El Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento en México

Contenido Caracterización de la Muestra Personal Funciones Competencias Madurez Estratégica Conclusiones y Lecciones

Introducción y Objetivos Enfocado a determinar qué tan estratégicas son las funciones de abastecimiento de empresas que operan en México. Cuáles son las lecciones por aprender. Un elemento más dentro de la serie de investigaciones que realiza APROCAL con objeto de apoyar a la comunidad de compradores. Fue llevado a cabo por Intelinet Servicios Estratégicos, S.C.

Respecto al personal

Caracterización de la muestra Información de 877 compradores 66% hombres, 34% mujeres Homologados en cinco categorías de puestos: Comprador Jr. Comprador Sr. Comprador estratégico Supervisores/jefes Gerentes Cabe aclarar que existe una gran heterogeneidad en cuanto a los nombres de los puestos

Distribución del personal por sexo y función

Distribución del personal por función

Número de compradores por empresa Junior=40 Senior=50 Estratégico=11 Supervisor =22 Gerente=10 Junior=40 Senior=50 Estratégico=11 Supervisor =22 Gerente=10

Diferentes puestos por empresa Porcentaje de empresas que cuentan con al menos uno

Promedio aproximado por categoría (cifras en miles de pesos)

Funciones

¿A qué se dedican los compradores? APROCAL definió seis roles principales: Evaluar proveedores Negociar contratos Colocar órdenes Seguimiento a proveedores Asesoría a usuarios Diseño de métodos/políticas/procesos Estos roles se desempeñan en mayor o menor medida por los diferentes puestos Existen otras funciones, pero son menos frecuentes

Comprador Junior Funciones

Comprador Senior Funciones

Comprador Estratégico Funciones

Supervisor / Jefe Funciones

Comparativo de roles (importancia relativa de la función)

Resumen: Funciones por puesto Evaluación de Proveedores Negociación de Contratos Colocación de Órdenes Seguimiento a Proveedores Asesoría a Usuarios Diseño de Métodos Comprador Junior Comprador Senior Comprador Estratégico Supervisor/ Jefe Más de a 7.5Menos de 2.5

Reflexión ¿El tiempo que dedicamos a cada función está alineado con su importancia? Comprador estratégico Ejemplo solamente

Competencias

Competencias Inicialmente se definieron siete principales que después fueron corroboradas en las entrevistas. Cada categoría de puesto las requiere en diferente proporción. Capacidad de negociación Capacidad de análisis Visión amplia Actitud de servicio Empatía Orientación a resultados Toma de decisiones

Comprador Junior

Comprador Senior

Comprador Estratégico

Supervisor / Jefe de compras

Comparativo competencias Capacidad de negociación Capacidad de análisis Visión amplia Actitud de servicio Empatía Orientación a resultados Toma de decisiones Comprador Junior Comprador Senior Comprador Estratégico Supervisor/ Jefe Más de a 7.5Menos de 2.5

Global competencias Las más relevantes para el personal en conjunto, según el reporte: 1. Capacidad de análisis 2. Orientación a resultados 3. Visión amplia 4. Capacidad de negociación 5. Actitud de servicio

Evaluación estratégica

Consideraciones fundamentales Pensamiento/actitud estratégica: Toma en cuenta impactos horizontales y verticales Tiene claro el contexto completo, (no se pierde en las hojas cuando quiere ver el bosque) Requisito indispensable para llevar a COMPRAS a trascender su ámbito tradicional y crear más valor.

La escala de madurez estratégica Integradora Colaborativa Operativa Incipiente Estratégica Táctica Mayor madurez

Elementos fundamentales en la función de abastecimiento Personas RecursosOrganización

Los elementos que intervienen TCO Costos/ precios Riesgos Procesos Control Globales Toma de decisiones Invent. almacén Logística Contratos Estrategias compra Relaciones Evaluación Prov competencia Identific y selección Conocim proveed Conocim técnico Prov/prov Relaciones usuario Organización Planeación Evaluación Incentivos Indicadores Procesos Trabajo en equipo Jerarquía Apoyo Función Influencia Capacitación Plan de carreras Autorresponsabilidad Tecnología Información Productos Procesos Clientes Competidores Regulaciones Apoyo Negociaciones Manejo de conflictos Competencias del negocio Organización Apoyo Directivo Construcción futuro Recursos Competencias de la función Interrelaciones Proveedores Nivel Estratégico

Competencias del negocio Integrativo Colaborativo Operativo Incipiente

Competencias de la función Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

Interrelaciones y construcción de futuro Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

Proveedores Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

Organización Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

Apoyo organizacional y recursos Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

Resumen Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

Conclusiones ¿Es conveniente incrementar el nivel estratégico de la función de compras?

Las implicaciones Madurez estratégica Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia del negocio. Se crea valor entre toda la organización. Se empieza a trabajar para el usuario. Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos. Énfasis en colocar órdenes de compra. No existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué “Yo hago MI trabajo”; no hay equipo No existe la función formal de compras. Típico en empresas muy pequeñas.

Las ventajas de la alineación estratégica Se hace lo que se debe hacer, ni más ni menos. Se han desarrollado las competencias necesarias para hacerlo. No hay conflicto entre táctica (la operación) y estrategia (la construcción del futuro). RESULTADO: Alta efectividad laboral, contribuyendo a lograr lo que la organización desea/requiere. Lo que debo hacerLo que hago Área de efectividad

…Conclusiones Si la respuesta es afirmativa, ¿qué se requiere para lograrlo?

La situación actual En promedio, nivel 3:

Los elementos que representan fortalezas (para el nivel estratégico de la función)

Los elementos que representan debilidades (para el nivel estratégico de la función)

Conclusiones finales y recomendaciones Mientras más estratégica sea la función de abastecimiento, mayor valor podrá generar para la empresa. Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor reconocida por la alta dirección. Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral y mejores condiciones para el personal.

…Conclusiones finales y recomendaciones Algunas acciones concretas: Aplicar el concepto TCO Fortalecer la capacitación Aceptar la autorresponsabilidad del propio desarrollo Mejorar capacidades para administrar riesgos Mejorar relaciones interpersonales, en el área, con usuarios, con otras áreas, con proveedores

Agradecimientos ADO Autotek Basf Mexicana Baxter Bayer de México Bimbo Boehringer Ingelheim Bosch Rexroth Caracoustics Cementos Cruz Azul Coca Cola Femsa Conagra Foods Corporación Novavisión Ericsson Exxon Mobile Farmacia Up Jhon Fritos Totis General Motors GNP Grupo Cementos Chihuahua Grupo Roche Syntex Gutsa Henkel Mexicana Hewlet-Packard Holcim Apasco Honeywell Kellogs KUO (antes Desc) La Costeña Lapicera Mexicana Loreal de París Magna Car Top Mallinckrodt (Kendall) Mc Graw Hill Médica Sur Met Life Minera Corner Bay MVS Multivisión Nestlé Ralston Purina Nissan Pemex Corporativo Queso Internacional Schneider Seald Air Semex Sensient Colors Siemens Telecom Volvo Trucos Xcaret