ACTIVIDAD PRACTICA ANALISIS Y EVALUACION DE RIESGOS Rodolfo Miranda Z.

Presentación del tema: "ACTIVIDAD PRACTICA ANALISIS Y EVALUACION DE RIESGOS Rodolfo Miranda Z."— Transcripción de la presentación:

1 ACTIVIDAD PRACTICA ANALISIS Y EVALUACION DE RIESGOS Rodolfo Miranda Z.

2 Objetivo Entender que queremos evitar Determinar línea base
Evaluar el riesgo Establecer controles (modelo Bow Tie)

3 ¿Qué debemos controlar?
Evento I M P A C T O Actividad Amenaza Identificar que es lo que queremos evitar. Si queremos evitar el impacto tenemos que asumir que el evento se vera afectado por la amenaza y debemos reducir lo mas posible el impacto. Para esto ponemos barreras del tipo protección, EPP, barreras que reduzcan o eviten el impacto. Si queremos evitar que el evento esperado sea afectado por alguna amenaza que genere una desviación en los resultados, entonces debemos poner barreras entre las amenazas y el evento para mantener el proceso de actividades que llevaran al evento a su éxito. Estas barreras deben ser capaces de eliminar, transferir o reducir las amenazas presentes.

4 ¿Foco en las amenazas o en el Impacto?
Video salmón enlatado El video muestra foco en el impacto, se busca obtener lo deseado (evento deseado) poniendo barreras que reducen el impacto. Si ponemos barreras a la amenaza, cazamos al oso… lo encerramos, o lo matamos el resultado será sin impactos. Si nos enfocamos en reducir impacto algún daño llegara.

5 Evento Deseado ¿Cuál es nuestro evento deseado? Producir cobre
Reducir costos No tener accidentes Maximizar retorno y minimizar pérdidas Retorno al accionista

6 ¿A qué amenazas estamos expuestos para no lograr nuestro evento deseado?
Salud. Integridad de las personas. Proceso productivo. Nuestros costos. Medio ambientales. Impacten a las comunidades. Sociales / comunitarios. Seguridad Industrial. Asociadas a la información. Asociadas a los stakeholders. Otras. Se lista el total de amenanas detectados entre todos los participantes y luego se saca proporciones y se analiza el foco del equipo con el cual se esta trabajando.

7 Ejercicio 1 Identificación de amenazas
Definición de criterios de evaluación Evaluación general de riesgos Obtención de la matriz general de riesgos

8 Análisis Ejercicio 1 ¿Esta realidad se ve en nuestras compañías?
¿Cuántas de estas aristas de riesgo no han sido tomadas en función del peso relativo que hoy observamos?

9 Evaluación de Riesgo Método de Evaluación EVALUACION DE ALTO NIVEL
IMPACTO EN EL NEGOCIO EVALUACION FORMAL DE RIESGO EVALUACION A NIVEL DE TERRENO RIESGO DENTRO DEL NEGOCIO

10 PROCESO DE EVALUACION

11 CLASIFICACION DE SEVERIDAD
¿Qué tolero? CLASIFICACION DE SEVERIDAD 1 2 3 4 5 Ingresos , Variación en la producción(ej. AU -onz CU/Ni - lb, etc.) < 1 % 1 - 2% 2 - 5 % % > 10 % Costos - Variación relativo al presupuesto 1 - 2 % Seguridad & Salud Caso de Primeros Auxilios o efectos menores reversibles a la salud sin importancia Caso de Tratamiento Médico o efectos preocupantes reversibles a la salud sin discapacidad Lesión con tiempo perdido / enfermedad o efectos severos, reversibles a la salud como resultado de una exposición aguda, de corto plazo o una condición crónica progresiva, enfermedad infecciosa Fatalidad única o discapacidad permanente o exposiciones resultando en efectos irreversibles de importancia a la salud Fatalidades múltiples o efectos a la salud resultando en enfermedades discapacitantes múltiples que conducen a una mortalidad temprana Medio Ambiente Impactos limitados ambientales / sin reportes regulatorios / demoras en cierre menor de 1-2 años. Impacto ambiental menor en el emplazamiento / reportable a los reguladores / demoras en cierre de 3-6 años. Impacto ambiental moderado /extensión más allá de los límites del emplazamiento / violaciones al regulaciones con multas / demoras significativas en cierre de 6-10 años. Impactos serios al medio ambiente de mediano plazo / violaciones mayores a regulaciones / impactos de largo plazo en cierre de >10 años. Impactos ambientales severos de largo plazo / faltas severas a las regulaciones con operaciones suspendidas / proceso de cierre impactado severamente . Relaciones Partes Interesadas & Reputación Sin impacto en la confianza de las partes interesadas en el manejo de la empresa Impacto limitado en la confianza de las partes interesadas en el manejo de la empresa Impacto medio en la confianza de las partes interesadas en el manejo de la empresa Impacto alto en la confianza de las partes interesadas en el manejo de la empresa Pérdida de la confianza de las partes interesadas en el manejo de la empresa

12 Matriz de calificación de los riesgos
Incremento del impacto en al negocio

13 Ejercicio 2 Evaluación Formal de Riesgos (Modelo de análisis de Riesgo Barrick)

14 Análisis Ejercicio 2 Focos resultantes
Resultados respecto a expectativas Analizásemos el resultado del ejercicio y comentemos cuales serian según el equipo los temas mas relevantes al momento de definir nuestros recursos. Es lo que esperaban, estaban cerca. La importancia de la intuición y de la capacidad de evaluar nuestro criterio.

15 Una vez detectado el problema…

16 Metodologia Bow Tie Técnica comúnmente usada en Petróleo & Gas, Aviación, y Minería Entrega una descripción grafica del evento, causas, impactos y controles Incrementa el foco en controles y factores que pudiesen causar que los controles fallen Diferencia entre controles preventivos y correctivos Destaca brechas en controles existentes Permite fácil participación y entrega una presentación visual de evaluación

17 Metodologia Bow Tie AMENANZAS I M P A C TOS Evento Medidas Preventivas
Medidas Correctivas Evento I M P A C TOS AMENANZAS

18 Metodologia Bow Tie: Definir Evento
La actividad es algo en lo que nos desarrollamos (mineria subterranea, transporte de materiales, entregar seguridad perimentral, etc.) que podria tener un evento no deseado asociado (caida, perdida de contencion de materiales peligroso, etc.)

19 Metodologia Bow Tie: Identificar Amenazas

20 Metodologia Bow Tie: Identificar posibles impactos

21 Metodologia Bow Tie: Identificar Controles
Controles Preventivos Controles Correctivos Los controles en la izquierda tipicamente estan diseñados para actuar sobre la causa y/o evento no deseado. Los controles en la derecha tipicamente estan diseñados para actuar sobre el impacto.

22 Metodologia Bow Tie: Identificar Factores a Vencer
Los factores a vencer son factores que podrian causar que un control falle.

23 Metodologia Bow Tie: Añadir controles para Factores a vencer
Los controles de factores a vencer son controles adicionales que se agregan para asegurar que un control funcione como debe.

24 Metodologia Bow Tie: Resultado
Bowties entrega una descripcion grafica de la relacion entre los diversos elementos – eventos no deseados, amenazas, impactos, controles, y factores a vencer.

25 Ejemplo: Interacción de Vehiculos
Notar que este es un ejemplo de la tecnica y no un analisis completo de todas las causas, consecuencias y controles.

26 Video evento de Rayo

27 Ejercicio Grupal Consideremos lo visto en el video
Identificar lo siguiente : Evento Impacto Controles actuales Factores a vencer Controles de factores a vencer

28 Ejercicio Grupal Consideremos un evento del trabajo anterior
Identificar lo siguiente : Evento 2 Impactos Controles actuales Factores a vencer Controles de factores a vencer Conteste la siguiente pregunta y demuestre usando la plantilla de Evaluacion Formal de Riesgo: Los controles instaurados son lo suficientemente buenos?

29 Conclusiones ¿Qué tan amplia es nuestra visión de los riesgos a los que estamos expuestos en cada proceso de nuestro negocio? ¿Qué tan estructurado es el análisis para eliminar o controlar los riesgos en nuestras áreas de influencia? ¿Qué ventaja(s) nos entregaría aplicar una metodología como la vista a los focos de nuestro negocio? 1° Pregunta: Foco en los riesgos que sabemos que estamos enfrentados pero no los identificábamos como riesgos, sino como parte del proceso o gestión. 2°Pregunta: Foco en como podríamos enfrentar de mejor manera nuestra gestión si analizamos el riesgo. 3°Pregunta: Foco en la priorización y el proceso de análisis de causas para determinar controles adecuados. Reforzar que las metodologías están hechas para facilitar los procesos que queremos llevar adelante. Si no nos interesa llevar adelante la metodología el resultado es inútil.