Red de Observatorios de Buenas Prácticas de Dirección Estratégica Universitaria en América Latina y Europa III Taller Nacional de Dirección Estratégica.

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1 Red de Observatorios de Buenas Prácticas de Dirección Estratégica Universitaria en América Latina y Europa III Taller Nacional de Dirección Estratégica Marzo del 2011 Diseño organizativo de las universidades, estrategia y modelo de negocio Fc. Solé Parellada UPC

2 Teoría – Definiciones Estrategia: “La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la institución y la clase de institución que es y lo que quiere ser ser” Kenneth Andrews Guía para la acción

3 Teoría – Definiciones Dirección estratégica: La dirección estratégica es el juego de decisiones y acciones directivas que determinaran los resultados de una organización a largo plazo  Análisis del entorno competitivo  Análisis interno  Formulación de la estrategia  Implementación de la estrategia  Evaluación de la estrategia  Control de la estrategia  Creación de sentido (sensemaking) Hay quien no necesita planificación E.

4 Teoría – Definiciones Planificación estratégica: Parte de la estrategia que se encuentra formalizada Plan Estratégico Misión Visión Valores y cultura Análisis externo e interno DAFO Objetivos y acciones estratégicas Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia

5 Teoría – Definiciones Estrategia Dirección estratégica Planificación estratégica Relación entre Estrategia – Dirección estratégica – Planificación estratégica

6 Modelo de rector entusiasta El agua esta helada Pasa la noticia

7 El rector (no tan entusiasta)

8 En definitiva hablamos de gobierno, de la capacidad de la universidad de gobernarse adecuadamente, es decir, de acuerdo con sus fines (con un buen diseño organizativo) ¿De que estamos hablando?

9 La universidad ha de estar especialmente diseñada para responder a la demanda y de acuerdo a sus objetivos genéricos por lo tanto la organización de sus unidades han de tener capacidad de adaptación y aunque algunas de ellas hayan sido concebidas con un diseño burocrático y funcionarial, el nuevo diseño de la universidad por si mismo ha de poder adaptarlas.  No hay diseños buenos para las universidades si son contradictorios con los objetivos de la universidad.  Aunque puede organizarse una UNIVERSIDAD aceptable con diseños anticuados, su contribución al desarrollo y a la sociedad en general, será solo parcial y su contribución a los fines básicos de la universidad y de sus colectivos, precaria. Y de diseño organizativo

10 Teoría – Definiciones Estrategia Dirección estratégica Planificación estratégica Relación entre Estrategia – Dirección estratégica – Planificación estratégica ORGANIZACION

11 Teoría organizativa de H. Mintzberg. 5 elementos NÚCLEO DE OPERACIONES TECNO ESTRUCTURA STAFF DE APOYO LÍNEA MEDIA ÁPICE ESTRATÉGICO Ápice estratégico Responsabilidad general de la organización Núcleo de operaciones Miembros relacionados directamente con la producción de los productos y servicios Línea media Unión entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones Directivos que realizan los roles del director general dentro de su unidad Staff de apoyo Unidades que proporcionan apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo Tecnoestructura Analistas que estudian el control y la normalización de las actividades, la adaptación, el cambio organizativo en función de la evolución del entorno y de los objetivos El diseño organizativo permite definir la estructura de la organización y ordenar y formalizar el conjunto de relaciones, de flujos de autoridad, de decisiones y establecer los niveles jerárquicos. No todos los diseños organizativos sirven para todo

12 Producción directa Enlace Ápice estratégico Servicios Burocracia maquinal o productiva Tecnoestructura

13 Producción Línea intermedia Ápice estratégico Tecnoestructura Burocracia profesional típica Servicios Una organización que gestiona profesionales

14 Producción (profesores, investigadores) Línea intermedia (decanos, directores de departamento) Ápice estratégico (rector, gerente, vicerrectores) Tecnoestructura Burocracia profesional típica Servicios Una organización que gestiona profesionales UNIVERSIDAD

15 Primero había la UNIVERSIDAD VERTICAL UNIVERSIDAD VERTICAL TITULACIONESTITULACIONES SERVICIOS CONSERGERÍA MANTENIMIENTO

16 Produccion (profesores, investigadores) Linea intermedia (decanos, directores de departamento) Ápice estratégico (rector, gerente, vicerrectores) Tecnoestructura Burocracia profesional típica Servicios Una organización que gestiona profesionales

17 LA UNIVERSIDAD MATRICIAL SERVICIOS CONSERJERÍA MANTENIMIENTO UNIVERSIDAD MATRICIAL TITULACIONESTITULACIONES DEPARTAMENTOS

18 Profesores Decanos Equipo rectoral + gerencia Burocracia profesional típica Servicios Gerencia Que diseño organizativo ? tecnoestructura

19 LA UNIVERSIDAD CONVENCIONAL MODERNA SERVICIOS CONVENCIONALES UNIVERSIDAD CONVENCIONAL

20 Profesores Decanos Y Directores de dto Equipo rectoral + gerencia Tecnoestructura Burocracia profesional típica Servicios MANDO O GOBIERNO Burocracia maquinal típica Gerencia ya que la universidad es una organización que crea y distribuye conocimiento la organización es la que nos ha de permitir recoger los “micro-objetivos”. Nosotros desde el ápice no podemos saberlos. PARTICIPACION GOBIERNO

21 Evolución de las universidades… en un esquema clasic PROFESORADO ADMINISTRACIÓN CONSERJERIA MANTENIMIENTO CÁTEDRASCÁTEDRAS GOBIERNO Universidad vertical  Unidad funcional: Cátedra  Gobierno: Encargado de los desarrollos de las cátedras  Gestión: Tareas de administración y conserjería  Estructura:Vertical  Servicios: Conserjería  Docencia: Aula. Clase magistral  Investigación: Individual PROFESORADO PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS GERENCIA GOBIERNO SERVICIOS TITULACIONESTITULACIONES DEPARTAMENTOS Universidad convencional moderna  Unidad funcional: Departamento.  Gestión: Se profesionaliza.  Estructura: Burocracia profesional en la docencia, burocracia maquinal en los servicios. Consolidación de los servicios transversales. Aparición de la tecnoestructura.  Servicios: Aumentan los servicios a la comunidad  Docencia: Los departamentos y sus necesidades crecen.  Investigación: La universidad se abre al exterior. Universidad matricial  Unidad funcional: Departamento  Gobierno: Aumenta la complejidad  Gestión: Se profesionaliza  Estructura: Matricial  Servicio: Aparecen nuevos servicios  Docencia: Aula pero también laboratorio  Investigación: En equipo y en el laboratorio PROFESORADO DEPARTAMENTOS GOBIERNO TITULACIONESTITULACIONES SERVICIOS CONSERJERIA MANTENIMIENTO

22 GUERRAS que son síntomas Académica vs personal burocrático Investigación vs docencia Profesores que “cumplen” vs profesores que no Quienes tienen posibilidad de aumentar ingresos vs los que no Permeabilidad vs universidad cerrada Departamentos vs Escuelas Transparencia vs Meta-lenguaje Equidad y estética vs objetivos-resultados Gestión pública vs gestión privada

23 SOCIEDAD SERVICIOS ESTRATÉGICOS UNIDADES ENDÓGENAS DE ALTO CRECIMIENTO UNIDADES MIXTAS Evolución de las universidades. Universidad tecnópolis. PROFESORADO PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS GERENCIA GOBIERNO SERVICIOS TITULACIONESTITULACIONES DEPARTAMENTOS UNIDADES TRANSVERSALES NUEVAS INSTITUCIONES RESPUESTA RESPUESTA A LA DEMANDA

24 La organización de una universidad no es sencilla

25 EL GOBIERNO 1.Capacidad de proponerse objetivos de acuerdo con los fines de la institución (visión y misión) 2.Capacidad de diseñar la organización para su logro. (Quien hace que, quien reporta a quien, quien comunica con quien, quien manda que, etc.) 3.Capacidad de implementar los objetivos. Dirección. 4.Capacidad de controlar su ejecución. (SI)

26 Modelos de gobierno

27 Capacidad de proponerse objetivos de acuerdo con los fines de la institución. Los diferentes niveles de objetivos La misión. Las universidades PUBLICAS Los objetivos operativos. DIFICULTAD: la imprecisión del output Los objetivos en relación a un optimo HAY QUE DEFINIR EL OPTIMO (Ejemplo: la inflación). El mercado. ¿Competir puede ayudar? La participación en la definición de los objetivos operativos. Las universidades como instituciones que crean valor, que lo difunden y que lo ponen en valor no pueden establecer sus objetivos sin la participación de sus actores (¿Dónde y hasta donde?) El contrato programa como una guía para ordenar objetivos La planificación estratégica como instrumento para identificar, establecer y comunicar objetivos EL NIVEL DE COMPLEJIDAD EN EL ENTORNO 1.- Capacidad de proponerse objetivos de acuerdo con los fines de la institución (visión y misión)

28 Capacidad de implementar los objetivos. El caso de las competencias. ¿Una reunión provechosa? Si en cuanto a la sensibilización…pero. ¿Mandar o no mandar, es esta la cuestión? La rendición de cuentas. ¿Es esta la solución al problema? El plan estratégico y los contratos programas como instrumento de gobierno ¿Dónde se manda y como? ¿Dónde es necesaria la participación? La posibilidad de existencia de las tecnoestructuras nos ayuda a entender Donde no hay posibilidad de situar una tecnoestructura habrá que contar con los expertos. Los indicadores como sustituto del gobierno. Los incentivos como indicadores del mercado, Hay que poner… retribuciones. ¿Al individuo o al grupo?

29 Modelos de gobierno

30 PLANLIDERES PLAN PERSONAS LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION ALGUN AVANCE EN EL PROGRAMA

31 Profesores Decanos Tecnoestructura Burocracia maquinal típica Equipo Administración Pública Contrato Programa Planes estratégicos de las unidades

32 Capacidad de controlar el logro de los objetivos (SI) ¿Cuál es el propósito de un sistema de información? Los sistemas de información no pueden sustituir al gobierno El sistema de información esta pensado como un sistema de control automático o como un instrumento de control a disposición de la dirección a diferentes niveles para redirigir la organización Los planes estratégicos como sistema de información El sistema de información como gestión del conocimiento

33 Errores frecuentes Errores frecuentes: 1)Plagios entre planes estratégicos 2)Uso incorrecto de las herramientas de planificación estratégica 3)Transparencia / Rendición de cuentas 4)Obligación de planificar estratégicamente 5)Marco Estratégico para las universidades pertenecientes a una Comunidad Autónoma 6)Imposición del Plan Estratégico en la Universidad 7)Existencia de un Plan Estratégico ≠ hacer estrategia 8)Figura del líder poco presente 9)Circuito de aprobación 10)Implicación de empresa consultora externa demasiado elevada

34 Conclusiones al estudio 1)Parece que las universidades priman el contenido de la estrategia por encima del proceso. 2)Da la sensación que la manera de entender la estrategia es táctica. 3)La estrategia está lejos de obtener una coherencia entre los niveles corporativo y funcional. 4)El cambio se interpreta que está más a nivel narrativo, que de praxis. Posiblemente se requiera de otras formas de implicación si se desea un cambio. 5)Cuesta encontrar reflejadas las nuevas tendencias de estudios de la estrategia.

35 Modelo de negocio es el eslabón perdido en la dirección estratégica y aporta una conexión natural entre formulación y la implantación de la estrategia El concepto de modelo de negocio tiene una gran capacidad de integrar aspectos que en los libros se han separado artificialmente. (Joan Ricart) Pero… ¿Qué es un modelo de negocio? Es la forma como una empresa lleva su negocio. (innovar será llevar el negocio de una forma diferente) Historias que explican como la empres trabaja Drucker. Un buen modelo de negocio es el que responde correctamente a las siguientes dos preguntas: Quien es el cliente y que valora Cual es la lógica económica subyacente que explica como podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado Chesbrough y Rosenbloom. Articula la proposición de valor Identifica un segmento de mercado Define la estructura de la cadena de valor Estima la estructura de costes y el potencial de beneficios Posiciona la empresa en la red de valor externo Formula la estrategia competitiva

36 Muchas mas definiciones como antes y todas tienen en común: Suma de “Elecciones” estratégicas (pasadas y presentes) Creación de valor Captura de valor Red de valor Es decir, el modelo de negocio incluye todas las “elecciones estratégicas” Dicho de otro modo, las definiciones incluyen todas las elecciones de cómo “operar en la organización”. Las elecciones tienen consecuencias. Las elecciones se toman en como se deben hacer las cosas, donde debe ponerse el dinero y de gobierno. Un modelo de negocio es el conjunto de elecciones hechas por una empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de ello. No banalizar (Zara)

37 El modelo de negocio lo es todo Decisiones en… Márqueting Diseño Producción externa Sistema informático avanzado Sistema logístico Internacionalización Precio competitivo Exclusividad en las tiendas Selección de personal RRHH (Mango) Ojo, un error corriente: hay que diferenciar entre el modelo de negocio de su representación y un modelo de negocio es una descripción pero nos dice poco de su bondad. ¿Que es un buen modelo de negocio? El que esta alineado con los objetivos de la organización Coherencia interna Existencia de círculos virtuosos. Mucho mas importante de lo que parece Robusto. Es decir, que responde mejor a las amenazas de la sostenibilitad Puede crearse desde dentro (recursos y capacidades)

38 Según J. Ricard el modelo de negocio es la respuesta competitiva a situaciones de consecuencia estratégica a largo plazo

39 Ejemplos: Una empresa con un modelo innovador: Mango. Propuesto pero… generando recursos y capacidades. (Universia Business Review) Una empresa con un diseño organizativo que facilita gracias a la creación de círculos virtuosos la competitividad. Favorece las elecciones tácticas internas y externas (comité de innovación, comité de proyectos…). Metalquimia (UBR) Innovación en el modelo de negocio por prueba y error. Dificultad de evolución. Cliente nuevo versus cliente nuevo: Naturhouse. (UBR)

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41 Finalmente para innovar el modelo de negocio. ¿Qué necesidades tiene el nuevo cliente? ¿Que nuevas actividades hemos de desarrollar para satisfacerlo? ¿Que diseño organizativo servirá a nuestros propósitos? Crear conexiones con entornos que nos muestran oportunidades mas allá de aquel en el que estamos acostumbrados a vivir. (learning organization) ¿Como crearemos valor para todos los implicados? Concretar cómo “sostendremos” la innovación Y finalmente: Saber de donde saldrán los beneficios

42 La Administración La universidad La solución

43 GRACIAS!