Curso Gestión de Procesos Mejora continua de procesos 2013 Relator: Juan Bravo Carrasco Gestión de procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Un proceso para mejora continua orientada a procesos Se puede plantear como un proceso Algunas actividades: Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma) Estudiar para darle más valor (un analista de…) Aprobar por el dueño de proceso Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua) Verificar efectividad (dueño de proceso) Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos)

La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos Realizar cada 6 meses en promedio Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño de procesos Fijar un calendario anual Nota: ver página 237 del libro Gestión de Procesos 5ª Ed.

Ejercicios de mejora de procesos post modelación Las 3 C Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto Nota: ver páginas 241 y 310 del libro Gestión de Procesos 5ª Ed.

Orientación al cliente (3C) Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro en cualquier interacción) Técnica de las tres C C... Lo que el cliente espera, expectativas C... Inteligencia social, benchmarking C... Sorprender positivamente, dar algo más No sólo hacerlo, además hacerlo bien Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki Kano Niveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado (para deleitar)

Resumen técnica las 3C Buscar las mejores prácticas Innovar Escuchar

Validar que siempre se agregue valor al cliente Ejercicio: Aplicado al destinatario del proceso (sea el cliente o un usuario interno) En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2 (media página cada una con descripción y plan de cómo realizar) Desde preguntar al destinatario Desde observar casos similares Desde la innovación Validar que siempre se agregue valor al cliente

Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado Relación causal Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto Se puede combinar los 5 por qué con Ishikawa Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar los por qué y causas a ese contexto. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto.

Ley de los pocos críticos Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un promedio, no aplica para casos particulares Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir con desarrollo en espiral) Se identifican los elementos críticos aplicando criterios

Causas del problema: Técnica de los 5 por qué Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal. ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo. ¿Por qué…?

Relación causal de Ishikawa Se emplea el MIC: Modelo integral del cambio (la mesa) Causas del problema Relación causal de Ishikawa Causas Efecto Personas Procesos Rotación alta Informales Desmotivación Bodega desordenada Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos) Competencias inadecuadas Especialización innecesaria Cargos obsoletos Objetivos desconocidos Obsoleta Se refiere al enunciado final del problema Estrategia Estructura Tecnología

Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Causas del problema Priorizar con técnica de Pareto Se priorizaron las causas con % según panel de expertos Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%) Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Panel de 5 expertos reunidos durante un par de horas con la facilitación del analista De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se presentan ordenadas

Causas del problema: Pareto Porcentaje de corte Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas Criterios para priorizar: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de invertir es solucionar causas poco relevantes. Ver planillas de apoyo Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa y total).

Ejercicio: Elaborar el enunciado de un problema Aplicar los 5 Por qué, Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y Pareto Proponer un plan de trabajo para resolver las causas