proyectos
Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

23 Se denomina interesados, involucrados, o “stakeholders”a las personas y/u organizaciones que tienen algún interés o participación en el proyecto. Su participación puede ser activa, como la de los miembros del equipo, el sponsor o los usuarios principales del producto del proyecto, o bien pasiva, como puede ser un organismo regulador cuyas normas el proyecto debe cumplir. Es imprescindible comprender quiénes son , cuál es su interés en el proyecto , qué necesidades debe satisfacer el proyecto para completarse exitosamente. Es importante conocer su predisposición para el proyecto.

24 Los involucrados principales
Director del Proyecto o Project Manager (PM): Encargado del proyecto. Lidera al equipo de proyecto para alcanzar los objetivos Asegura la comunicación efectiva Asegura que los problemas sean identificados y resueltos a tiempo y adecuadamente. Es también un miembro del equipo Patrocinador o Sponsor: Miembro de la alta gerencia a cargo del proyecto en la empresa. Asegura la toma de decisiones a tiempo Asigna y da autoridad al Gerente de Proyecto Supera conflictos y barreras organizacionales Provee dirección estratégica al Gerente del Proyecto Miembros del equipo de proyecto: Elaboran el Plan del Proyecto Ejecutan y controlan siguiendo el Plan Colaboran en la integración para lograr los objetivos del proyecto Responsables de determinar que es apropiado para el proyecto Cliente: Es el contratante, propietario que: Autoriza el proyecto Define el alcance Establece lineamientos y criterios de aceptación

25 Los involucrados principales
Oficina de Administración de proyectos (PMO): Centraliza y coordina la gestión de proyectos de la organización, Definen la metodología de administración de proyectos, mejores prácticas y estándares a utilizar por los distintos equipos de proyecto, Coordina los estándares de calidad Dan soporte en la gestión de proyectos al PM y su equipo

26 Oficina de Gestión de Proyectos
Unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de los Proyectos y/o Programas a su cargo. Pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos. Respalda la Dirección de Proyectos, con formación, software, políticas y procedimientos. Puede dirigir y ser responsable por lograr los objetivos de los proyectos. Puede tomar decisiones claves al inicio del proyecto, hacer recomendaciones, participar en la selección y ubicación del personal del proyecto. 26

27 Tipos de Oficina de Gestión de Proyectos
Descripción Provee o Incluye Administrativa Sirve como repositorio para los procesos de administración de proyectos y papeles de trabajo. Políticas. Procedimientos. Formularios. Descripciones de metodologías. Mejores Prácticas. Soporte Provee guía y asiste a los PM y a otros en el tratamiento de temas de los proyectos. Guía para planificación y lanzamiento de los proyectos principales. Asistencia para los proyectos en problemas. Mentoring y Coaching. Asistencia a personas que no siendo gerentes se encuentran sorpresivamente gestionando un proyecto. Consejos sobre cualquier aspecto vinculado a la administración de proyectos en cualquier nivel de la organización. Centro de Excelencia Recolecta y codifica las mejores prácticas y busca mejorar la administración de proyectos en la organización. Combina elementos de las dos anteriores. Políticas y Procedimientos. Formularios y plantillas. Mejores prácticas. Repositorio de lecciones aprendidas. Información de benchmarking. Entrenamiento y desarrollo para los PM. Consejos expertos sobre la administración de proyectos en cualquier nivel de la organización. Estratégica Es la unidad de negocio a la cual reportan los PM. Una estructura de reporte para los PM. Desarrollo personal. Herramientas de proyectos y procedimientos. Específica para un proyecto Se establece para un proyecto específico y luego se desarma. Almacenamiento de la información del proyecto específico. Lugar de origen para la mayoría del personal clave en el quipo del proyecto. Soporte para planear y monitorear el proyecto. Fuente Advanced Project Management Memory Jogger A Pocket Experienced Project Professionals 27

28 El director del proyecto (Project Manager)
Es la persona designada por la organización para lograr los objetivos del proyecto. Características deseables: Conocimientos de dirección de proyectos. Rendimiento o capacidad de hacer y lograr objetivos. Comportamiento: actitud, personalidad y liderazgo. En iniciación : se asigna

29 El director del proyecto (Project Manager)
En las distintas etapas del proyecto se relaciona con el equipo de manera diferente: Iniciación: se asigna de manera formal. Planificación: lidera la planificación del proyecto y dependiendo en qué tipo de organización se realiza el proyecto negocia por recursos con gerentes de otras áreas. Ejecución: asiste al equipo, lo motiva, administra sus conflictos. Administra los conflictos entre los interesados. Seguimiento y Control: mide el desempeño del proyecto, realiza acciones correctivas si es necesario, provee información sobre el avance del proyecto. Cierre: obtiene la aprobación de los entregables, libera recursos, realiza lecciones aprendidas. En iniciación : se asigna

30 Práctica Caso de estudio ,censo en un país. Identificación de stakeholders. Tiempo 10’ Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

31 Los proyectos dentro de las organizaciones

32 Los proyectos y su contexto
Dado que los proyectos se desarrollan en el ámbito de una organización, es importante tener en cuenta: Los Factores Ambientales internos y externos Los actores o involucrados principales o “stakeholders” El Tipo de Organización en la que éste se lleva a cabo De esta forma, se puede entender cómo su vinculación al proyecto puede ser clave para su éxito.

33 Factores ambientales Pueden ser internos o externos
Provienen de cualquiera de las organizaciones que intervienen en el proyecto Pueden facilitar o restringir las opciones del proyecto Pueden tener influencia negativa o positiva en los resultados del proyecto Se deben considerar como entrada para la planificación del proyecto

34 Factores ambientales Ejemplos
Cultura de la organización, estructura y procesos. Estándares de la industria, legislaciones, regulaciones, gobiernos. Infraestructura. Recursos humanos. Sistemas de autorización. Condiciones del mercado. Tolerancia al riesgo de los interesados. Clima político. Canales de comunicación. Sistemas de información de dirección de proyectos.

35 Práctica Identifique factores ambientales en el caso de estudio anterior. Identifique factores ambientales en ORT Tiempo 10’ Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

36 Break 20’ Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

37 Tipos de organizaciones – Estructura funcional
Estructura funcional: Organizadas de acuerdo a las funciones o especialidades de los diferentes departamentos: Dirección, Ventas, Ingeniería, Sistemas, etc. La cadena de mando es jerárquica. Los empleados se especializan en un área de experiencia. Los proyectos generalmente se realizan con un enfoque dividido.

38 Tipos de organizaciones – Estructura funcional
Coordinación del proyecto Organizadas de acuerdo a las funciones o especialidades de los diferentes departamentos La cadena de mando es jerárquica Personal asignado a actividades del proyecto

39 Tipos de organizaciones – Estructura funcional
Ventajas La estructura organizacional es sólida y los canales de comunicación verticales están bien establecidos. Permite la especialización Los empleados tienen un único supervisor en un esquema claro de cadena de mando. Se aprovecha mejor la curva de aprendizaje técnico. Provee continuidad en las disciplinas funcionales (políticas, procedimientos, etc). Desventajas El Gerente de Proyecto tiene poca o ninguna autoridad. Varios proyectos compiten por recursos limitados y por prioridad. Los miembros del equipo de proyecto son leales a su gerente funcional. Los miembros del equipo tienen mucha carga laboral: trabajan para un departamento funcional y al mismo tiempo en un proyecto. Hay conflictos entre los Gerentes de Proyectos y los Gerentes Funcionales.

40 Tipos de organizaciones – Estructura proyectizada
Los recursos están dedicados al proyecto al que están asignados Organizadas en base a proyectos Las funciones de soporte como RRHH o Contabilidad pueden reportar directamente al Gerente de Proyecto Coordinación del proyecto

41 Tipos de organizaciones – Estructura proyectizada
Ventajas Los Gerentes de Proyecto tienen la máxima autoridad sobre el proyecto. La lealtad de los empleados es hacia el proyecto; el compromiso es mayor. El equipo está asignado 100% al proyecto. Desventajas La utilización de recursos es ineficiente: algunos recursos se encuentran sin tareas cuando el proyecto termina y los recursos especializados pueden tener mucho tiempo ocioso. Los equipos se disuelven al final del proyecto, por lo que no se crea el sentido de pertenencia.

42 Tipos de organizaciones – Estructura matricial
Es la combinación de ambas estructuras: se cumplen los objetivos de los proyectos y se utilizan buenas técnicas de gestión de proyectos mientras se mantiene una estructura jerárquica Coordinación del Proyecto en estructura Matricial FUERTE Coordinación del Proyecto en estructura Matricial BALANCEADA Coordinación del proyecto en estructura Matricial DÉBIL

43 Tipos de organizaciones – Estructura matricial
Ventajas Hay mayor control sobre los recursos y se los administra con mayor eficiencia. Hay mejor coordinación del proyecto con respecto a las estructuras funcionales. Hay mejor comunicación horizontal y vertical. Al terminar el proyecto, los recursos mantienen su puesto funcional. Hay mayor sentido de pertenencia. Desventajas Requiere administración adicional. Es más complejo comunicar y controlar. Cada recurso reporta a dos jefes: el gerente funcional y el PM. Hay mayor probabilidad de conflictos, ya que las prioridades del gerente funcional pueden diferir de las del PM.

44 La influencia de la organización: supuestos y restricciones
La organización puede imponer condiciones sobre los proyectos que afectan la libertad de actuación del equipo de proyecto. Por este motivo, a la hora de planificar, el equipo debe tener en cuenta: Los supuestos: son factores que se consideran verdaderos, reales o ciertos sin tener prueba o demostración a efectos de la planificación. El equipo de proyecto debe identificar, documentar y validar los supuestos con cierta frecuencia, como parte de su proceso de planificación. Los supuestos generalmente implican un grado de riesgo. Las restricciones: es una limitación, interna o externa al proyecto que va a afectar la performance del proyecto o de un proceso. Limitan las opciones del equipo de proyecto.

45 La influencia de la organización: supuestos y restricciones
Ejemplos: Supuesto: a efectos de la planificación, el equipo de proyecto asume que para el momento del inicio del proyecto el cliente tendrá listas las instalaciones donde se desarrollará el mismo. Riesgo asociado: el inicio del proyecto se puede ver afectado si las instalaciones no están listas en ese momento. Supuesto: se asume que el proveedor contará con personal especializado en la nueva herramienta que guíe su instalación. Riesgo asociado: si la gente del proveedor no tiene conocimiento suficiente de la herramienta, su instalación puede fracasar.

46 La influencia de la organización: supuestos y restricciones
Ejemplos: Restricción: la conversión del año a cuatro dígitos en las fechas del sistema debe estar lista antes del 01/01/2000. Restricción: solamente se cuenta con $ para comprar el nuevo sistema de administración de proyectos.

47 Práctica Identifique supuestos y restricciones en el caso de estudio anterior. Tiempo 10’ Dado los siguientes enunciados identifique cuáles son supuesto y cuáles son restricciones(buscar ejercicio ) Además, los objetivos de proyectos y operaciones son fundamentalmente diferentes. Los proyectos tienen el propósito de alcanzar su objetivo y luego terminar. Las operaciones, por el contrario, tienen el objetivo de sostener un negocio. Los proyectos son distintos porque concluyen cuando sus objetivos específicos se alcanzaron, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

48 La influencia de la organización: Variables clave del Proyecto
Un proyecto se considera exitoso si logra cumplir sus objetivos, con la calidad necesaria percibida por el cliente, en el plazo estipulado, dentro de los costos previstos , con el alcance requerido, utilizando los recursos eficientemente y gestionando los riesgos.. Esta condición para el éxito define los siguientes aspectos como variables claves del proyecto : El Alcance del Proyecto La Calidad necesaria y suficiente El Tiempo asignado El Costo o presupuesto establecido Los Recursos (humanos, materiales) Los Riesgos del Proyecto Por estar muy interrelacionadas, cuando una de las variables se modifica, afecta, necesariamente al menos a una de las otras. Es responsabilidad del Gerente de Proyecto mantener su equilibrio y balancearlas.

49 La influencia de la organización: Variables clave del Proyecto
La alta gerencia directa, o indirectamente, define la prioridad de cada uno de los componentes de las “variables clave”. Esta priorización es utilizada a lo largo del proyecto por el Gerente de Proyecto para planificarlo adecuadamente, evaluar el impacto de los cambios y completarlo exitosamente. Los involucrados en el proyecto siempre intentarán cambiar o agregar algo al proyecto. Es la responsabilidad del Gerente de Proyecto analizar estas solicitudes de cambio e identificar los impactos a los componentes de las “variables clave”, a través del Control Integrado de Cambios.

50 La influencia de la organización: factores críticos del éxito
Ciertos aspectos pueden ser fundamentales para el éxito del proyecto: condiciones o hechos que si se dan, auguran un buen final, y si no se dan o surgen inconvenientes pueden declararlo un fracaso. Los factores críticos del éxito están fuertemente ligados a la misión y objetivos estratégicos del proyecto. Identificar los factores críticos del éxito ayuda al equipo a saber qué es lo más importante.

51 Ciclo de vida de los proyectos

52 Ciclo de vida de los proyectos
Los proyectos pueden dividirse en fases para permitir un mejor control en su administración y vínculos con las operaciones continuas de la organización. Estas fases, en forma colectiva, se conocen como ciclo de vida del proyecto. Fases del proyecto Estudio de Factibilidad Desarrollo del producto Pruebas y revisión de calidad Salida al mercado Ciclo de vida del Proyecto

53 Ciclo de vida de los proyectos
El ciclo de vida define : Qué recursos serán involucrados en cada fase Qué trabajo será hecho en cada fase El ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de vida del producto ya que no incluye tema operacionales

54 Ciclo de vida de los proyectos
Las fases son generalmente secuenciales y definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o entrega de un componente técnico, denominado “entregable”. Los productos entregables de una fase son verificados para asegurar su completitud y exactitud y deben ser aprobados antes de iniciar la siguiente fase. El fin de cada fase marca la oportunidad para revisar el avance y la continuación del proyecto, determinando si el proyecto debe comenzar con la fase siguiente y de ser así corrigiendo errores en forma temprana Características comunes de los ciclos de vida: Los niveles de costos y dotación son bajos al inicio , máximos en las fases intermedias y decrecen rápidamente a medida que el proyecto alcanza su fin. El riesgo y la incertidumbre es alta al principio y la probabilidad de terminar con éxito se torna progresivamente mayor al avanzar. El poder de los interesados en el proyecto es alto al comienzo y decrece hacia el final, ya que los costos de correcciones o cambios, aumentan con el avance del proyecto. 54

55 Los procesos del ciclo de vida del proyecto
Los procesos de administración de proyectos describen qué hacer para administrar un proyecto. Siguen el modelo de Deming, basado en las actividades PLAN, DO, CHECK, ACT: El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, seguir y controlar, y cerrar un proyecto. Do Plan Check Act Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Iniciación de Cierre Ejecución Planificación

56 Desarrollo del producto
El ciclo de vida del proyecto y el desarrollo de su producto o resultado En los proyectos, encontraremos: Procesos orientados al producto, que especifican y crean el producto del proyecto y son definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían por área de aplicación. Procesos orientados al proyecto: que hacen a las tareas de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto. El proyecto se dividirá en fases directamente relacionadas con los procesos orientados al producto. Cierre Seguimiento y Control Ejecución Estudio de Factibilidad Desarrollo del producto Pruebas y revisión de calidad Salida al mercado Ciclo de vida y fases del proyecto Planificación Iniciación Procesos de Administración de Proyectos

57 El ciclo de vida del proyecto y el desarrollo de su producto o resultado
En proyectos mas complejos cada fase puede tener la extensión de un subproyecto. En estos casos el cierre de una fase genera la iniciación del próximo subproyecto. Por ejemplo, la construcción de un edificio podría implicar las siguientes fases Adquisición del terreno Diseño de planos Disposición Eléctrica y servicios Cimentación y mampostería Seguimiento y Control Iniciación Cierre Ejecución Planificación Ciclo de vida

58 Procesos de la Administración de Proyectos
La Administración de Proyectos se logra mediante procesos, utilizando conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas de la administración de proyectos que reciben inputs y generan outputs. Proceso: conjunto de acciones interrelacionadas y actividades que son desarrolladas para lograr un conjunto de productos, resultados o servicios pre-especificados. Proceso Aplicación de herramientas, técnicas conocimiento y habilidades INPUTS OUTPUTS

59 Procesos de la Administración de Proyectos
Los procesos pueden ser: Procesos orientados al producto, que especifican y crean el producto del proyecto y son definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían por área de aplicación. Procesos orientados al proyecto: que hacen a las tareas de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto.

60 Alineación entre Proyectos y Negocios
Ciclo de Deming Alineación entre Proyectos y Negocios Mejoramiento continuo paso a paso Nivel de madurez Act Plan Plan (plan de proyecto) Do (Proyecto) Check (Control) Act (acciones correctivas) Check Do Escala de Tiempo Ciclo que representa la interacción entre los procesos de Administración de Proyectos. Es un ciclo orientado a resultados: el resultado de una parte del ciclo se convierte en input para la siguiente

61 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos
El PMI organiza los procesos de la Administración de Proyectos en cinco Grupos de Procesos: Grupo de Proceso de Iniciación Grupo de Proceso de Planificación Grupo de Proceso de Ejecución Grupo de Proceso de Seguimiento y Control Grupo de Proceso de Cierre

62 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos
Grupo de Proceso de Iniciación: la iniciación presta conformidad a que el proyecto, o la próxima fase del proyecto, comience. Garantiza la aprobación para comprometer recursos de la organización a trabajar en el proyecto y autoriza al PM a iniciar el trabajo del proyecto. Grupo de Proceso de Planificación: formula el Project Management Plan. También determina cursos de acción alternativos y selecciona el mejor para producir los objetivos del proyecto. Incluye la identificación de stakeholders y los requerimientos del proyecto. Procesos ITERATIVOS por naturaleza.

63 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos
Grupo de Proceso de Ejecución: ponen en acción el Project Management Plan. Mantienen al plan del proyecto en regla y aseguran que éste se mantenga alineado con sus objetivos. Utilizan la mayor cantidad de tiempo y recursos, y los costos son los más altos del proyecto. Grupo de Proceso de Seguimiento y Control: miden el desempeño del proyecto y lo analizan para determinar su salud. Buscan identificar problemas lo antes posible y aplicar acciones correctivas. Grupo de Proceso de Cierre: hacen llegar el proyecto a un fin ordenado y formal. Debe hacerse al final del proyecto y al final de cada fase del proyecto en proyectos grandes.

64 Grupos de Procesos y el ciclo de Deming
CHECK + ACT Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Iniciación de Cierre Ejecución Planificación DO PLAN

65 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

66 Áreas de Conocimiento Además de ordenar los procesos por los grupos de procesos, el PMI los clasifica en nueve Áreas de Conocimiento: Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión del Costo del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión del Riesgo del Proyecto Gestión de las Compras y Adquisiciones del Proyecto

67 Áreas de Conocimiento

68 Áreas de Conocimiento Gestión del Tiempo Alcance Costo Gestión de las
Adquisiciones Gestión de la Calidad Gestión de las Comunicacio- nes Gestión del Tiempo Gestión de los Riesgos los RRHH Alcance Costo Gestión de la Integración

69 Procesos y Áreas de Conocimiento (1/3)
Grupos de Procesos Procesos de Iniciación Procesos de Planeamiento Procesos de Ejecución Procesos de Seguimiento y control Procesos de Cierre Áreas de Conocimiento Gestión de Integración 4.1 Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto. 4.2 Desarrollar Plan de Administración de Proyectos. 4.3 Dirigir y Conducir la Ejecución del Proyecto. 4.4 Seguir y Controlar Trabajo del Proyecto. 4.5 Realizar Control integrado de Cambios. 4.6 Cerrar Fase o Proyecto. Gestión del Alcance 5.1 Recolectar requerimientos. 5.2 Definir Alcance. 5.3 Crear WBS. 5.4Verificar Alcance. 5.5 Controlar Alcance. Gestión del tiempo 6.1 Definir Actividades. 6.2 Secuenciar Actividades . 6.3 Estimar Recursos. 6.4 Estimar duración. 6.5 Desarrollar Cronograma. 6.6 Controlar Cronograma.

70 Procesos y Áreas de Conocimiento (2/3)
Grupos de Procesos Procesos de Iniciación Procesos de Planeamiento Procesos de Ejecución Procesos de Seguimiento y control Procesos de Cierre Áreas de Conocimiento Gestión de Costos 7.1 Estimar Costos. 7.2 Determinar Presupuesto. 7.3 Controlar Costos Gestión del Calidad 8.1 Planear Calidad. 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad. 8.3 Realizar Control de Calidad. Gestión del Recursos Humanos 9.1 Desarrollar Plan de Recursos Humanos . 9.2 Adquirir Equipo de Proyecto. 9.3 Desarrollar Equipo . 9.4 Administrar Equipo . Gestión de las Comunicaciones 10.1 Identificar Interesados. 10.2 Planear las Comunicaciones. 10.2 Distribuir Información 10.4 Adm.expectativas de los interesados. 10.5 Informar sobre el Desempeño.

71 Procesos y Áreas de Conocimiento (3/3)
Grupos de Procesos Procesos de Iniciación Procesos de Planeamiento Procesos de Ejecución Procesos de Seguimiento y control Procesos de Cierre Áreas de Conocimiento Gestión de Riesgos 11.1 Planear Gestión de Riesgos. 11.2 Identificar Riesgos. 11.3 Analizar Cualitativamente Riesgos . 11.4 Analizar Cuantitativomente11.5 Planear la Respuesta a Riesgos . 11.6 Seguir y Controlar Riesgos. Gestión de Adquisiciones 12.1 Planear Adquisiciones. 12.2 Conducir Adquisiciones. 12.3 Administrar Adquisiciones. 12.4 Cerrar Adquisiones

72 Procesos de la Gestión de Integración
4.2 Desarrollar Plan de Administración de proyectos 4.3 Dirigir y Ejecutar trabajo del Proyecto 4.1 Desarrollar Project Charter Iniciación Planeam. Gestión de Integración Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 4.4 Monitorear y Controlar trabajo 4.6 Cerrar proyecto/fase 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios

73 Procesos de la Gestión del Alcance
5.2 Definir Alcance 5.1 Colectar Requerimientos 5.3 Crear WBS Gestión del Alcance 5.4 Verificar Alcance 5.5 Controlar Alcance

74 Procesos de la Gestión del Tiempo
6.2 Secuenciar Actividades 6.1 Definir Actividades 6.3 Estimar Recursos Actividades Iniciación Planeam. Gestión del Tiempo Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 6.4 Estimar Duración Actividades 6.6 Controlar Cronograma 6.5 Desarrollar Cronograma

75 Procesos de la Gestión del Costo
7.1 Estimar Costos 7.2 Determinar Presupuesto Iniciación Planeam. Gestión del Costo Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 7.3 Controlar Costo

76 Procesos de la Gestión de la Calidad
8.1 Planear Calidad 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad Iniciación Planeam. Gestión de la Calidad Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 8.3 Realizar Control de Calidad

77 Procesos de la Gestión de los Recursos Humanos
9.2 Adquirir Equipo de Proyecto 9.1 Desarrollar Plan RRHH Iniciación Planeam. Gestión de los Recursos Humanos Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 9.3 Desarrollar Equipo de Proyecto 9.4 Administrar Equipo de Proyecto

78 Procesos de la Gestión de las Comunicaciones
10.2 Planear Comunicaciones 10.1 Identificar Interesados 10.3 Distribuir Información Iniciación Planeam. Gestión de las Comunicaciones Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 10.4 Administrar Expectativas Interesados 10.5 Informar Desempeño

79 Procesos de la Gestión del Riesgo
11.2 Identificar Riesgos 11.1 Planear Administración Riesgos 11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Iniciación Planeam. Gestión del Riesgo Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.6 Monitorear y Controlar Riesgos 11.5 Planear Respuesta a Riesgos

80 Procesos de la Gestión de las Adquisiciones
12.1 Planear Adquisiciones 12.2 Conducir Adquisiciones Iniciación Planeam. Gestión de Integración Ejecución Seg.&Ctrol Cierre 12.3 Administrar Adquisiciones 12.4 Cerrar Adquisiciones

81 Los procesos dentro del proyecto

82 Interacción de los Grupos de Procesos
Project Charter Registro interesados Estrategia de Adm. De interesados PSOW/ Contrato Seguimiento y Control Entregables Cambios requeridos Información de desempeño Iniciación Documentos de adquisiciones Plan de Adm.del proyecto Planificación Req.cambios aprobados Métricas control calidad Reportes performance Calendario de recursos Ejecución Entregables Aprobados Documento adquisiciones Cierre

83 Superposición de los grupos de procesos durante el proyecto

84 Tailoring Debido a características de la organización o bien de cada proyecto en sí mismo, muchas veces no tiene sentido aplicar los procesos del Guide to the PMBoK®. “Tailoring” significa determinar qué procesos se realizarán para un proyecto en particular. Esta selección la hacen el PM y su equipo de proyecto durante la confección del Project Management Plan.

85 Tailoring Incluso, una organización, en su metodología de Administración de Proyectos podría contemplar solamente un subconjunto de los procesos del PMBoK®, y de ese subconjunto solamente elegir los que son imprescindibles según el tipo de proyecto y organización en los que se van a llevar a cabo.

86 Preguntas y Respuestas

87 Muchas Gracias!