Jorge A. Illingworth G. Especialista Principal para Organizaciones de Empleadores Oficina Subregional Andina-OIT Lima-Peru Cusco-Perú Diciembre 07-08/2009.

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1 Jorge A. Illingworth G. Especialista Principal para Organizaciones de Empleadores Oficina Subregional Andina-OIT Lima-Peru Cusco-Perú Diciembre 07-08/2009 Una Organización de Empleadores Eficaz Programa de Entrenamiento para uso de las Guías GUIA II: ESTRATEGIA

2 ¿Es necesario una Estrategia? Las OEs actúan en un marco de creciente demanda de servicios, ingresos insuficientes y recursos limitados Priorizar para lograr efectividad Enfoque estratégico para lograr esa priorización La mayoría de las OEs tiene Planificación Estratégica

3 ¿Qué ocurre en la realidad? Los empresarios saben hacer estrategia Los empresarios son Presidentes de las OOEE Los empresarios-presidentes deben hacer estrategia La estrategia de las OOE es muy diferente a la de una empresa La estrategia tiene principios universales

4 Esto es lo que sucede Por lo general trabajas con 2 opciones: Elaborar la estrategia para la OE. Elaborar la estrategia para el gremio o sector al que sirve tu OE.

5 Esto es lo que sucede…. El Presidente está demasiado ocupado cabildeando como para tener tiempo en elaborar la estrategia. El Ejecutivo Principal está demasiado ocupado en la operación cotidiana de la OE como para tener tiempo en elaborar la estrategia. Si tienes Comisiones/Comités profesionales, ellos te ayudan a establecer la estrategia.

6 Una necesidad apremiante, aunque existan razones para no hacerlo Examina las razones generales para la existencia de la OE Define estrategias esenciales que darán lugar a la ejecución de la misión de le OE Establece planes de trabajo basados en estas estrategias esenciales; y Vincula a la OE con sus afiliados en el trabajo para alcanzar los objetivos comunes y aceptados Su implementación exige tiempo, energía resistencia y flexibilidad

7 Una necesidad apremiante, aunque existan razones para no hacerlo Obstáculos: Nos la pasamos apagando incendios, lo que dificulta que adoptemos una perspectiva de largo plazo Queremos implantar a la fuerza modelos exisotos No tenemos datos objetivos respecto a lo que piensan nuestros afiliados de la OE, de nuestros servicios, de nuestra representación, de nuestros dirigentes, etc. Reticencia al cambio.. Convencer a los responsables de la toma de decisiones

8 Antes de embarcarse en el proceso de PE ¿Quién formula el plan? (Dir. Ejec/Colext) ¿Qué proceso utilizará? (Talleres-Misión, análisis de necesidades de los afiliados, de nuestras capacidades y competencias, de nuestros competidores (FODA interno y externo, Plan Estratégico, Plan de Acción y Presupuesto) ¿Cuáles son las fases clave? (participación de miembros del Directorio, empleados, afiliados y presentación a la Junta Directiva para su aprobación ) ¿Cómo procurará que su personal y sus afiliados se mantengan informados y participen del proceso? (procurar y fomentar su participación para crear un sentimiento de apropiación del plan) ¿Qué ayuda requerirá? (es aconsejable que sea un consultor externo sobre todo para lograr objetividad en el plan) ¿Cuál es el calendario de elaboración del plan? (normalmente dura de 3 a 4 meses) ¿Quién dará visto bueno al plan? (Junta Directiva/Asamblea) ¿Establecerá un presupuesto para su implementación?

9 Cuidado que esto puede suceder!! La estrategia (cuando se hace) se queda en la OE No se comunica a la membresía No se vive en la cotidianeidad No se actualiza (cuando las empresas están en constante cambio)

10 ¿Qué está empujando a cambiar a las empresas? (las 3 caídas) ¡Ser más Competitivas! Los competidores mejoran sus capacidades. Más competidores de bajo costo. Los competidores que entran al mercado son mas innovadores. La competencia era intensa; ahora es feroz.

11 Cambio profundo del entorno económico (No podemos escondernos detrás de una barrera arancelaria para defender empresas locales). Nuevas generaciones de empresarios (En actividades nuevas que mutan en corto plazo empujadas por la tecnología). Nuevas exigencias hacia las Organizaciones Empresariales (Lo que los empresarios piden a sus organizaciones son menos palabras y más hechos) ¿Qué está empujando a cambiar a las empresas?

12 Las Organizaciones Empresariales deben ser el conducto reflector de lo que piensan y proyectan sus afiliados. Pero además darle a ello Valor Agregado. ¿Por qué la mayoría de las Organizaciones siguen haciendo básicamente lo mismo? ¿ Sabemos que es lo que nuestros afiliados piensan y necesitan?

13 Perfil de una Organización Empresarial Competitividad de las empresas Especialistas en reclamos Especialistas en declaraciones Especialistas en defensa Especialistas en señalamientos Bolsa de Trabajo Bolsa de Trabajo Servicios de Estadística Servicios de Estadística Somos tu voz ante autoridades Somos tu voz ante autoridades Programas de Vinculación Programas de Vinculación Pensamiento Lateral (diferente) para enfrentar retos hasta hoy no enfrentados Pensamiento Lateral (diferente) para enfrentar retos hasta hoy no enfrentados Visión Global de oportunidades Visión Global de oportunidades Alianzas de conocimientos y experiencias con otras OOEE Intls. Alianzas de conocimientos y experiencias con otras OOEE Intls. Dirigencias comprometidas con credibilidad Dirigencias comprometidas con credibilidad

14 Perfil de una Organización Empresarial Hoy es tiempo de reinventarse. Reinventarse tiene una definición en el mundo de las Organizaciones Empresariales: Otros diferenciadores Otro modelo de negocio Aprovechar oportunidades

15 Cada cierto tiempo es necesario que nos respondamos (con honestidad) preguntas como estas… ¿Estamos seguros de las necesidades de nuestros socios miembros? ¿Valoran nuestros socios su membresía-que piensan de nosotros? ¿Con que frecuencia los visitamos? ¿Cuando fue la última vez que hicimos una encuesta de apreciación de servicios y de imagen institucional? ¿Hace cuanto tiempo lanzamos un servicio nuevo? ¿Cuándo fue la ultima vez que alcanzamos institucionalmente un logro normativo ó (evitamos) cambios en alguna política pública? ¿Dedicamos más tiempo a resolver lo urgente que a planificar el futuro? ¿Sabemos lo que la comunidad piensa de la OE?

16 ¿Que respuestas recibieron varias OEs de la Región? Solo el 24% sabia que la OE brindaba algún servicio. De 14 servicios ofrecidos, 3 acumulaban el 90% de recordación. (las públicaciones 12, el 47% recordaba 1 de ellas, el 32% ninguna En otra OE el 72% no recordaba ningún servicio 60% no había utilizado ningún servicio en los últimos 3 a 12 meses 60% dijo estar insatisfecho con los servicios ofrecidos. En una OE se registro el 79%. 70% de los encuestados indicaron que la comunicación entre la OE y sus socios era menos que satisfactoria. Solo el 21% estaban satisfechos con la gestión del gremio en defensa de sus intereses. 41% no se sentía representado por su OE 58% manifestó falta de transparencia y el 54% politización del gremio.

17 La Encuesta…. una herramienta muy útil (punto de partida) Diseñada en conjunto pero ejecutada por una empresa especializada e independiente de la OE ¿les somos útiles?, ¿sienten que devengan su cuota? ¿que servicio utilizan más, menos o no utilizan?, ¿Qué necesitan? ¿me estoy comunicando adecuadamente con ellos? Análisis sincero y honesto casa adentro de los resultados Diseñar un Plan de Acción que de respuestas a las inquietudes, necesidades, quejas y demás de nuestros socios Asignar Responsabilidades Seguimiento y actualización de ese Plan

18 ¿Donde están las oportunidades? En cambiar el modelo de OE (pareciera estar agotado: Redes) En cambiar la mentalidad de los Directivos (electos y designados: Construir Futuro) En cambiar la temática y el discurso (siendo empresarios, hablan como si fueran políticos) En cambiar los resultados (reconstruir la credibilidad)

19 Cambiar el Modelo de OE Una buena gestión incluye: Tener una Organización Moderna ¿Cuando fue la última reforma de Estatutos de nuestra OE? Tener una Organización Sana

20 Construir Organizaciones Empresariales exitosas

21 Organizaciones Modernas

22 AGILIDAD

23 Si te dicen lo que tienes que hacer… Tu OE no está agregando el valor que necesitan

24 Rapidez

25 Estrategias El indicador de la rapidez Objetivos Son tus resultados Plan de Acción Una organización que da resultados (consistentemente más allá de lo esperado), es porque atiende y cumple con estrategias y objetivos.

26 Matriz de Agilidad y Rapidez Poca agilidad Gran agilidad Poca rapidez Gran rapidez

27 Una gestión moderna y sana Para que sepas de lo que hablan Conoce de Negocios Para que sepan de lo que hablas Conoce tu Negocio Para que confíen en lo que dices Domina tu disciplina Para que generes resultados Directivo Eficaz

28 Una gestión moderna y sana A los mediocres Elimina El status quo Elimina Las reglas absurdas Elimina Complejidad Elimina

29 Una gestión moderna y sana Libertad Construye Redes Construye Alianzas Construye Imagen de ser la mejor opción Construye

30 Nuestros competidores Competidores en el área de servicios Otras OE, Cámaras y Asociaciones Empresas de Contables Bufetes de Abogados Empresas de Consultoría y consultores independientes Compañías editoras Empresas de servicios Agencias del Gobierno Institutos de Formación y Capacitación

31 Estrategia 1: Mantengan una Visión Sistémica Para abordar, atender y solucionar simultáneamente y con la misma intensidad temas diversos de la economía y de las empresas. No es atender prioridades, hay que sumarnos con ideas y acciones de valor a los grandes retos nacionales y globales.

32 Estrategia 2: Enfóquense en lo Trascendente Los planes, proyectos y programas deben atender los aspectos trascendentes de la economía nacional, de los sectores económicos y de las empresas a las que sirven. Si bien hay que ser sistémicos, hay que comenzar con los sectores –y por ende empresas- más críticos e importantes.

33 Estrategia 3: Generen contribuciones significativas La estrategia de servicio de una OE Debe estar clara en el sentido de saber hacia dónde ir. Y sobre todo, identificar las contribuciones que generan valor a la competitividad de las empresas afiliadas.

34 Estrategia 4: Mayor alcance Las empresas a quienes sirven están urgidas de elevar su competitividad. En tiempos de bonanza la competencia es abundante. En tiempos de crisis, es feroz. Están pidiendo ayuda. ¿Cómo las ayudas?

35 Estrategia 5: Mayor dimensión Asegúrate de generar en los servicios… ¡Frescura! De puntos de vista diferentes Novedosos Contradictorios y Cuestionadores Retadores del status quo y Transformadores.

36 Estrategia 6: Mayor profundidad Las buenas Organizaciones Empresariales no pueden quedarse atendiendo asuntos cotidianos. Tienen que decidirse a levantar la mirada y ser atrevidas. Atreverse a incursionar en los mismos terrenos en los que están trabajando sus afiliadas: el futuro.

37 Estrategia 7: Mayor Audacia La mayor de las audacias radica en tus acciones. Éstas deben enfocarse no sólo en hacer mejor las cosas, sino también en modificar paradigmas que requieran una revitalización profunda. Cambia esquemas y formas de pensar, implanta modelos, piensa en el futuro.

38 Estrategia 8: El Servicio que no debe estar Una OE no afilia. Atrae. Afiliar, reclutar, significa salir a buscar y convencer. Las OEs deben de tener el liderazgo suficiente para que las empresas quieran estar dentro de ellas. Tomen el liderazgo en su localidad, en su país, en el mundo de las OEs. Díganle al mundo porqué y para qué están ahí. Y cuando el mundo se los reconozca, entonces no tendrán ninguna necesidad de afiliar.

39 Redes y Alianzas para Nuevos Servicios de valor agregado

40 Tu Red de Conocimiento Los miembros de las Directivas y Consejos, los de Comisiones y los colaboradores de tu oficina no trabajan de tiempo completo. Trabajan de conocimiento completo. Un conocimiento que debe ir dirigido a grandes necesidades, carencias, retos y oportunidades locales, nacionales y globales.

41 Tu Red de Conocimiento Los Consejos en las OOEE no se eligen por uno o dos años. No se eligen por tiempo. Se eligen para generar grandes y significativas transformaciones en la vida empresarial y social de tu ciudad o país. Las comisiones en tu OE deben ser muy flexibles; deben estar constituidas alrededor de las grandes oportunidades y retos que una OE está representando.

42 Tu Red de Conocimiento Renueva las ideas y el conocimiento. Renueva el deseo de hacer cosas diferentes. Renueva el espíritu inquieto y el deseo descubridor. Renueva el debate que genere fórmulas nunca antes exploradas. En materia de innovación los recursos adicionales no son un imperativo.

43 y recuerda… Una OE no representa empresas ni personas Representa grandes necesidades, motivaciones, enormes inquietudes, aspiraciones, ilusiones, deseos, y sobre todo objetivos, oportunidades y retos. Representa la infinita necesidad que existe por mover voluntades y tomar decisiones trascendentes para transformar conceptos, costumbres, prácticas y hábitos obsoletos y dañinos para personas, negocios y la sociedad.

44 Tu Estructura Alterna ExternosConsejosOE ProyectoComisionesUniversidadesEmpresas Miembros de Consejo Otras OOEE

45 Universidades El poder no reside ya en el puesto, el título ni el nivel en la jerarquía. El poder reside en el conocimiento y ellas lo tienen. Ofrécele a las Universidades espacios para que sus estudiantes a punto de graduarse puedan hacer su Servicio Social o sus Prácticas Profesionales en proyectos de valor empresarial y para la sociedad.

46 Empresas afiliadas a tu OE Las empresas tienen expertos y especialistas connotados en todas las disciplinas. Enfrentas un problema: no tienen tiempo para politiquerías y burocracias de muchas Organizaciones Empresariales. Tienes una ventaja: Ofréceles proyectos profesionalmente atractivos y de reto.

47 Como aprovechar las Mejores Prácticas (El beneficio de Reinventar-se)

48 Mejores Prácticas Soluciones probadas a problemas específicos. Respuestas avaladas por su éxito cuya implementación es simple. Acciones puntuales y efectivas que atacan la raíz de un problema relevante. Fórmulas con éxito comprobado en otras culturas y que son replicables. Resultados que no exigen grandes recursos, sino una eficiente distribución de ellos.

49 Mejores Prácticas Son una herramienta operativa para: Incrementar la eficiencia, la productividad y finalmente, el valor agregado de los servicios de una Organización de Representación Empresarial a sus afiliados. Incrementar la eficiencia, la productividad y finalmente, la rentabilidad y competitividad de las empresas afiliadas a una Organización de Representación Empresarial.

50 Mejores Prácticas. Operar Localmente; Pensar Globalmente Aprender mejores prácticas no es para tratar de ser iguales. Es para saber qué se hace en otras organizaciones, diferente a lo que se hace en la mía y enriquecerlo de forma tal que yo establezca un nuevo set de nuevas prácticas que los demás consulten el día de mañana.

51 Pensemos diferente…..Hagámoslo diferente!! La locura es, la repetición incesante del mismo proceso, esperando obtener resultados diferentes Aquel que nunca se ha equivocado, nunca ha probado hacer nada nuevo

52 Ejercicio En que áreas/aspectos piensan ustedes que su OE debe cambiar radicalmente su estrategia y por que? ¿Qué accioenes le propondría a su Junta Directiva para emprender esta cambio?