Gestión de proyectos Relator Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados Cooperan: Víctor Silva.

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1 Gestión de proyectos Relator Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados Cooperan: Víctor Silva B., Hernán Osorio W. y Juan Cubillos B. Ingenieros Civiles Industriales, Integrantes del equipo de Evolución, Centro de Estudios Avanzados Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

2 Lenguaje común Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

3 El Problema La mala calidad de los proyectos en las organizaciones públicas y privadas provoca pérdidas anuales por miles de millones de dólares a esas mismas empresas y mucho más en el medio, siendo un generador de pobreza Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

4 La Solución Incorporar un proceso de gestión de proyectos para trabajar con calidad (las organizaciones que lo han hecho redujeron su costo por malos proyectos prácticamente a cero) Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

5 Incorporar la Visión Sistémica (VS)
Hablamos de pensamiento sistémico, enfoque sistémico, aceptación del caos y de la complejidad, visión aérea... Es un paradigma nuevo, de visión amplia, “ve” las conexiones Palabras clave: viabilidad, autoorganización, sinergia, autorregulación, autonomía Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

6 Dirección del cambio en la VS
Síntesis: ubicar el sistema en su entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones. Luego entender la misión del sistema mayor al que pertenece, la misión propia y la de los elementos que le rodean. Después alinear intereses ¿Qué queremos? y ¿por qué? Visionar Realidad actual Ideal Factible Gestión de Proyectos, Juan Bravo C. 6

7 ¿Cómo aplicar la VS a la Gestión de proyectos?
Conocer bien el problema Reconocer la importancia de la información Buscar varias soluciones Comenzar desde una visión de conjunto Enfatizar la coordinación y la comunicación Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

8 Módulos Trabajar metodológicamente Etapas genéricas
Prácticas transversales Buena gestión del proyecto Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

9 Módulo 1. Trabajar metodológicamente
Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

10 Trabajar metodológicamente
Tres temas: ¿Qué es método? Método GSP Modelo integral del cambio Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

11 Tema 1: ¿Qué es método? Definición de método
Gestión de riesgos en el proyecto ¿Por qué trabajar con método? Agregar valor Efecto de retroalimentación positiva Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

12 Definición de método a t $ Gestionar los riesgos
Es guiar el desarrollo de proyectos de acuerdo con normas y procedimientos definidos Es un continuo que comienza desde una necesidad hasta aplicar mejora continua sobre la solución. Debe ser completo Calidad según rango de costos (grados) y expectativas Variables clásicas que deben ser atendidas Tiempo, costo y alcance Recomendación: pared inamovible del plazo Gestionar los riesgos $ t a Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

13 Gestión de riesgos en el proyecto
Comenzar desde un patrón de riesgos críticos en la organización (también patrones de las demás prácticas transversales) Identificar y priorizar Actuar: asumir el riesgo, minimizar, traspasar Realizar seguimiento Retroalimentar el patrón R = C x P La magnitud del riesgo (R) se obtiene multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P). Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

14 ¿Por qué trabajar con método?
Toda organización necesita un método formal Disminuye los riesgos de los proyectos (o ¿las certezas de atrasos y costos excedidos?) La globalización obliga a la certificación El desafío de la calidad es ineludible Se disminuyen costos ocultos Se logra trazabilidad Por agregar valor Costo de la no calidad 20 40 60 80 100 Costo de la calidad Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

15 Agregar valor Todo proyecto está enfocado en el cliente (ciudadano, paciente, usuario u otra denominación) El método lleva a descubrir verdaderas necesidades y soluciones creativas Se incrementa cada vez más lo relevante (efecto de retroalimentación positiva) Con método las personas normales tienen rendimientos excepcionales (cubo Rubik, el proceso es repetitivo) Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

16 Efecto de retroalimentación positiva
Una variable se incrementa cada vez más Aumentar el volumen de extracción en una mina Aumentar la calidad de un producto Aumentar la satisfacción del cliente Aumentar la investigación Una variable se reduce cada vez más Disminuir la contaminación en Puchuncaví (FRV) Disminuir la impuntualidad Disminuir reclamos de clientes Disminuir pobreza Hasta llegar a la necesidad superada Ya no se necesitan ruedas de carreta Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

17 Tema 2. Método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos)
CFADIDO Método genérico Incorpora la calidad La Gestión de la calidad Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

18 CFADIDO Concepción 28 prácticas transversales Factibilidad Análisis
Diseño Implementación Despliegue Operación / Mejora continua 28 prácticas transversales Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

19 Método Genérico Abierto Con etapas genéricas
Amplio uso de técnicas del medio Con apoyo de herramientas existentes Aplica desde la estrategia de la organización y los procesos del negocio Aprovecha el “Efecto Consultor”, incorporando apoyo externo en todo proyecto relevante para la organización Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

20 Incorpora la calidad Adhesión a estándares y normas de calidad
Actualización Información de calidad Pragmatismo Curso normal de los eventos (el camino correcto de un flujo para modelos visuales) SPPP (Simplificar Procesos y Potenciar Personas) Adaptación a proyectos específicos Pasión por conocer la finalidad, el para qué Objetivos, resultados, propósito alineado, etc… Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

21 La gestión de la calidad
Control de calidad: clásico, sólo reacción Autocontrol: agrega participación y más compromiso Aseguramiento de la calidad: incorpora el concepto de proceso y de prevención Gestión de la calidad: suma al cliente, la productividad y el trabajo en equipo para lograr finalidades Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

22 Tema 3: Modelo integral del cambio
Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

23 “La mesa” Dirección estratégica Las personas son la clave
Rediseño de procesos Estructura firme, liviana y flexible Todos los negocios son de alta tecnología Los veremos a continuación... Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

24 Dirección estratégica
Conocer la misión del sistema de negocios Alinear la necesidad con la estrategia de la organización Conocer o definir los aspectos estratégicos (visión, misión, valores, etc… ) de la organización y de cada proyecto Aplicar liderazgo estratégico Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

25 Las personas son la clave
Empoderamiento y participación Sensibilización y capacitación Gestión del cambio Motivación y productividad Responsabilidad Social Negociación Buena comunicación y trabajo en equipo Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

26 Rediseño de procesos Tener un mapa de procesos Levantar procesos
Mejorar o Rediseñar los procesos Aplicar técnicas relacionadas con la mayor productividad e los procesos: Integralidad, Kanban, JIT, flujos tensados, etc. Procesos de la estrategia Procesos del negocio de apoyo Entorno Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

27 Estructura firme, liviana y flexible
Nuevas funciones y cargos Un pterodáctilo no es una mariposa grande Trabajo en equipo Externalización Empoderar Fluidez de la información Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

28 Alta Tecnología UML Orientación a Objetos Desarrollo en espiral
Uso de componentes reutilizables de software Enlace con herramientas CASE Amplia orientación a la calidad (en línea con CMM, ISO 9000 y Tick IT). Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

29 Módulo 2. Etapas genéricas
Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

30 Módulo 2. Etapas genéricas
Etapa 1. Concepción Etapa 2. Factibilidad Etapa 3. Análisis Etapa 4. Diseño Etapa 5. Implementación Etapa 6. despliegue Etapa 7. Operación Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

31 Concepción Desde la dirección estratégica Desde una confusión
Definiciones estratégicas Plan estratégico Desde una confusión Proceso: desde síntomas hasta causas raíces Enunciado del problema (iterativo) Evaluación del problema: costos, ubicación, descripción, urgencia... Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

32 Factibilidad Planteamiento de alternativas (visionar)
Restricciones de la solución Evaluación de cada alternativa Evaluación comparativa Decisión y plan de proyecto Algunas técnicas en la etapa de factibilidad: Evaluación financiera y técnicas de evaluación de programas y proyectos. Metodología de Marco Lógico (MML) Análisis costo-beneficio para la evaluación social de proyectos Idealización y creatividad Planificación de proyectos Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

33 Análisis Desde modelo integral del cambio (la mesa, también llamado modelo de negocios) Todo comienza desde los procesos Veremos mapas de procesos y flujogramas de información Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

34 Modelamiento visual de procesos
Mapa de procesos Flujograma de información del proceso Listas de tareas de la actividad Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar… Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

35 Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

36 Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

37 Gestión de Proyectos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

38 Relación del FI con UML Actividad del FI Caso de uso de alto nivel
Despachador Terminal en Bodega Entregar Entregar Busca el producto… Usa el lector de código de Nota: una actividad barras para leer la etiqueta computacional del de cada producto vendido FI s e transforma En el sistema se en un Caso de Uso rebaja el saldo de alto nivel Entrega el producto… Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

39 Diseño De todo el modelo de negocios
Personas: sensibilización, capacitación y nuevas labores Procesos en detalle: procedimientos, puntos de control... La nueva estructura, ambiente físico y cultural Propuesta para adquisición de hardware y software Diseño del software Clave: coordinar a todos los actores y conocer características de un buen diseño Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

40 Implementación Realizar, construir o implementar
Construcción, Pruebas unitarias, Pruebas generales Aceptación de las pruebas, Instalación piloto Integración, pruebas finales e inspecciones Incorporación de seguridad y auditoría Puesta en marcha y período de prueba Capacitar, capacitar y... capacitar Completar la documentación Asegurarse que efectivamente la solución se usa y gestión del cambio Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

41 Despliegue Disponibilidad de equipamiento computacional, software y licencias Documentación: manuales de usuario, del sistema, ayudas en línea, etc… Implementación de una mesa de ayuda Capacitación Instalación personalizada Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

42 Durante la Operación Procedimiento de aceptación de requerimientos menores Operación de una mesa de ayuda Operación regular de la aplicación Considerar seguridad y auditoría Seguimiento del proyecto ¿Nuevo ciclo de desarrollo? Enlace con el mejoramiento continuo Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

43 Acerca de las etapas del GSP
Siempre hay una decisión antes de pasar a otra etapa La decisión incluye retroalimentación respecto a la etapa anterior y la siguiente Se puede manejar una ficha por cada etapa. Es un informe con un formato definido La entrada a la etapa siguiente es la ficha de salida de la etapa anterior, con la decisión y observaciones del comité correspondiente. Incluye la designación del equipo de trabajo. Siempre se tiene a la vista la ficha relacionada con la necesidad y las soluciones que se han ido dando. Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

44 Módulo 3. Prácticas transversales
Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

45 Prácticas transversales
1. DIRECCIÓN DEL PROYECTO 2. PLAN DE LA ETAPA 3. EXPOSICIÓN DE LOS PLANES 4. RETROALIMENTACIÓN 5. EL EQUIPO DE TRABAJO 6. ENTREVISTAS 7. COMUNICACIÓN 8. INFORMES 9. TÉCNICAS 10. HERRAMIENTAS DE APOYO 11. TRAZABILIDAD 12. QUICK WINS 13. COSTOS Y DURACIÓN 14. GESTIÓN DE RIESGOS 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD 16. RESPONSABILIDAD SOCIAL 17. INSERCIÓN 18. ORIENTACIÓN AL CLIENTE 19. SENSIBILIZACIÓN 20. CAPACITACIÓN 21. SEGUIMIENTO 22. CUIDAR LA SOLUCIÓN ANTERIOR 23. CONTINUIDAD OPERACIONAL 24. RECURSOS FÍSICOS DEL PROYECTO 25. KILL TIME 26. CONTROL DE CAMBIOS 27. GESTIÓN DEL CAMBIO 28. GESTIÓN DE PROVEEDORES Planes y políticas en cada caso, se capitaliza el aprendizaje Efecto de la Gestión del Conocimiento (GC) Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

46 Módulo 4. Buena gestión del proyecto
Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

47 Buena gestión del proyecto
Técnicas relacionadas Estructura relacionada Las mejores prácticas Factores de éxito Claves de la implantación de método (y mapas) Gestión de Proyectos: visión global Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

48 Técnicas relacionadas
Modelamiento de datos Enfoque al problema Métodos centrados en el problema (Ishikawa, los porqué, etc.) UML Desarrollo en espiral Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

49 Estructura relacionada
Área de Gestión de Procesos Mapa de procesos / Normas y procedimientos / Rediseño programado Áreas de Gestión de Calidad, Auditoría, Sistemas, Planificación, Riesgos, Control de Gestión, Gestión de la demanda y QA (Quality Assurance) Oficina de gestión de proyectos UTP (Unidad Técnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office) Mapa de proyectos, método completo y atribuciones para respetarlo Área de Estudio de Proyectos Mapas de mejores prácticas, gestión de iniciativas (desde síntomas), detección de necesidades y evaluación de proyectos Área de Mejora Continua Programa formal para desarrollo y seguimiento (i.e. PDCA) Área de Desarrollo Dirección y coordinación de proyectos con modelación e implementación interna o externa Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

50 Por ejemplo, un Área de Estudios
Es una forma de detección de oportunidades Puede ser externalizada Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

51 Las mejores prácticas Estándares Adaptar a la organización
Aplicar y perfeccionar Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) Proyectos breves, no más de seis meses. Aplicar Pareto en cuanto a resolver lo relevante de la necesidad Énfasis en aclarar bien la necesidad Foco en las fortalezas FD FO VC Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

52 Factores de éxito Segundo plano (fondo): Factores de éxito
Factores de éxito (hechos) Visión Sistémica Análisis de Riesgos Orientación al cliente Inserción Proyectos Entorno: energía Primer plano: Modelo de negocios Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

53 Claves de la implantación de método
Clave 1. Visión de conjunto (mapas) Mapa de Mejores Prácticas Mapa de Proyectos Mapa de Procesos Mapa de Sistemas computacionales Clave 2. Mínimo indispensable Ley de los pocos críticos de Pareto (no necesariamente 80-20) Clave 3. Participación de todos los actores Clave 4. Circularidad (círculos virtuosos) Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

54 Mapa de Mejores Prácticas
Meditación Buen trabajo en equipo Liderazgo Alcance definido Eventos destacados En tiempo y costo Participa el usuario Buen plan Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

55 Mapa de proyectos Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

56 Mapa de sistemas computacionales
Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

57 Gestión de Proyectos: visión global
Prácticas transversales Técnicas y herramientas de apoyo Contexto del modelo de negocios Comunicación del proyecto Verificación de la calidad Exposición de los planes Programación (Gantt) Control de cambios Emoción y sensibilización Responsabilidad social Orientación al cliente Gestión del cambio Hitos y seguimiento Análisis de riesgos Equipo de trabajo Retroalimentación Documentación Capacitación Inserción Duración Kill time Costos Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad, seguimiento, comunicación, etc. Etapas del proyecto Concepción Factibilidad Análisis Diseño Implementación Despliegue Operación Condiciones de entrada y entregables por cada etapa Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

58 Se puede profundizar... Emoción: (re)encantar, hacer propio, encontrar la magia, motivar (historia, patria, R.S., productividad...) intensidad Comunicación: brochure, extensiones diferentes, información actualizada, dentro y fuera de la organización, souvenirs... Más: administración de la configuración, coherencia estructural entre lo pequeño y lo grande (el cambio empieza por uno mismo), alinear con la estrategia, trazabilidad, certificación, equipos de gestión y de alta dirección, continuidad operacional, indicadores, estructura física, presentación, esquema de vasos comunicantes, ARO, etc... Cada etapa puede ser realizada por compañías diferentes Base en un modelo de negocios planteado en el análisis y detallado en diseño Fase Modelar Concepción Fase Realizar Fase Mejora continua Factibilidad Análisis Diseño Implementación Despliegue Operación Fase Estudio Investigación o prospección Qué Cómo Inicio del proyecto Gestión de Proyectos, Juan Bravo C. Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

59 Con método las personas normales tienen rendimientos excepcionales
En conclusión Aplica la VS: Círculos Virtuosos (no lineal) y más Patrones de Prácticas Transversales Desarrollo en espiral (Pareto, lo relevante) Visión global en todo momento Orientación al cliente Cuantifica todo Con método las personas normales tienen rendimientos excepcionales Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.

60 Anexo 1: Aportes del PMI PMI son las siglas del Project Management Institute, una organización de clase mundial que recoge las mejores prácticas para la realización de proyectos y las presenta en documentos, uno de los más relevantes es el PMBOKGuide Existe una organización local en la mayoría de los países de Latinoamérica, son llamados “Capítulos” Gestión de Proyectos, Juan Bravo C.