COMPETENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN Ponentes: Sahira Barrios Regina Budar Adriana Carmona Enrique Hescandon Edith Márquez Rebeca P. Mayesffer.

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1 COMPETENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN Ponentes: Sahira Barrios Regina Budar Adriana Carmona Enrique Hescandon Edith Márquez Rebeca P. Mayesffer

2 COMPETENCIA: Un concepto mundial Ponente: Adriana Carmona

3 usuariosusos Competencias Aptitudes Creciente interés en “competencia”  diferentes puntos de vista. Aclarar uso de las competencias. Puntos fundamentales  panear análisis y desarrollo Factores influyentes: culturales, de conducta o multinacionales

4 Definicion del problema Definición de “competencia” Sin una aclaración de conceptos y terminologías  análisis costosos y perdida de tiempo” Supocicion no expresada: “Desarrollo de competencias o aptitudes mejorara el desempeño” Incorrecto e ilogico La produccion de competencias proporcionara... ¡competencias! Factor fundamental  La forma de utilizar las competencias Primeros pasos

5 ¿Por donde comenzar? Ejemplo: Planear e instrumentar un proyecto para analizar un marco de competencias para los gerentes ¿Cual debería de ser la primera pregunta?

6 ¿Cuál es el propósito del marco de competencias? Definir con claridad la función de gerente Identificar las habilidades ejecutivas que se poseen Decidir lo que se necesita que posean los gerentes del futuro

7 Suposiciones de ideas comunes: El encargado: Competencia sinónimo habilidades Competencia sinónimo habilidades Analizar y definir las competencias para una función ejecutiva  Identificar niveles actuales de habilidades individuales ¿El análisis trata sobre la función o sobre las personas que desempeñan la función? Identificar las competencias que se requieren o las que hoy en día disponen los ocupantes Confusión en dos niveles:

8 R3= Decidir lo que se necesita que posean los gerentes del futuro Planes futuros, ve hacia delante. No sabe la forma que define “competencia” ¡Nunca suponer nada! Aclara: Por que se requiere el maraco de competencias Cuales son los planes para el uso a futuro Cual es la idea generalizada del termino “competencia”

9 ¿Por qué necesita usted un marco de competencia? Ponente: Sahira Barrios

10 Es importante tener un marco completo de competencia con respecto a la empresa ya que es necesaria a fin de elegir las técnicas y herramientas adecuadas para el análisis y desarrollo.

11 ¿Competencias o aptitudes? Competencias: Este término se refiere a las competencias ocupacionales que se basan en los resultados. Definen las expectativas de desarrollo en el puesto en términos de rendimiento. Aptitudes: Se refiere a descripciones del desempeño con base en la conducta. Describe los aportes que ayudan a lograr un desempeño exitoso en el trabajo.

12 Por lo tanto… - Las competencias tratan acerca del trabajo y sus logros -Las competencias tratan acerca del trabajo y sus logros - Las aptitudes hablan acerca de las personas que realizan el trabajo. -Las aptitudes hablan acerca de las personas que realizan el trabajo. Para plantear adecuadamente el proyecto, es precioso llegar a una idea común en este tema.

13 ¿Qué habilidades se necesitan? Ponente: Edith Márquez

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15 Personas adecuadas Habilidades adecuadas Análisis y desarrollo del marco de competencias

16 Funciones, papeles, tareas, trabajos, habilidades, procesos y procedimiento Ponente: Rebeca P. Mayesffer Cano

17 La idea clara de estos términos es IMPORTANTE. La idea clara de estos términos es IMPORTANTE. ¿Cómo saber qué voy a trabajar si no se lo que significa?

18 Función Propósito de una actividad de trabajo o de una amplia área de actividad de trabajo.

19 Papel Grupos específicos efectúan un área de actividad de trabajo dentro de una organización Consultoría Recursos humanos

20 Puesto Área definida de trabajo relacionada con uno de los ocupantes del puesto, o bien con un número de personas que realizan idénticas actividades de trabajo. Recursos Humanos Encargados de Reclutamiento Encargados de sueldos y salarios Encargados de desarrollo Organizacional

21 Tarea Un componente de una actividad de trabajo en un puesto Encargados de reclutamiento SecretarioEntrevistado r Observador

22 Habilidad Capacidades adquiridas que se aplican a las actividades Observar el lenguaje analógico y digital Hacer preguntas adecuadas a la entrevista

23 Proceso Etapas de la actividad en el trabajo

24 Procedimientos Requerimientos específicos para cada etapa de la actividad de trabajo.

25 Planeación del análisis Ponente: Enrique Hescandon

26 Planeación para el análisis 1.-Es necesario desarrollar competencias y aptitudes a fin de: 2.-Las expectativas para el uso de competencias y aptitudes son: 3.- Las competencias y aptitudes se desarrollarán para los siguientes grupos: 4.- Se requieren competencias y aptitudes para reflejar el desempeño necesario(marcar la respuesta correcta) Hoy en día A futuro 6.- Existe una idea común sobre el significado de la competencia entre: a) ¿El grupo de administración del proyecto? b) ¿El grupo objetivo? c) ¿La organización? Si/no 7.-Los participantes fundamentales de este proyecto son:

27 PASO 1 Identificar los componentes ¿Cuál es el objetivo del puesto? PASO 2 Analizar relación de componentes ¿Cómo se hace? PASO 3 Reestructurar los componentes ¿Cómo mejorarlo? ¿Cómo aprenderlo?

28 Selección de técnicas y herramientas Uso que se pretende dar al marco de competencia:Utilizar las técnicas y herramientas que aparecen en la sección: Reestructuración¿Cuál es el objetivo del puesto? Diseño de capacitación¿Cómo mejorarlo? ¿Cómo aprenderlo? Procedimientos e instrucciones de trabajo¿Cómo se hace? ¿Cómo mejorarlo? Procesos¿Cómo se hace? Auditoría de habilidades¿Cómo se hace? ¿Cómo aprenderlo?

29 Determinar el alcance del análisis. Descripción: ¿Por qué es necesario el proyecto, cuál es el uso que se pretende dar a las competencias a desarrollar y los principales usuarios. Meta del proyecto: Objetivo general Objetivos del proyecto: Anotar objetivos globales. Recursos: Personas, finanzas, alojamiento, etc. Administración: Gerente del proyecto y líneas de responsabilidades. Evaluación: Métodos acordados para la evaluación de resultados del análisis y evaluación a largo plazo del uso del marco de competencias. Técnicas y Herramientas:

30 Propósitos y usos de la evaluación con base a las competencias Ponente: Edith Márquez

31 Técnica de función de puesto Ponente: Adriana Carmona

32 Cuándo utilizar la técnica de función de puesto Analizar puestos. Dividir un puesto en las funciones que lo constituyen Identificar habilidades

33 Cómo utilizar la técnica Talleres con un grupo de ocupantes del puesto (ejecutantes maestros). Entrevistas individuales (ejecutantes maestros). Revisar los puestos  habilidades fundamentales Identificar  información, contexto y personas relacionadas con cada función

34 Revisar la función de puesto (habilidades) Identificar las funciones relacionadas en el puesto relacionadas con el puesto Identificar acciones e información específicas Escribir las declaraciones de tarea Paso a paso

35 Descripción de puesto (habilidades) Calcular Analizar Descripcion Desempeñar operaciones aritméticas para planear, verificar o comparar el progreso. Examinar, comprobar y evaluar la información utilizando los procedimientos y alineamientos estándar. Descripción de puesto (habilidades) Calcular Declaraciones de tarea Recibir los requerimientos de normas y resultados. Calcular las calibraciones para mejorar el progreso.

36 Técnica de Matriz de Tareas Ponente: Rebeca P. Mayesffer

37 ¿Cuando utilizar esta técnica? Organizar las acciones de puesto o función. Propósito que los ocupantes puedan identificar las declaraciones de tarea. Mejor con tareas de bajo nivel, pocas acciones básicas con varias personas.

38 ¿Cómo utilizar la técnica? Adaptar las Declaraciones de Tarea 1. Revise documentos relativos al puesto 2.Identificar todas las acciones y todos los objetos sobre los que actúan 3. Asigne jerarquías a todos los objetos y enumerarlos 4. Enumerar acciones en la parte superior de la hoja de matriz 5. Revisar matriz con ocupantes de puesto, agregar o quitar acción 6. Redactar de nuevo de manera más formal

39 Ejemplo

40 Ventajas Forma útil de hacer participar en el análisis a los ocupantes de los puestos Desventajas Especifico en tareas y no se adaptará bien al uso en altos niveles de generalidad.

41 Técnica de diagrama de operaciones Ponente: Enrique Hescandon

42 Diagrama de operaciones Sirve para registrar, clasificar, vigilar o planear mejoras a las acciones y los sentidos que se requieren para los trabajos calificados, identifica criterios de desempeño o para preparar programas de capacitación. 1.- Observar las actividades y registrar en detalle las actividades y sentidos que se utilizan. 2.-Diseñar el diagrama que deberá tener columnas relativas a la mano derecha e izquierda, el tipo de actividad, los sentidos y el tiempo. 3.-Observar y registrar el desempeño en el diagrama 4.-Entrevistar al ocupante del puesto para aclarar y modificar el diagrama 5.-Clasificar actividades y resumirlas 6.-Diagrama final

43 Tipo de actividad: Actividad Mano izquierda Mano derecha SentidosComentarios Tiempo

44 Técnica de Conteo de conductas Ponente: Sahira Barrios

45 Cuándo utilizar esta técnica Para definir las diferencias entre un desempeño eficaz en el puesto y otro ineficaz, así como para determinar si las conductas de hecho influyen en los resultados del desempeño.

46 Cómo utilizar esta técnica Primero, es precioso identificar las conductas que tienen impacto e influyen los requerimientos de la función. El trabajo con los gerentes y los “ejecutantes maestros” para convenir en las conductas observables que se relacionan con las entradas a la función, el proceso y las salidas. Elegir las conductas haciendo las siguientes preguntas:

47 ¿Es posible observar la conducta?¿Es posible observar la conducta? ¿Es posible medir la conducta?¿Es posible medir la conducta? Si la respuesta a ambas preguntas es negativa, no es posible utilizar esa conducta para es este tipo de análisis.

48 A continuación, se identifica a ocupantes del puesto que logran distintos resultados. Incluir en el grupo a ejecutantes deficientes, promedio y excelentes. Asegurarse que existe una diferencia verdadera en los resultados que se logran entre los miembros del grupo.

49 Para medir el potencial de desempeño, elegir una de las mediciones observables de resultados que se haya escogido en el primer paso y medirlo tanto para un ejecutante maestro como para uno promedio y después dividir el rendimiento “maestro” entre el “promedio”

50 Rendimiento del ejecutante maestro _________________________________ = Potencial para mejorar el desempeño Rendimiento del ejecutante promedio El potencial para mejorar el desempeño resultante indica que tanto mejor es el rendimiento del ejecutante maestro: es decir, el potencial para mejorar el desempeño. Un índice de 1.0 significa que no existe diferencia entre el ejecutante maestro y el promedio. Un índice de 4.0 significaría que el ejecutante maestro es 4 veces mejor.

51 Ventajas y desventajas Ventajas: Esta técnica se enfoca en las conductas reales y pretende producir resultados mesurables. Desventajas: El enfoque en la conducta evita observar otros posibles defectos y problemas, y no ayudará a identificar deficiencias en las habilidades relacionadas en el trabajo, así como necesidades de capacitación.

52 Técnica de la ayuda en la capacitación guiada Ponente: Edith Márquez

53 cotejar los resultados del análisis y preparar una ayuda en el puesto, a fin de colaborar con la capacitación. Preparar la capacitación Revelar la tarea Ilustrar la tarea Practica directa Analizar las preguntas Documentar la capacitación

54 Función o puesto: Funciones: Beneficios: Herramientas, equipo, materiales: Pasos necesarios para llevar a cabo la tarea: Registro del contacto Nombre______________________________ ____________________________________ Empresa:_____________________________ Teléfono_____________________________ Correo:______________________________ Fecha:_______________________________ Preguntas de discusión : ¿Qué ocurriría si…..? ¿Qué pasa si…….? Respuestas: Desempeño del empleado:  Excelente  Competente  Se identificaron necesidades de capacitación Capacitación necesaria:

55 Coffee break

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