¿Por qué Lean en el Hospital Clínic de Barcelona?

Presentación del tema: "¿Por qué Lean en el Hospital Clínic de Barcelona?"— Transcripción de la presentación:

1 ¿Por qué Lean en el Hospital Clínic de Barcelona?
XXI Encuentro del Sector de la Tecnología Sanitaria Barcelona, 5 de noviembre de 2015

2 Reingeniería de la empresa. Hammer y Champy
“Estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX para funcionar en el XX. Necesitamos algo enteramente distinto.” “Algunas personas creen que las compañías podrían curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas, como venderse una división,... Pero este modo de pensar distrae a las compañías de efectuar cambios básicos en el trabajo real que efectúan. Hacer de magnate puede ser más divertido que ensuciarse las manos en los detalles ordinarios de las operaciones pero no es más importante. “Dios está en los detalles”, dijo el arquitecto Mies Van der Rohe.”

3 Des de 1.995, 2 grandes proyectos de Reingeniería de Procesos
Área Integral de Salud de Barcelona Esquerra Proyecto Prisma Instituto de Neurociencias Enfermedades Digestivas y Metabólicas Especialidades Médico- Quirúrgicas DIRECCIÓN MÉDICA (Urgencias, Área Quirúrgica, UASP, Farmacia) Nefrología y Urología Medicina y Dermatología Centro de Diagnóstico Biomédico Centro de Diagnóstico por la Imagen Hemato- Oncológicas Instituto de Obstetrícia, Ginecología y Neonatología Cardiovascular de Oftalmología Respiratorio habitantes 19 ABS 4 Hospitales Proveedores Salud Mental Proveedores Sociosanitarios SEM …. 3

4 Resultados Evolución Estancia Media -160 camas y -10 MM € de gasto
altas y + 8,5 MM € de ingreso

5 ¿Por qué Lean en el Hospital Clínic?
MAPA DE FLUJO DE VALOR DE LOS MATERIALES, APARATOS E INSTALACIONES 121 problemas / oportunidades de mejora identificadas desde el Gemba. 37 de ellas están asociadas al flujo de materiales y aparatos 9 acciones de mejora a poner en marcha

6 ¿Por qué Lean en el Hospital Clínic?
Como la Reingeniería de Procesos: Eliminar actividades que no añaden valor (MUDA) Con quien conoce los procesos y trabajando en equipo. Distinto a la Reingeniería de Procesos: Cambios a corto Cuando surja un problema, primero ves al GEMBA Mira, verifica, toca, escucha, siente, huele Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas, rápidas y baratas Encuentra la causa raíz y estandariza para prevenir Y a medio-largo: cambio cultural, hacia el orden, la seguridad y el respeto por las personas y el lugar de trabajo

7 ¿Cómo? Progresivo hacia una transformación global
Urgencias Área Quirúrgica CCEE Radiodiagnóstico Hospitalización Endoscopia Con ayuda externa, equipo interno y liderazgo de los profesionales

8 Urgencias (I) ANTES DESPUÉS
Reducción tiempos por mejor coordinación mediante automatización y control visual Secuenciación automática del profesional que debe intervenir. Visualización de la solicitud de traslado al área de observación Visualización de prealta, alta e ingreso Sistema ANDON de 3 h de estancia máxima ANTES DESPUÉS

9 Urgencias (y II) Reducción tiempos por mejor coordinación mediante automatización y control visual * TIEMPO EN PRIMERA VISITA (min) * ANTES TIEMPO EN EL ÁREA DE BOXES (min) DESPUÉS TIEMPO OBS SIN CAMILLA (min)

10 Área Quirúrgica (I) Eventos KAIZEN en materiales con 5S y equipos con gestión visual

11 Área Quirúrgica (y II) SMED para reducción de los tiempos interquirúrgicos