Tecnologías de Gestión

Presentación del tema: "Tecnologías de Gestión"— Transcripción de la presentación:

1 Tecnologías de Gestión
Disertante: Ing. Alberto M. López Asesor en Mejora de Productividad INTI Mar del Plata

2 Tecnologías de Gestión
Agenda 1 Tecnologías de Gestión 2 Ejemplos de Tecnologías de Gestión 3 Productividad 4 Las 7 pérdidas 5 Implementación de mejoras 6 Conclusiones

3 Tecnologías de Gestión
Definiciones Las Tecnologías de Gestión son un conjunto de conocimientos y técnicas orientadas al logro de una mayor productividad y eficiencia. Son herramientas y métodos orientados mejorar la organización y la productividad de las empresas. Estas tecnologías suena como algo de ultima generación, de nuestra era del conocimiento, pero no. Las primeras TG que se expresaron con tal, al Taylorismo, el Fordismo, entre otras. Hacia finales del siglo XX y principios de éste, nos encontramos con una amplia variedad de TG; las cuales se han convertido en soporte fundamental de las organizaciones para ser competitivas o diferenciarse en este mercado global en el que vivimos; Las TG se convierten en herramientas, basadas en el conocimiento teórico práctico, desarrolladas a través de propuestas probadas (método científico; muchas veces ensayo y error), generando modelos para ejecutar los trabajos en las organizaciones, buscando ser mas productivos en el día a día de sus operaciones. Incrementar ventas / Mejorar calidad / Reducir costos / Mejorar la eficiencia / Mejorar la productividad / Introducir innovaciones / Mejorar la planificación / Mejorar la organización La mejora de la competitividad de las PyMEs redunda directamente en el desarrollo económico de Argentina. - Mayores generadoras de empleo por peso invertido  - Fortalecedoras de un desarrollo regional más equilibrado  - Mejoran la distribución del ingreso 

4 Satisfacción del cliente
¿Por qué aplicar Tecnologías de Gestión? Precio Calidad Plazo de entrega 3 puntos fundamentales que todo empresario tiene que tener en cuenta: Buen precio / Buena calidad / Corto plazo de entrega Para esto son fundamentales las tecnologías de gestión. Entorno cada vez más competitivo 1. Todo producto que se compre debe tener “buena calidad” y “calidad estable”. 2. Su precio deberá ser razonablemente barato. 3. Es posible comprarlo cuando uno lo desea, su tiempo de entrega es inmediato o breve. 4. Si el producto adquirido tiene algún defecto, el fabricante responde de inmediato. 5. El producto no es dañino para la salud ni nocivo para el medio ambiente y puede reciclarse.

5 Tecnologías de Gestión
Ejemplos 5S Balanceo de línea PDCA Reingeniería de Procesos Diseño de layout TPM Planeamiento estratégico Estudio de métodos y tiempos Reducción de tiempo de ciclo Estructura organizacional Planificación, programación y control de la producción Cuadro de mando integral Reducción de costos Gestión de Calidad Total TOC Rápida puesta a punto …

6 Tecnologías de Gestión
¿Cuál es la Tecnología de Gestión que debe utilizar la empresa? ¿Cuál Tecnología de Gestión se debe Usar? Teniendo una amplia gama de posibilidades de TG, mi recomendación es que cada organización debe realizar su diagnóstico (sola o con acompañamiento) para definir que necesita para ser más productivo, luego indagar por el enfoque de cada TG, siguiendo por determinar que le aportaría cada TG, posteriormente tomar lo que mas le convenga de cada una, para finalmente empezar a construir su propia tecnología de gestión – PTG. Cada una de estas TG tendrá sus ventajas y desventajas de acuerdo dónde y cuándo sean utilizadas; Si intentamos replicar una TG tal cual, nos estamos convirtiendo en una “empresa molde”, una empresa mas, una empresa clonada. Al construir la PTG estamos siendo creativos, algo fundamental para ser competitivo. Trabajemos en desarrollar empresas genuinas. Las personas son únicas, las persona son quienes conforman las organizaciones, las organizaciones son únicas; entonces “Las organizaciones son tan únicas como lo son cada una de las personas que la integran”.  

7 Tecnologías de Gestión
Características No requieren grandes inversiones No son recetas mágicas Deben aplicarse persiguiendo un objetivo (Son medios, no fines) Son implementadas por personas Pueden aplicarse en cualquier tipo de empresa En general, no se aplican en forma aislada The secret is not in discovering one magic device, but in learning which mechanism to use, and how and when to use it. In the absence of objective data, groundless hype makes choosing and using management tools a dangerous game of chance. ¿Por qué no involucramos a las personas y primamos el equipo ante las individualidades? téngase en cuenta que quién usa una tecnología puede estar usando dos o más simultáneamente.

8 Tecnologías de Gestión
OBJETIVO HERRAMIENTAS IMPLEMENTACIÓN Compromiso de la Dirección Participación de TODOS

9 Productividad Definición
(Recursos) Entradas Actividades (Resultados) Salidas Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados

10 Unidad de energía consumida
Productividad Índices de productividad En una empresa todos los meses pueden medirse distintos índices de productividad, tomando como base: Hora trabajada Unidad de material Unidad de capital Cantidad de empleados Unidad de energía consumida

11 ¿Cómo aumentar la productividad?
Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado. Reducir los recursos y obtener el mismo resultado Reducir los recursos y mejorar los resultados Aumentar producción sólo si tengo mercado.

12 ¿Cómo aumentar la productividad?
Recursos Recursos empleados NO agregan valor Necesarios Innecesarios Agregan valor Toyota: Dividió los procesos en aquellos que agregan Valor al producto y aquellos que NO. Involucró a todos los integrantes de la empresa La administración, por ejemplo, representa un 30 % del costo del producto y era necesario ser analizado como un proceso mas. El costo de mantener un stock elevado es de un 20 % de la producción total Agrega valor: todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. No agrega valor: todo aquello por lo que el cliente NO está dispuesto a pagar. EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA. ¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?

13 Las 7 pérdidas Sobreproducción Stock Excesivo Transporte
Productos Defectuosos Trabajos Innecesarios Pérdida: todo aquello que no sea estrictamente necesario para agregar valor al producto. Movimientos Tiempos de espera

14 Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida.
Las 7 pérdidas Sobreproducción Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida. Provoca aumento de los costos variables y de los costos de almacenamiento y seguros. Se utilizan recursos que podrían utilizarse para otros productos. Dificulta la detección de defectos de calidad. Aumenta el stock. Causas No se piensa que la producción adelantada sea una cosa mala. Producción por lote grande. Falta de programación. La asignación diaria del trabajo no es adecuada. Problemas de calidad Problemas de producción Largos cambios de máquinas Producción en grandes lotes Desconocimiento del cuello de botella Producción “por si acaso”

15 Debemos tender a fabricar lo que es necesario… cuando es necesario …
Las 7 pérdidas Sobreproducción Debemos tender a fabricar lo que es necesario… cuando es necesario … en la cantidad necesaria… y entregarlo cuando es necesario.

16 Las 7 pérdidas Stock excesivo Las materias primas, semielaborados en proceso, repuestos y productos terminados en exceso representan una pérdida Stock excesivo Costos de almacenamiento y seguros. Costos de transporte del mismo Espacio físico en la planta Posible rotura u obsolescencia Capital inmovilizado Causas Mal pronóstico de ventas Compra en grandes cantidades Largos tiempos de preparación de máquina Producción en grandes lotes Producción desbalanceada Seguridad Para satisfacer clientes que demandan un plazo de entrega corto, se conserva mucho stock antes de ensamblaje. Para poder continuar la producción en el caso de avería de máquinas, aparición de productos fallados, ausencia de trabajadores Para producir anticipadamente y en gran cantidad, justificándolo con: “no quiero que mi línea se pare”

17 Las 7 pérdidas Stock excesivo
Materia prima Productos terminados al cliente Margen de inventario Mar de inventario Mala planeación Fallas de máquinas Problemas de calidad Largos tiempos de entrega de comunicación Líneas no balanceadas Largos tiempos de cambio de modelo Ausentismo Falta de orden y limpieza El stock excesivo oculta los verdaderos problemas

18 Las 7 pérdidas Ejemplo 1 Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses y el tiempo de fabricación es de 30 días corridos. Costo total por unidad: $15 Costo MP por unidad: $9 Venta promedio mensual: unidades Capacidad diaria: 500 unidades Producto en proceso: 500 unidades/día x 21 días 10500 unidades en proceso 10500 unidades x $12/unidad $126000 TOTAL: $351000 Producto terminado: 15000 unidades x $15/unidad $225000

19 $4388 por mes $2194 por mes Las 7 pérdidas
Ejemplo 1 Si reducimos el tiempo de proceso y el stock de PT a la mitad: Producto en proceso $63000 TOTAL: $175500 Producto terminado $112500 Usando una tasa de referencia del 15%: Situación inicial  $ x 0,15 = $52650 $4388 por mes Aclarar que solo se considera el costo financiero de tener capital inmovilizado. No se considera inflación, pero si se compara la apreciación del stock por inflación vs los costos involucrados con el mismo, se tiene el panorama completo. Luego del cambio  $ x 0,15 = $26325 $2194 por mes

20 El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto.
Las 7 pérdidas Transporte El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto. Productos dañados Pérdida de tiempo Aumento del tiempo de fabricación Enfermedades laborales Causas Altos niveles de stock Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Tamaño de lote

21 Repetición del trabajo Retrasos en la producción Aumento de costos
Las 7 pérdidas Productos defectuosos Los reprocesos y los productos con fallas provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales. Repetición del trabajo Retrasos en la producción Aumento de costos Reclamos de clientes Pérdida de clientes Causas Proveedores Falta de especificaciones Manipuleo innecesario Equipamiento inadecuado Altos niveles de stock Falta de capacitación

22 Las 7 pérdidas AHORRO: $3630/mes Ejemplo 2
Una empresa tiene un 5% de productos terminados fallados. Precio de venta: $20 Costo: $15 Venta mensual: unidades Para vender 7500 unidades, ¿cuánto debo fabricar? x 15 $ Costo mensual: $5925 AHORRO: $3630/mes 395 unidades extra Si se reduce el porcentaje de productos fallados al 2%: x 15 $ Costo mensual: $2295 153 unidades extra

23 Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios
Las 7 pérdidas Trabajos Innecesarios Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto. Tiempo invertido en otorgar al producto cualidades por las que el cliente no pagará. Costos adicionales Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios Búsquedas innecesarias. Causas Diseño inadecuado del producto. Piezas innecesarias Método de fabricación inadecuado. Estándares de calidad no acordes a la necesidad del cliente. Inspecciones o controles redundantes. Falta de entrenamiento de novatos.

24 Las 7 pérdidas Movimientos Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una pérdida. Cansancio, fatiga, enfermedades laborales. Pérdida de tiempo y energía Aumento de costos. Aumento del tiempo de fabricación. Menor productividad de la MO. Causas Layout inadecuado Falta de controles visuales Diseño deficiente del puesto de trabajo, ergonomía Operaciones no estandarizadas Falta de entrenamiento

25 Aumento del tiempo de fabricación Aumento de costos
Las 7 pérdidas Tiempos de espera Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce una pérdida. Aumento del tiempo de fabricación Aumento de costos Espacio físico ocupado por productos en proceso Causas Falta de mantenimiento Largos tiempos de preparación de máquinas Falta de nivelación de la producción Producción en grandes lotes

26 Las 7 pérdidas Ejemplo 3 Una empresa midió, a través de un muestreo, que, en promedio, sus empleados invierten un 10% de su tiempo en realizar actividades que no agregan valor (trabajos y movimientos innecesarios, esperas y búsquedas) Facturación mensual: $150000 Horas Hombre mensuales: 1500 1350 hh productivas 10% hh improductivas Si se reduce el porcentaje al 5%: 1425 hh productivas 5% hh improductivas Costo: $20 / hh entonces 75 hh x $20 = $1500/mes INCREMENTO: $8333/mes Facturación = $ x 1425/1350 = $158333

27 Coordinación de las actividades Tamaño de lote
Plazo de entrega Factores que afectan el tiempo de producción Tiempos de proceso Coordinación de las actividades Tamaño de lote Productos Defectuosos – Retrabajos Paradas de máquina

28 Los procesos complejos sólo avanzan a la velocidad del paso más lento.
Tiempos de proceso Los procesos complejos sólo avanzan a la velocidad del paso más lento. La optimización del paso más lento beneficia al proceso en su conjunto. En toda empresa hay, al menos, una restricción. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no. Los procesos están definidos por la velocidad de producción del proceso mas lento, a este proceso se lo denomina restricción del proceso o cuello de botella. Por lo tanto la velocidad del proceso estará determinada por la velocidad de la restricción del sistema productivo.

29 1. Identificar los cuellos de botella
¿Cómo elevarlos? 1. Identificar los cuellos de botella Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios). Medir los tiempos de cada etapa del proceso y comparar con la demanda. Calcular teóricamente 2. Decidir cómo explotar el cuello de botella 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 4. Elevar el cuello de botella 5. Iniciar el proceso nuevamente

30 Reducción del tiempo de entrega Incremento de las unidades vendidas
Cuellos de botella Ventajas de su identificación y tratamiento Reducción del tiempo de entrega Incremento de las unidades vendidas Reducción de los niveles de inventario Mejor aprovechamiento de los recursos

31 ¿Cómo ser más flexible? Producción en lotes grandes Set up Set up
Producción en lotes pequeños El gran desafío actual de las empresas es poder responder eficazmente a las solicitudes de los clientes. Por ello debemos ser ampliamente flexibles para poder adaptarnos a los cambios de demanda constante lo mas rápido posible. Lote grande: Largo tiempo de producción Acumulación de grandes Stocks de piezas Demoras en la entrega a los clientes Deterioro de la calidad No usar el tiempo recuperado para producir lote más grande!!! Set up

32 ¿Cómo ser más flexible? 0 Fase Mixta 1 Fase División 2 Fase Traspaso
SMED Producto A Producto B 0 Fase Mixta Interna Externa Producto B Producto A Interna 1 Fase División Separación interna/externa Externa 30 a 50 % de reducción 2 Fase Traspaso Transferencia Interna - Externa Producto A Interna Producto B Externa 75 % de reducción SMED (Single Minute Exchange of Die): cambio de herramienta en (pocos) minutos Método desarrollado por Shigeo Shingo Reduce los tiempos de cambio de herramentales y puesta a punto. Separar en SETUP interno y Externo (este paso por si solo puede reducir el tiempo entre un 30% a un 50%). Convertir SETUP interno en externo. Mejorar todos los aspectos vinculados a la operación del SETUP (mejorar ajustes, dispositivos, registros, etc.) Producto B Producto A Interna 3 Fase Mejora Minimización de preparación interna y externa Externa 90 % de reducción

33 Proceso de implementación de las mejoras
Pasos para implementar mejoras 1. Identificar proyectos específicos de mejora 2. Organizar equipos por proyecto 3. Descubrir las causas raíz del problema estudiado 4. Desarrollar soluciones adecuadas y factibles 5. Probar la efectividad de las soluciones 6. Establecer un sistema para mantener lo ganado “Todas las mejoras se producen proyecto por proyecto y de ninguna otra manera”

34 Implementación de mejoras
Impacto de las mejoras

35 Implementación de mejoras
La organización de la mejora Los gerentes Los líderes FACILITADOR LOS EQUIPOS ENFRENTAN MEJOR LA COMPLEJIDAD CRECIENTE DE LOS PROBLEMAS CRÓNICOS LOS EQUIPOS SON UN MECANÍSMO PARA EVITAR LOS COMPARTIMENTOS ESTANCOS. MEJORAN LA APLICACIÓN DE LOS PLANES CONSENSUADOS EL APRENDIZAJE EN GRUPO TIENE UN MAYOR EFECTO QUE EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y SE TRANSFORMA EN ACTIVO INDIVIDUAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL LAS PERSONAS QUE APRENDEN JUNTAS SE MOTIVAN ENTRE SI LAS DECISIONES TOMADAS EN EQUIPO ENFRENTAN MENORES RESISTENCIAS EN SU IMPLEMENTACIÓN Los miembros del equipo

36 Mejora continua PDCA PLAN
Plan (Planificar) D Do (Hacer) C Check (Verificar) A Act (Actuar) PLAN -Recognize the problem and establish priorities. Problem may be outlined in very general terms based on information from several sources. -Form the problem solving team. Interdisciplinary teams of individuals close to the problem are best. -Define the problem and its scope clearly. Who,What,Where and When. Pareto Analysis can be useful in defining the problem. -Analyze the problem/process. Process flowcharts can be useful a useful tool. -Determine possible causes. Cause-and-effect diagrams are helpful in identifying root causes of a problem. Data from the diagrams can be organized using check sheets, scatter diagrams, histograms, and run charts. -Identify possible solutions. Brainstorm to find solutions. Avoid the temptation to propose quick, immediate fixes. Goals should be specific, measurable, achievable, and realistic. -Evaluate potential solutions. Focus on solutions that address root causes and prevention of problem occurrence. Solutions should be cost-effective; achieving group consensus is important. DO -Implement the solution or process change -Monitor results and collect data CHECK -Review and evaluate the result of the change -Measure progress against milestones -Check for any unforeseen consequences ACT If successful, -Standardize process changes -Communicate to all involved Provide training in new methods HERRAMIENTAS: Diagrama causa efecto / Pareto / Brainstorming

37 Buscar, identificar y eliminar las pérdidas
Conclusiones Recomendaciones finales Buscar, identificar y eliminar las pérdidas Diseñar, controlar y mejorar el proceso en su totalidad Identificar y elevar cuellos de botella Solamente fabricar lo que el cliente necesita Prevenir fallas a través de acciones preventivas para entregar calidad perfecta a nuestros clientes Ser flexible en relación a volumen y a las variaciones de producto

38 Conclusiones Lo más importante es adaptar las Tecnologías de Gestión a la realidad de SU empresa Las organizaciones son tan únicas como lo son cada una de las personas que la integran “El que quiere hacer algo, encontrará un medio; el que no, encontrará una excusa”

39 Muchas gracias por su atención.
INTI Mar del Plata Marcelo T. de Alvear 1168 (B7603AAX) Mar del Plata Buenos Aires, Argentina (0223) Int. 305 Agosto de 2010