Curso Gestión de Procesos Mejora continua de procesos Ejercicios Curso Gestión de Procesos Mejora continua de procesos 2013 Relator: Juan Bravo Carrasco Gestión de procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Un proceso para mejora continua orientada a procesos Se puede plantear como un proceso Algunas actividades: Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma) Estudiar para darle más valor (un analista de…) Aprobar por el dueño de proceso Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua) Verificar efectividad (dueño de proceso) Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos) Nota: ver práctica Mejorar en libro Gestión de procesos, página 236

La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos Realizar cada 6 meses en promedio Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño de procesos Fijar un calendario anual

Ejercicios de mejora de procesos Las 3 C Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto

Orientación al cliente (3C) Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro en cualquier interacción) Técnica de las tres C C... Lo que el cliente espera, expectativas C... Inteligencia social, benchmarking C... Sorprender positivamente, dar algo más No sólo hacerlo, además hacerlo bien Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki Kano Niveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado (para deleitar)

Resumen técnica las 3C Buscar las mejores prácticas Innovar Escuchar

Ejercicio: Aplicado al destinatario del proceso (sea el cliente o un usuario interno). Señalar cómo medir el nivel de satisfacción. En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2 (cada una en una lámina de PowerPoint con descripción y plan de cómo realizar) Desde preguntar al destinatario Desde observar casos similares Desde la innovación Nota: en cada C la selección de dos iniciativas es por factibilidad interna y por mayor valor agregado al cliente. Se supone un plazo de implantación de alrededor de un mes.

Relación causal Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado Relación causal: 5 Por qué e Ishikawa con Pareto Combinar los 5 por qué con Ishikawa, opciones: El último por qué es el efecto en Ishikawa La causa mayor es la entrada a los por qué Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar los por qué y causas a ese contexto. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto.

Ley de los pocos críticos Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un promedio, no aplica para casos particulares Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir con desarrollo en espiral) Se identifican los elementos críticos aplicando criterios

Ejercicio: Identificar el problema: señalar síntomas, elaborar el enunciado de un problema y plantear una variable crítica. Aplicar los 5 Por qué (pueden ser más o menos de 5). Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y Pareto (puede ser comenzando aquí). Proponer un plan de trabajo para resolver las causas. Indicar cómo medir la variable crítica.

Identificar el problema Señalar síntomas, por ejemplo: Alto nivel de reclamos Clientes que no regresan Demora excesiva Desorden e ineficiencias Partes del proceso en tierra de nadie Participantes desmotivados Etc. Ejemplo de problema: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle Variable crítica: tiempo

Causas del problema: Técnica de los 5 por qué Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal. ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización.

Se emplea el MIC: Modelo integral del cambio (la mesa) Causas del problema Relación causal de Ishikawa Causas Efecto Personas Procesos Rotación alta Informales Desmotivación Bodega desordenada Competencias inadecuadas Especialización innecesaria No existe profesionalización Cargos obsoletos Objetivos desconocidos Obsoleta El último Por qué Estrategia Estructura Tecnología

Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Causas del problema Priorizar con técnica de Pareto Se priorizaron las causas con % según panel de expertos Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%) Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Panel de 5 expertos reunidos durante un par de horas con la facilitación del analista De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se presentan ordenadas

Causas del problema: Pareto Porcentaje de corte Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas Criterios para priorizar: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de invertir es solucionar causas poco relevantes. Ver planillas de apoyo Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa y total).

Plan de trabajo para resolver las causas Formalizar el proceso con la facilitación del área de procesos. Aplicar integralidad, de tal forma que el mismo bodeguero prepare el despacho y entregue. Cambiar los computadores obsoletos por otros más nuevos. El plazo para realizar es de un mes y estará a cargo del dueño del proceso.

Medir la variable crítica: Se toman los tiempos de duración de las actividades antes y después de aplicar las mejoras.