Introducción a la gestión de procesos Lenguajes y Sistemas Informáticos

Procesos de negocio

Procesos Order-to-cash Quote-to-order Procure-to-pay Issue-to-resolution Application-to-approval

Mi lavadora no funciona Warranty? Service Dispatch Technician Call Centre Customer Parts Store Customer Customer Tomado de transparencias QUT VALUE issue-to-resolution process © Michael Rosemann

Ingredientes de un proceso de negocio Actividades Elementos activos Consumen tiempo y requiren recursos Cambian el estado Eventos Elementos pasivos Representan condiciones No consumen tiempo Tomado de transparencias QUT

Ingredientes de un proceso de negocio Objetos (o Datos) Físicos o electrónicos Ejemplos: orden de reparación, factura… Actores (o Recursos) Las entidades que realizan las actividades del proceso o generan eventos Personas o sistemas Cliente Es el o los actores que consumen el resultado del proceso Tomado de transparencias QUT

Ingredientes de un proceso de negocio Todo proceso lleva a uno o varios resultados: Los resultados positivos producen valor Los resultados negativos no producen valor (o lo reducen) Ejemplos Fallo reparado sin la intervención del técnico Fallo reparado con intervención mínima del técnico Fallo reparado cubierto totalmente por la garantía Fallo reparado cubierto parcialmente por la garantía Fallo reparado no cubierto por la garantía Fallo no reparado

Ingredientes de un proceso de negocio © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Otros elementos de un proceso de negocio Indicadores de rendimiento Riesgos Políticas, reglas de conformidad Objetivos de negocio

Gestión de procesos de negocio (BPM) Definiciones Proceso de negocio Es una colección de eventos, actividades y puntos de decisión interrelacionados que involucran a varios actores y objetos y que de forma conjunta llevan a un resultado que proporciona valor para al menos un cliente. (Dumas et al. 2013) Gestión de procesos de negocio (BPM) Es el conjunto de métodos, técnicas y herramientas para descubrir, analizar, rediseñar, ejecutar y monitorizar procesos de negocio. (Dumas et al. 2013)

Orígenes de la gestión de procesos Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos

La organización funcional © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

La organización funcional El organigrama es el modelo fundamental del negocio: Se estructuran las actividades en conjuntos homogéneos y se crean los departamentos Se establecen jerarquías estructurales y de autoridad Para satisfacer las necesidades: Debemos optimizar el rendimiento de cada departamento  Los programas de mejora se focalizan en aumentar la eficiencia y efectividad de las funciones y unidades organizacionales específicas, muchas veces suboptimizando a la organización como un todo holístico y descuidando aquello que debiera ser la primera prioridad de cualquier organización: satisfacer y en lo posible anticiparse a los requerimientos de los clientes.

El nacimiento de BPM

El proceso de compras (“as is”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

El proceso de compras (“as is”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

El proceso de compras (“as is”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

El proceso de compras (“as is”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

El proceso de compras (“as is”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

El proceso de compras (“as is”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Proceso de compras Hacerlo más barato (reducir costes) Hacerlo más rápido (reducir devoluciones) Hacerlo mejor (reducir ratio errores)

La solución

Reengineering Process (“to be”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Reengineering Process (“to be”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Reengineering Process (“to be”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Reengineering Process (“to be”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Reengineering Process (“to be”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Reengineering Process (“to be”) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Resultado Reducción del 75% en el personal necesario para gestionar pagos Disminución de los errores

Lecciones aprendidas Cambio Proceso Tecnologías de Proporciona la Información Proporciona Valor de Negocio Permite Proporciona Cambio Proceso BPM provides a natural ground for bridging IT and business, because many (perhaps most) IT projects in enterprises are ultimately aimed at improving a business process Index Group (1982)

“The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.” Bill Gates

Ciclo de vida de los procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio

El ciclo de vida de los procesos de negocio © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Fase 1: Identificación de procesos © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Fase 2: Descubrimiento de procesos (proceso “as is”)

Fase 2: (Identificación de medidas de rendimiento) delays caused by committee number of RFCs per project Por ejemplo, en nuestro proceso podemos medir: percentage of corrective changes from RFC approved

Fase 3: Análisis del proceso “as is” Análisis cualitativo Análisis del valor añadido Análisis root-cause Issue documentation Análisis cuantitativo Análisis de flujo Análisis de colas Simulaciones de procesos

Fase 4: Rediseño del proceso (proceso “to be”) Costs Time Flexibility Quality

Fase 5: Implementación del proceso

Fase 6: Monitorización y control del proceso

Quién es quién en BPM Equipo Directivo (CEO, COO, CPO, CIO, CFO, HR) Responsables de proceso (process owners) Participantes en el proceso Analistas de proceso Ingenieros de sistemas Centro de Excelencia BPM

Identificación de procesos Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos

“Quien mucho abarca, poco aprieta” La identificación de procesos se trata de identificar cuáles son los procesos clave de una organización para gestionarlos.

Identificación de procesos Fase de designación Conocer los procesos de una organización y sus relaciones Fase de evaluación Priorizar estos procesos para actividades de gestión

Designación de procesos ¿Qué granularidad deben tener los procesos? Relaciones entre procesos Jerárquica Secuencial Modelos de referencia ITIL, SCOR, APQC, PCF…

Criterios para la fase de evaluación Importancia Disfunción Viabilidad Importancia deben ser los relacionados con la estrategia de la organización. Por ejemplo, la logística en Zara

Una arquitectura de procesos © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Process Landscape

Pasos para obtener un process landscape

Identificar tipos de casos Paso 1 Identificar tipos de casos Tipo de producto / servicio Canal Tipo de cliente Identificar funciones para los tipos de casos Descomposición funcional hasta el nivel de unidades organizacionales Incluir funciones para los diferentes roles en cada departamento Usar modelos de referencia como guía

Paso 1 (continuación) © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Paso 2: Construir Matrices Caso/Función © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Otro ejemplo Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Paso 3: Identificar procesos Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Gestión de hipotecas © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Guía 1: Si un proceso tiene distintos objetos de flujo, puede dividirse verticalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment Mortgage Application Product Development and Assessment © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Guía 2: Si cambia la multiplicidad de un objeto de flujo, el proceso puede dividirse verticalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment Mortgage Application Mortgage Collection Product Development and Assessment © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Guía 3: Si un proceso cambia su estado transaccional, se puede dividir verticalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment Mortgage Application Mortgage Payment Mortgage Collection Product Development and Assessment © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Guía 4: Si un proceso contiene una separación lógica en el tiempo, puede dividirse verticalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment Mortgage Application Mortgage Payment Mortgage Collection Product Development and Assessment © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Product Development and Assessment NE Guía 5: Si un proceso contiene una separación lógica en espacio, puede dividirse horizontalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment NE PD BE Mortgage Application NE Mortgage Application BE Mortgage Payment Mortgage Collection PD NE PD BE © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Product Development and Assessment NE Guía 6: Si un proceso contiene una separación lógica en alguna otra dimensión, puede dividirse horizontalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment NE PD BE Mortgage Application NE Mortgage Application BE Mortgage Payment Mortgage Collection PD NE PD BE © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Product Development and Assessment NE Guía 7: Si un proceso está dividido en un modelo de referencia, puede dividirse (vertical u horizontalmente) Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment NE PD BE Mortgage Application NE Mortgage Application BE Mortgage Payment Mortgage Collection PD NE PD BE © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Guía 8: Si un proceso cubre muchas más funciones en un tipo de caso que en otro, puede dividirse horizontalmente Netherlands Belgium Composite Simplex Risk management Product risk assessment X Client risk assessment Mortgage brokering Selecting Offering Contracting Finance Payment Collection Product development Product Development and Assessment NE PD BE Composite Mortgage Application NE Simplex Mortgage Application NE Mortgage Application BE Mortgage Payment Mortgage Collection PD NE PD BE © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Paso 4: Completar la arquitectura de procesos Identificar relaciones entre procesos Definir procesos abstractos © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Resumen Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos Resumen

Resumen Proceso de negocio Gestión de procesos de negocio Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos Método para construir un process landscape

Fundamentals of Business Process Management Accesible en: http://0-link.springer.com.fama.us.es/book/10.1007/978-3-642-33143-5/page/1 Más información en: http://fundamentals-of-bpm.org/