Cómo alinear la capacitación a los procesos críticos

Presentación del tema: "Cómo alinear la capacitación a los procesos críticos"— Transcripción de la presentación:

1 Cómo alinear la capacitación a los procesos críticos
del negocio Roberto Pinto Villatoro

2 Cuatro generaciones de la Capacitación Empresarial

3 Cuatro generaciones de la Capacitación Empresarial
Capacitación basada en el conocimiento

4 Cuatro generaciones de la Capacitación Empresarial
Capacitación basada en el aprendizaje

5 Cuatro generaciones de la Capacitación Empresarial
Capacitación basada en el desempeño

6 Cuatro generaciones de la Capacitación Empresarial
Capacitación basada en su impacto en la organización

7 Panorama actual del entrenamiento

8 Panorama actual del entrenamiento
Nuevas habilidades en aumento por presiones competitivas surgidas de la globalización y modernización de las organizaciones

9 Panorama actual del entrenamiento
Desafío constante de su rentabilidad como ventaja competitiva

10 Panorama actual del entrenamiento
Generalización, estandarización y masificación de la capacitación

11 Panorama actual del entrenamiento
Evaluación centrada en quien enseña, en vez de en quien aprende

12 Panorama actual del entrenamiento
Creciente pérdida de su credibilidad y confianza por su bajo impacto y costos cada vez mas elevados

13 Panorama actual del entrenamiento
Usuarios con cultura de evaluación basada en la reacción del auditorio

14 Panorama actual del entrenamiento
Proveedores con poca preparación, ingenio y credibilidad por falta de preparación en el negocio

15 Criterios para estructurar programas y generar aprendizaje en las organizaciones

16 Competencias Institucionales
Criterios para estructurar programas de aprendizaje dirigidos a impactar los resultados de la Organización Competencias Institucionales 1 Aprendizajes para generar y mantener la cultura de la organización

17 Competencias Estratégicas
Cómo estructurar programas de aprendizaje dirigidos a impactar los resultados de la Organización Competencias Estratégicas 2 Aprendizajes de soporte para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización

18 Competencias Funcionales
Cómo estructurar programas de aprendizaje dirigidos a impactar los resultados de la Organización Competencias Funcionales 3 Aprendizajes dirigidos a la transferencia de conocimientos, habilidades y comportamientos específicos para desempeñar las funciones, responsabilidades y tareas asignadas a un cargo concreto

19 Competencias individuales 4
Cómo estructurar programas de aprendizaje dirigidos a impactar los resultados de la Organización Competencias individuales 4 Aprendizajes que propician el mantenimiento de actitudes para garantizar el ambiente organizacional y los procesos de comunicación y colaboración que apoyen las competencias institucionales, estratégicas y funcionales

20 Situaciones que no suman valor a la capacitación organizacional

21 Participantes que no necesitan capacitación
Situaciones que no suman valor a la capacitación organizacional Participantes que no necesitan capacitación

22 Situaciones que no suman valor a la capacitación organizacional
Programas cuyo contenido no sea apoyado por la gerencia o por la realidad del medio ambiente de trabajo

23 Situaciones que no suman valor a la capacitación organizacional
Programas que no sean reflejo de las prácticas de trabajo

24 Situaciones que no suman valor a la capacitación organizacional
Programas de capacitación que no mejoren el desempeño

25 Situaciones que no suman valor a la capacitación organizacional
Programas que cuenten con estrategias de transferencia débiles y con contenidos imprácticos

26 Por qué las organizaciones obtienen bajos rendimientos de la capacitación

27 Por qué las organizaciones obtienen bajos rendimientos de la capacitación
Porque no seleccionan, no entrenan y no certifican como instructores internos a las personas idóneas para transferir los aprendizajes diagnosticados al personal de la organización

28 Por qué las organizaciones obtienen bajos rendimientos de la capacitación
Porque no involucran a los niveles de mando en el proceso de diagnóstico y no transfieren el aprendizaje al trabajo. No hacen seguimiento y reforzamiento de las conductas modificadas y no reciclan el aprendizaje

29 Por qué las organizaciones obtienen bajos rendimientos de la capacitación
Porque el contenido de su capacitación no es reflejo de sus prácticas de trabajo, no es apoyado en la línea, y además es impráctico

30 Por qué las organizaciones obtienen bajos rendimientos de la capacitación
Porque el contenido de sus programas lo dirigen a la formación y desarrollo del personal en vez de orientarlo al desempeño y considerarlo como un insumo que justifique su inversión en razón del beneficio-costo

31 Por qué las organizaciones obtienen bajos rendimientos de la capacitación
Porque no se basan en diagnósticos precisos de las necesidades de entrenamiento de los puestos clave en cuanto a aprendizajes críticos y no transfieren la tecnología de su empresa en manuales didácticos de instrucción

32 Procesos de Capacitación que suman valor en función de resultados

33 Procesos de Capacitación que suman valor en función de resultados
Evaluación y reciclaje Diagnóstico Manuales de instrucción RENTABILIDAD Transferencia de la capacitación al trabajo Certificación de Instructores Conducción del aprendizaje

34 Roberto Pinto Villatoro
Cómo alinear la Capacitación a los procesos críticos de la Organización Roberto Pinto Villatoro